红杉资本沈南鹏纵观其十余年来投资并成功退出的多个项目，作为一个个人投资者和机构投资者，他发现绝大多数企业并没有什么高精尖的技术，但是他们的共同点是模式创新，从携程到如家，从人和商业到乡村基，从麦考林到东方风行，无一不是开创了各自领域的先河。因而，沈南鹏认为，模式创新比技术创新更适用于中国市场。

趋势4：品类细分突围

　　近几年，越来越多的企业把创建新的品类作为自身品牌战略的重要组成部分。品类创新并非追赶潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，理性地认识品类战略能给企业带来更大价值。当下企业的品类创新存在哪些误区？中国市场品类创新的机会何在？

　　中国企业的品类战略

　　文/张 云?

　　2010年，伴随品类战略观念和方法的传播及企业实践的不断深入，越来越多的中国企业把品类创新和品类战略当做企业的核心战略，各个行业中的品类创新如火如荼，新品类不断涌现：在IT行业，触屏电脑、电子阅读器引人关注；在手机行业，继拍照手机之后，智能手机、音乐手机甚至女性手机不断推出；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段；饮料行业的品类创新更为抢眼，加汽果汁、高端矿泉水、果味功能饮料相继上市。

　　企业品类创新的五种误区

　　与企业品类创新的热潮相对应的是，由于对品类战略缺乏正确的理解和认识，一些企业正陷入种种误区：

　　误区一：以融合创造新品类

　　分化是商业发展的动力所在，也是品类发展的必然趋势，任何行业或者品类要获得成长，必然走向分化而非融合。分化在各个领域里都在发生，在瓶装饮料领域，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进一步分化，分化出高端矿泉水。

　　然而，一些企业显然更喜欢与分化相反的概念：融合，因为融合这个概念更具有创意性和想象力。在国内市场，娃哈哈的营养快线取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业视之为融合式品类创新的成功，这是一种误解。实际上，在营养快线之前，果汁加牛奶的产品早已诞生过，那就是国内牛奶企业都推出过的“风味奶”，但这个产品并未取得成功。而在消费者在认知中，把营养快线当做一种营养饮料，而非果汁牛奶。

　　正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品类都以失败而告终，包括：咖啡可乐咖啡和可乐的融合，啤儿茶爽啤酒和绿茶的融合，奶咖奶与咖啡的融合。甚至可口可乐公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同样没有成功。

　　实际上，以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，微软曾经为此耗费了数十亿美金，没有获得任何进展。国内的家电企业TCL也曾经为3C电视投入巨资，但至今没有多少收获。相反，电视机的分化却不断进行中，新的品类包括液晶电视、等离子电视以及具有巨大潜力的3D电视。

　　同样，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，蒙牛、伊利等企业不但尝试过在牛奶中加入果汁、谷物，甚至还加入果粒橙，但没有一个取得成功。而乳业行业真正取得成功的品类都是由分化诞生的：高档牛奶、儿童奶、早餐奶。

　　误区二：忽视品类化

　　仅找到分化机会或者概念并不能诞生新品类，新品类的形成过程实际是分化机会的品类化过程。很多企业的品类创新往往因为忽视品类化，而导致了失败，以下两种错误比较常见：

　　一是命名的错误。

　　在营销中，命名是至关重要的决策，每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑，一个品类名，一个品牌名，二者的命名要求则截然不同。品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。

　　好的品类名，如维生素水、葡萄糖饮料、绿茶、无糖绿茶，都是简洁、清晰、容易理解的品类名。好的品牌则如可口可乐、白加黑、喜力、护彤、帮宝适等。然而，在实践中，企业往往采取了相反的策略，企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会没有创意。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”。但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”的品类，也无法理解这是什么东西。

　　相对应的是，很多企业采用了通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。典型的例子是伊利的金典牛奶，很显然，对于消费者而言，金典首先联想到的是“经典”，“经典”并不具有独特性，却有明显的通用性，很多产品都有“经典”系列。类似的例子包括光明的“优+”、可口可乐推出的原叶绿茶、LG推出的竹盐等。

