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二、 我对公司PSS业务现行模式的认识与思考。 公司对自己所从事的业务定义为PSS，即赠品服务供应商。并提出PSS服务能力包括市场调研分析、客户需求分析、赠品投放策略建议、创意性解决方案提出；供应能力包括对上游渠道的系统细分、优化、整合以提供优势成本，优秀的风险控制和流程控制。同时针对竞争对手广告公司和礼品制造商，提出了前者解决不了供应问题而后者解决不了前期服务的观点。 这样的理论现在看来都相当吸引人，相当的完美。 而实际情况却是，客户并不需要我们前期的那么多的服务，他们需要的，仅仅只是产品的图品以及产品的实样，即使我们有这样的能力也得不到体现。然后客户更是实事求是地拿出了招标的办法，来解决优势成本的问题，谁具有优势成本，招标结果一公布就知道了。 而阿里巴巴模式的流行，也使得我们对上游渠道的细分优化整合变得苍白。广告公司与我们一样，大家通过同样的渠道去实现了供应的问题。 从这里，我们可以看出，大家站在同一起跑线上了。 不，不对。 我们具备了广告公司的策划、设计能力了吗？ 我们具备制造商（厂家）的成本控制能力？ 这需要提到的还有话语权的问题。什么是话语权？谁说的话有公信力话语权就掌握在谁手上。比如，我提出乐活的概念，并没有引起任何人的关注，但是公司的高级经理提出同样的概念，却能引起大家的广泛的讨论。同样的，即便我们具备了广告公司的策划设计能力，同样一份方案做出来拿到客户面前，他们肯定会选择广告公司的，因为广告公司掌握了话语权。 而面对厂家，我们一次次强调我们不怕招标，是，我们中标了，但是中标的产品利润率低得可怜，公司为此却要付出更多的人力资源，背上沉重的现金流。 说到现金流，这也许是我们唯一的优势了，就是在风险控制方面，我们帮助客户承担产品质量风险，然后帮助供应商承担了资金风险，而正是这一点，使得我们的现金流变得不通畅。 我是学历史出身的，我的思维模式会习惯性的去关注去借鉴别人的发展。同样的，在同样的领域，我挑了几个好的企业去关注，并且是现在看起来发展最好的企业。首先是元隆雅图，这个几乎是行业的领头人。它跟公司也最为相似，都是做终端客户的。当然，唯一不同的可能是客户结构，它拥有了摩托罗拉这样的大型客户，可以支撑起整个企业的发展。 元隆雅图的老总孙震，看报道，说他原先在大学里教广告传播学的；而陈总您是学理工科，也许是这样的学术背景造成了双方在思维模式上的不同。元隆雅图从成立到发展，逐步深化了其设计策划能力，以广告公司为母体，做的却是赠品的生意。而您和公司，将眼光聚焦于产品上，力图在产品供应上能够有所突破，走到现在，更像一个贸易公司了。 我在上面讲到话语权的问题，而这个广告公司的母体，为他们掌握了话语权，而他们的策划设计能力，我不敢妄下评论，至少据05年的报道，他们有将近十个人的设计师队伍，Moto的赠品，市面上也是可见的。而在后来，元隆雅图又成立自己的物流公司，建立起自己的物流体系，至少在配置上更加符合大型外企的要求。 然后是吉之礼，吉之礼又是另外一个模式，它的模式跟公司差距相对较远，它将自己的客户锁定在礼品公司上，让这些大大小小的礼品公司去给他们做生意，而他们专注于产品的策划、设计、开发以及上游供应商的整合上面。以另外的眼光而论，他们做的真正是一个平台，一个强大的礼品开发供应平台。我不知道吉之礼的真实情况如何，单凭现在他们的规模来看，似乎，他们这一模式是成功的。 如果要勉强挑一个共同点，上面两家公司的共同点在于着眼产品的策划、设计上，以此为优势点，进一步展开优化供应渠道。 下面要谈到的，是跟您一样将眼光放在产品上面的。 上海博品，礼品展上看到其大规模的展览。大致了解一下，他们属于工贸公司，他们的关注点自然不会在产品的设计和策划上了，他们关注产品本身，选择了做品牌的路子。一方面，他们是国内迪斯尼品牌的一大授权商；另外一方面，他们逐步建立起礼想家的品牌。根据现在礼想家的知名度，以及迪斯尼系列产品的走俏，他们的品牌道路走对了。 现在广州冠盛，因为业务关系，跟他们有过一些接触，我发现也在走这一路子。他们同样是迪斯尼的授权商，另外一方面他们也在做自己的品牌，我在卓越网上面看到了他们冠盛牌子的东西。 还有云中鹤，据他们企业官方网站介绍，他们拥有了斯顿、攀能、乐仕居这几个品牌。当然，现在我知道这些根本不能算是品牌，但他们在礼品业的渠道已经打通，品牌知名度通过网络也得到有效传播。 以上这些，都是走品牌路线的。 并不是我妄自菲薄，在现在PSS业务上，我在公司确实遇到很大的困惑：我们都知道要销售产品的最好时机是在客户方案的前期策划做出之前，但是我们根本没有能力进入到他们的前期策划，我们的策划设计能力也跟不上；我们没有属于自己的东西，在网络上盲目的或者根据客户很具体的要求进行搜索，完全被客户牵着走；激烈的竞争，我们常常要考虑会被竞争对手打的问题，各种材质类型的产品，我不知道我们优势产品是什么；组合套装，要考虑的可行性因素太多了。 说到底了，就是我们的核心竞争力到底在哪里？ 这个问题在公司待了半年的我，没有找到，常常感到无所适从。 我们没办法在策划和设计上走在别人前面，品牌的道路也没走出来。当然，这与我们的客户结构关系很大。珠海总部的客户以家电行业为主，家电行业客户目光相当地土，长期以来，做来做去的东西没有多大的变化，他们不需要在品牌，也不需要花哨的设计策划，长期服务于这类型的客户，公司没有转变的理由。 而目前这类型客户最大的问题在于他们都采取了招标的方式，这使得产品的利润率大大降低。过低的利润低使得这类型的客户不再可以作为公司的盈利增长点。 总结：我的困惑在于公司PSS业务现行模式类似贸易公司型，做大客户营销时难以找到突出的核心竞争力。
三、 我对公司GGG产品业务的认识与思考； 公司GGG自有产品（主要为三种新工艺的陶瓷产品，有极为良好的合作厂家的产品），据您的介绍，大概在两三年前就开始了。我很疑惑，为什么两三年前一直在做的产品，品牌一直难产？ 周六的培训我没去，我表示歉意，不是我不想去，实在是因为身体的原因。半年来我只跟您请过两次家，一次是连续感冒四个星期没好，我只能请假休息，一次就是现在。我并不是一个随便请假的人。 不过我知道培训的主要内容大概是营销理论中的4P及 我们的GGG品牌，我不知道推出的初衷是如何，以后又是如何发展的。半年来，我见到的是产品公司的同事，不断为这个产品奔忙，研究，看起来，用个您不爱听的词来形容，是闭门造车。只是一味想着在技术上如何去实现它，却没有想过如何推出，市场反映会如何。 当然，原因可以很多，这不是我一个刚进公司的AE可以了解到的。只是觉得成立这样一个部门，都已经几年了，晶纹釉、丹霞釉产品别人已经将其推上市，唯一有把握可行的只剩下镀钛产品。实在是有点浪费。 |