二是老品牌装新品类。

　　新品类应当采用新品牌。这里主要有两个原因：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常只可能最代表某一品类。当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。其次，消费者的心智更容易接受认知和接受一个标注新品牌的新品类，而对采用老品牌的新品类产品常常容易忽略。

　　蒙牛开创了高端牛奶新品类，并使用了新的品牌“特仑苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特仑苏”的名字也很好，独特、简单、上口，具有蒙古特征，符合消费者对牛奶奶源的联想。

　　从营销的历史来看，新品类的机会在绝大多数时候属于新品牌并非高端丰田，而是雷克萨斯；并非高端奔驰，而是迈巴赫。在劳力士之前，很多手表品牌都推出过高档产品，但只有劳力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企业都推出过超高端的白酒产品，但“水井坊”采用了新品牌。

　　“云烟印象”就属于新品类未使用新品牌的例子。云烟印象首创国内高档雪茄型卷烟，独特的概念和外观使其在推出的初期风靡一时，但由于继续使用了云烟品牌，云烟品牌的中档认知与该产品的高档定位明显相悖，使之丧失了一个在中华对立面建立高档品牌的机会。

　　误区三：定位欠妥

　　新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取的更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

　　洗衣液就是定位欠妥的例子。近几年，威露士、蓝月亮等企业都在对这个品类寄以厚望，投入了大量广告和营销预算，但是反响平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液与老品类洗衣粉相比有何优势？定位的切入点应当为何？几个品牌分别宣传的是“更干净”和“呵护你的衣服”，这明显不是好的切入点。消费者并不会觉得洗衣粉不能把衣服洗干净，也不会觉得洗衣粉会严重地伤害衣服。一个明显的答案是，为何既然有了洗衣粉还诞生了洗衣液？因为洗衣粉经常不能充分融化，经常会遗留在衣物上，形成污渍。这就是洗衣液定位的最佳切入点，新定位将赢得家庭主妇们的共鸣，帮助洗衣液从洗衣粉品类中争取更多市场。

　　误区四：火箭式启动

　　有行业人士认为，中国市场的特征决定企业所采用的营销战略应该是：找到一个概念，然后通过大规模的广告投入，迅速占领全国市场。毫无疑问，这代表了一部分营销人的看法，但品类发展的过程，是一个从小众到大众的过程，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。过快启动一个新品类，通常会产生两种结果：大投入，小产出，最后不得不放弃；另一种结果被我们称为火箭式启动，销量直线上升，但因为过早透支潜力，成为潮流品类，昙花一现。

　　保健酒市场的两个品牌最好地说明了这个问题，那就是劲酒和黄金酒。劲酒作为中国保健酒的开创者之一，创牌之后一直处于缓慢发展的状态，在十几年的时间里，劲酒销量达到了今天的30亿，成为保健品领域当之无愧的领导品牌。黄金酒则不然，借助五粮液的影响力和史玉柱的公关效应，黄金酒上市初期就提出“投三亿广告，年销量十亿”的目标。然而，在铺天盖地的广告之后，黄金酒的销量并没有实现火箭式的起飞，销售不瘟不火，成为中国保健酒第一品牌的目标也遥遥无期。显而易见，与黄金酒的发展方式相比，劲酒的战略更值得欣赏，如果劲酒不在战略上犯大的错误，假以时日，相信这个品牌将有机会成为保健酒品类的第一个百亿级品牌。

　　实际上，保健饮料K可品类战略的失误之一也在于火箭式的启动，甚至最近两年王老吉销量持续回落的根本原因也不在于夏枯草等负面新闻的影响，而在于短期扩张过快，属于明显的“冲高回落”。品牌的建立过程是一个缓慢的、如同飞机滑翔的过程，这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。这个过程对内是不断进行产品调整和完善，对外是不断建立信任的过程，而品牌在此过程中则逐渐累积势能，为真正的拐点做准备。

误区五：过度品类创新

　　品类创新是企业创建的核心战略，但从企业整体战略的角度看，品类创新并非越多越好，过度的品类战略稀释企业资源，分散企业竞争力，将适得其反。

　　要论中国企业品类创新的顶尖选手，非养生堂莫属。多年以来，养生堂所推出的十几个产品，无不是全新品类的开创者，其市场感觉之准确，品类化操作思路之完善，均领先于国内企业。

　　然而，开创品类仅仅是创建强大品牌的第一步，如果没有品类开创者对品类长期、持续的培育和推广，品类很难成长，品牌也很难做大。多年来，养生堂推出的品牌包括：农夫山泉、母亲牛肉、清嘴含片、农夫C打、成长快乐、农夫果园、养生堂龟鳖丸、朵而、水溶C100等。这些品牌中以农夫山泉最具有潜力，如养生堂能集中兵力发展该品牌，中国的瓶装天然水市场将成倍扩张，仅农夫山泉就极有可能实现现有多个品牌的销售额。

　　值得一提的是汇源，在可口可乐收购失败之后，汇源宣布投入巨资推出全新的加汽果汁“果汁果乐”。且不论加汽果汁品类的前景如何，汇源此举至少表明企业未来投入重点将从纯果汁转向果汁饮料，这是一个糟糕的战略。对于汇源来说，最不需要的就是品类创新，因为汇源已经主导了一个极具价值的品类纯果汁，AC尼尔森数据显示，汇源以52%的市场占有率成为100%纯果汁品类的第一品牌，以45.6%的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌。汇源要做的是加大力量推广这两个品类，而不是去追逐现有市场看起来更大的果汁饮料市场。

　　中国市场品类创新的三大机会

　　品类创新机会蕴藏于现有的品类，同时品类创新的机会与经济发展的速度和社会发展的新趋势有关，经济发展越快，品类分化的速度越快，品类创新的机会就越多。中国经济刚刚经历了30年的高速发展，并开始进入下一个30年，我们认为企业的品类创新存在以下三大机会：

　　1．符合健康、环保趋势的新品类

　　如果说上一个30年中国经济的发展的特征是粗放式的，并以高能耗、牺牲环境为代价的，那么下一个30年，这种发展方式将得到矫正。因此，符合健康、环保、节能的新品类将获得广阔的品类创新空间。

　　例如，在食品、饮料领域，化妆品、服装材料领域，与现有的化学、人工相对应的植物、天然概念的新品类。需要强调的是，有机这样的品类并不适合于所有的食品饮料，例如有机酒类的市场空间就十分有限。又比如在汽车、家电等高能耗领域的节能概念新品类，如今天获得高速发展的变频空调、小排量汽车等。还有在建筑材料、家装材料等领域的环保、健康概念新品类。

　　2．受益于消费升级的高端品类

　　经济发展的成果之一就是人们收入的提高和消费能力的增强，在解决了基本需求之后，更高层次的消费潜力开始释放，消费升级成为品类创新的重要动力。这一动力将使几乎各个品类都存在诞生高端品类的机会。

　　首当其冲的是传统意义的精神性消费品，例如白酒、红酒、卷烟等品类。实际上，茅台等高档白酒的升值基础及黄鹤楼推出的超高端卷烟获得成功都在于此。需要强调的是，有的品类天然属于大众品类，推出过于高端的产品不会有大的市场，例如啤酒。

　　此外，与衣食住行有关的行业，也属于创建高端新品类的优势领域，尤其值得关注的是服装、汽车等行业。随着中国汽车市场成为全球最大的汽车市场，以及中国汽车企业的不断成熟，中国车企将逐步有机会建立中、高端的汽车品牌，服装品牌同样如此。

　　3．具有良好心智资源积累的品类

　　多年来，我们一直强调，中国企业创新品类、创建品牌最重要的机会在于把握“国家心智资源”，中国原创的品类，如茶叶、瓷器、丝绸、中药、中餐、白酒、黄酒等。毫无疑问，茶叶品类潜力巨大，将成为21世纪的可乐，风靡全球。中国茶企业面临的挑战在于如何根据消费者认知的规律建立茶叶品牌。

　　中餐是另一个蕴藏巨大品类创新机会的行业，真功夫在米饭快餐品类初步建立了领先地位，面条、饺子、米线、包子等品类都存在创建品牌的机会。瓷器和丝绸是中国最具有创建全球性奢侈品牌的品类，中国经济的发展将加速这一过程。

　　以纯天然植物为原料的中药和以生态系统观念进行治疗的中医，将在国内复兴并逐渐走向全球。随着中国影响力的扩大，中国的消费将对全球产生影响，原创于中国的黄酒和白酒也将逐渐走向全球，率先启动全球战略的企业将获得先入为主的优势。

新品类青睐中小企业

　　品类创新并非潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，真正意义的新品类不会在一夜之间爆发。新品类的创建和壮大，需要十年甚至数十年的时间，正如同越珍贵的木材，生长越缓慢一样，越具有前景的品类，发展越缓慢。因此，品类创新并非企业快速做大的捷径。从另一个角度看，创建并主导一个品类将给企业带来丰厚的回报，一个具有前景的品类也足以造就一个强大的品牌和一个强大的企业。

　　值得一提的是，由于中小企业接近市场一线，触角敏感，敢于进入新市场；富有耐心，能够接受品类发展初期缓慢发展，这些特质符合开创新品类的要求。因此，中小企业进行品类创新的成功几率远高于大企业。事实上，包括宝洁公司、可口可乐在内的众多大企业，其旗下主导新品类的品牌，大多依靠收购得来，例如宝洁公司仅在洗化领域就收购了16个著名品牌，包括伊卡露、玉兰油、潘婷等，而且耗资巨大。

　　中小企业通过创新品类创建了强大的品牌，或者被大企业收购，或者发展成为大企业，这就是商业界的自然循环。而中小企业无疑是品类创新的主力，也是商业界生生不息的创新力量。

　　［作者为里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理］

　　趋势5：产业并购加速

　　中国企业的战略并购起步较晚，自2008年金融危机之后，并购活动得到了多方力量的同时推动，其特点正呈现出跨越性与多样化。本质上，并购是一项较为复杂的战略举措，如何让并购在成为企业战略与营销的推动力？

　　并购是战略与营销的推动力

　　文|付志勇

　　进入21世纪初，由于中国企业的不断扩张与对资源的依赖，中国企业参与并购的数量和金额开始进入世界前列。2010年，由于吉利并购沃尔沃的成功，人们对并购的作用，尤其是改变产业格局的效果有了更为具体和直接的感受。那么2010年中国到底发生了哪些并购活动？中国的并购活动有着怎样的发展趋势？企业该如何去应对发生在身边的并购活动呢？

　　2010年并购态势回眸

　　近百余年来，美国经历了“从横向并购扩大企业规模并提高产业集中度、纵向并购提升企业产业链整合能力、混合并购实现集团多元化经营、拆分重组实现多元化二级子集团做大做强、企业集团回归主业并强强联合” 等五个并购阶段。而日本自1947年签订关贸协议后，则经历了规模化推动、政府推动和产业结构变化推动等三个并购发展阶段。

　　中国企业的并购虽然起步较晚，但在2008年金融危机以后，中国企业的并购活动得到了类似日本的三种力量的同时推动，美国并购五个发展阶段的特点也正在中国得到体现，中国企业的并购正在呈现出跨越性与多样性的特点。

　　国际并购发展趋势

　　我们来看看国外企业并购中国企业的态势。国际跨国公司在中国完成了一系列并购活动后，其发展趋势正由过去的并购知名大型企业向并购传统行业企业转变，并呈现出四大特点。第一，并购传统行业的目的是借助其全球资源和运作能力，使中国传统产品能走向全球市场，同时其自身也能通过并购企业进入中国市场，如全球最大的酒业集团帝亚吉欧并购水井坊。第二，不再强调全资收购，能够取得实际控制权就行，如嘉士伯并购重庆啤酒，仅拥有29.71%的股权，但是却取得了实际控制权。第三，参股知名大型优秀企业，由于我国政府对并购的监管力度加强和国内企业的不断强大，国际跨国公司更多通过参股中国企业并结成战略同盟，分享中国企业成长的果实，如巴菲特为打造全美电动车充电网络而收购比亚迪10%的股权，比亚迪则借助其开拓美国市场。第四，由于政府管理，一些行业的资质成为紧缺资源，国际跨国公司想进入中国市场则需要通过购买相关企业方能取得相关资质。

　　在中国政府并购监管体系逐步完善后，外资企业不能再像过去那样对知名大型企业发起收购，这点在可口可乐并购汇源的过程中已经显现。

国内并购发展趋势

　　首先，横向并购，其增长受益于政策因素和行业开放程度。

　　横向并购的目的是为了改变散、乱、小的产业格局，扩大企业的规模效益，提升企业应对市场竞争的能力。在中国，这种推动力主要来源于两方面：一是国家与地方政府的政策推动力，这些政策往往具强制性；二是行业开放程度越高，市场竞争越完全，这样的并购就越容易实现。以啤酒行业为例，目前我国啤酒行业集中度虽然和发达国家相比有仍有差距（CR3为84%），但就总体情况看，通过并购整合已经使行业相对集中。2009 年CR3 （雪花、青岛、燕京）达到45%，CR10 达到71.9%，这一数据在1998年分别只有9.66%和21.89%。

　　横向并购后要注意企业融合问题，及时输出管理，使并购后的企业能够承担规模化扩张的使命，而不是成为并购企业的财务负担。最为典型的例子就是汽车业巨头戴姆勒公司1998年对克莱斯勒的并购案：由于无法解决融合难题，管理和文化差异难以协调，产品未实现预期的互补，技术和市场上未实现共享，以及克莱斯勒始终无法摆脱亏损等原因，双方在进行了将近10年的痛苦合作后彻底分手。

　　其次，纵向并购，更侧重于增强企业产业链薄弱环节。

　　纵向一体化产业链建设是为了加强企业对上下游的掌控能力，弥补产业链薄弱环节。比如，汽车制造有两个关键零部件发动机与变速器，吉利通过聘用国际化人才解决了发动机的自主研发与生产问题，而中国自主品牌企业几乎不能自主生产自动变速器，吉利通过收购世界第二大自动变速器生产商澳大利亚DSL，从而直接掌握了汽车变速器技术，并通过国产化而实现低成本配套。

　　在对薄弱环节并购对象的选择上，一旦发生错误或许会对企业带来致命伤害。如长虹出资1亿美元费尽周折间接并购韩国Orion公司，拥有了300多项等离子技术专利，而当时有等离子与液晶两种技术路线，市场最终选择了液晶电视，长虹由于技术选择错误，失去了市场龙头的地位，而 20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元）也给长虹造成了巨大财务负担，至今未实现赢利与量产。

　　再次，混合并购，主要体现在向主业集中的相关多元化。

　　中国的大型企业集团已经从美国大型集团多元化发展所遭受的损失中获得了经验教训，同时在国资委的要求下，中国大型国有企业均在向主业集中，大部分的业务选择均采用了“一业为主，相关多元化”的业务发展模式，而这种业务发展模式被民营上市企业腾讯运用到极致。之前腾讯的收购对象以网络游戏的开发运营商为主，而2010年它收购和投资了电子商务、网络社区、搜索等领域的企业，这些收购填补了腾讯在产业链里的空白。

　　混合并购关键在于突出产业协同，在此基础之上，强化对并购企业的管理输出。中粮是一位并购领域的高手，但从实际效果看其管理输出能力有限，中粮在并购五谷道场的过程中，希望构建一个“方便食品”板块，包括速冻食品、微波食品以及方便面。这是一个非常好的计划，但是扮演主角的方便面却因为经营管理问题已经逐步退出了市场竞争，不得不令人扼腕叹息；再想到中粮并购蒙牛后，蒙牛出现的违法营销事件，不得不促使企业对这种“只做财务性并购”的做法进行反思和总结。

从全资并购向股权开放转变

　　全资并购不再是唯一的选择。伴随股权交易的放开和公司法人治理结构的不断规范，在国资委的推动下，大型企业集团的股权将不再是国有100%控制，从而为股权多元化提供了可能。

　　首先，实际控制人取代了绝对控股。由于大型国有企业的并购关系更为复杂，需要平衡多方利益，第一大股东作为实际控制人行使经营管理权，而更多的决策权则由利益关联方共同商议，这种做法容易平衡各方利益，并购方案更容易被通过。如广汽并购长丰汽车29%的股份，成为长丰第一大股东。

　　其次，通过并购或是交叉持股形成战略联盟关系。产业演进理论指出，产业的发展经历了初始阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段四个阶段，当行业巨头达到某种平衡后，很难形成谁并购谁的方案。通过相互持股同样能够获取并购所能达到的协同效应，共享来自市场、质量、研发等方面的价值。1999年，雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系，10年后它们取得了骄人的业绩。

　　2010年重庆啤酒在出售大股东12.5%股权的过程中，作为国有企业的华润原本有很大的中标可能，但最后之所以没有成功，原因正在于华润希望能够收购大股东所有股权，而这是对方难以接受的条件。在股权放开的今天，如果想要实现成功并购，企业更应着眼于成为公司的实际控制人，而非股权多少。

　　让并购成为战略推动力

　　公司战略的推动力

　　第一，提升企业规模。

　　提升企业规模一般有两种方式：一是通过扩大销售提升企业规模，并相应的增加产能；二是通过并购直接获得市场份额和产能支持。显然并购的方式更为直接和简单，上文所说的啤酒行业，市场集中度低、利润率低，且各地消费者口感偏好不同，地方保护主义非常强烈，如果直接进入将会受到当地品牌的正面抵制，同时啤酒还受到供应半径的影响，必须围绕一些区域构建生产基地，而通过并购则能很好地实现规模扩张。

　　第二，打造完整的产业链。

　　现代企业的竞争已经进入产业链竞争的阶段，单个企业已经很难与拥有整条产业链的企业竞争，比如同一量级的电视企业如果从营销层面进行价格战，仅仅依靠企业内部的成本管理和规模化效应，来提升应对价格的能力将是非常困难的。在价格战激烈的电视机行业，面板、模组和整机3个产业核心环节的价值大致为：面板占30%，模组占35%～40%，整机占25%～30%，而海信和其他电视机企业相比其产业链更为完善，其电视面板已经拥有了模块组装能力、LED屏的生产能力。也就是说，海信比其他企业能多控制75%的采购成本，其利润率也比整机产品高，海信可以在整机企业亏损的状态下和其他企业进行价格战，但其集团却能实现整体赢利。

　　第三，获取关键技术。

　　产业升级的最有效的办法是获取核心技术，一般有三条路径，分别是自行研发、并购和产业同盟共享技术。自行研发当然是最可靠和最有效的方式，如果企业具备一定实力，就可以向北汽那样直接并购萨博的乘用车技术，也正是在此基础上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用车集团，开始生产销售乘用车。还可以像京西重工公司那样，收购德尔福全球汽车悬架和制动业务，获取汽车零部件核心技术，提高企业核心竞争力，加速产业升级，并依靠自主品牌跻身全球汽车零部件高端产品市场。

第四，打破进入壁垒。

　　行业进入壁垒一般会包括规模、资金、技术和政策（如资质等）等方面，对于想进入的企业而言，资金不是核心问题，技术和规模也可以通过并购得到解决，最难的是资质壁垒。如在专用车领域，国家已经不再颁发专用车执照，吉利汽车为了进入专用车领域，2010年并购了中誉汽车有限公司。中誉汽车是国内最具规模的顶级奔驰系列改装商务车的定点生产企业，其在制造专用车、改装车领域已有多年的经验，无论厂房、技术还是人才都在行业内具有优势。收购使吉利拥有了其专用车资质、技术和销售网络，完成了专用车布局。

　　第五，拓展关联业务。

　　集团公司的业务选择首先会集中主业，但有些行业关联非常强，尤其是家电企业，对于尚未完成全家电产品布局的企业而言，并购就是最简单和最实用的方式，不但能补充产品空白，还能实现产品规模的提升，实现集团整体实力的提升。2010年，美的是这个方面的杰出代表，通过自身发展与并购运作，目前美的已经成功进入1000亿元俱乐部行列，还计划在“十二五”期间再造一个美的。

　　营销战略的推动力

　　第一，丰富产品线。

　　并购可以帮助企业有针对性地获得产品、产能和市场，为公司赢得市场竞争提供最有利的支撑。广汽集团在2009年之前一直没有自主品牌汽车，主要是和本田、丰田进行合作合资生产汽车。在《汽车产业调整和振兴规划》出台后，广汽率先并购了长丰汽车，从而获得了卡车的生产能力、市场，在此基础上，2010年广汽推出了自主品牌乘用车传祺，使其在短短一年之内就具备了商用车和乘用车的生产能力。

　　第二，减少竞争对手。

　　欧莱雅在并购小护士之后，将小护士品牌束之高阁，直接导致小护士品牌的消亡，在没有低端替代品后，欧莱雅可谓是第一大受益者。在中国自主品牌中，宝洁洗发水最大的竞争对手莫过于丝宝集团，十年前丝宝集团的终端促销曾经使宝洁非常头痛，而宝洁通过收购拜尔斯道夫，将曲线拿下其在中国市场的竞争对手丝宝集团，最终消除国内品牌中唯一可以对其构成威胁的洗发水品牌，谁知道二者的竞争竟会以这样的方式结束呢？

　　1994年，美加净被联合利华收购后，对美加净不闻不问，甚至压低美加净产品的原料，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌，而对自有品牌洁诺则大力宣传，通过这些措施将美加净雪藏，在双重打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。2002年，在看清联合利华的真面目后，上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权。

　　第三，进入竞争对手区域。

　　行业跟随者和领导者进行竞争时，一般会采取细分市场领先的策略。如在商业零售行业，如果没有沃尔玛和家乐福这样开拓全球和全国市场的实力，一般会固守一个细分市场，利用其先发优势构建地理位置、品牌号召力和客户黏性等优势。如家乐福，由于石家庄的商业布局已经完成，家乐福为了确保成功进入河北，通过并购河北地区最大、最有影响力的“保龙仓”，轻而易举地获得了良好的地理位置和客户，顺利进入河北市场。

　　中小企业如何在并购中生存

　　第一，抢占细分市场。

　　在行业战略群组中，一般前几位市场领导者均是全面发展，当行业出现并购潮时，意味着行业集中度将会在几年内急剧提升，如啤酒、汽车等产业近几年的表现。此时，中小企业的生存环境和竞争环境会变得更为复杂，按照竞争理论和实践，此时中小企业应该优先确立企业的竞争定位，结合企业优势有选择地进入某些细分市场。

　　一是进入产品细分市场，如春秋航空作为一个民营小型航空公司，将自己定位为支线航班，并主要对其主业旅游形成支撑。二是进入行业细分市场，如IT企业只为电力行业做信息服务，突出安全运行，体现行业专业性。三是进入区域细分市场，如医药公司主要为本区域的医疗机构服务，在九州通这类大型企业进行流通服务的时候，按照业务驱动型市场的本质，借助客户黏性，对区域内客户深耕细作。

　　抢占细分市场并不意味着企业没有成为行业领导者的愿景，中小企业可以凭借细分市场逐步做大、做强后，再选择纵向并购增强核心能力和横向并购增强企业规模，完成由跟随者向领导者的转变。

第二，结成产业联盟。

　　并购导致的结果是，行业内可能会出现市场领导者或者产业集中度提升，然而，中小企业很难在短期内提升企业的规模来应对这样的产业格局变化。企业一般可以通过产业联盟的方式来应对。一是结成松散型联盟共同参与市场竞争，以获取规模化的议价能力，如为应对山东省的医药整合，鲁药集团牵头各药品生产企业，形成经营联合协作关系，共同应对省级药品招标采购，争取更多品种中标，确立省级药品供应保障体系主渠道地位。二是参加行业巨头的企业内部产业联盟，为行业巨头做相关配套，如华晨汽车集团2010年成立产业联盟，通过建立联盟理事会及其议事规则，与经销商、供应商结成战略同盟关系，协同研发、生产、销售等关键环节，共同应对汽车市场激烈的竞争。

　　这种战略联盟可以是有股权关系的，如汽车行业的交叉持股；也可以是一方投资形成股权关系的，如德国的MAN投资中国重汽的25%的股权，并给予其重卡技术支持，共同分享中国商用车市场的成长；还可以是战略联盟关系，通过组织章程确保联盟成员的利益，如日系与韩系整车厂与零部件企业的关系。

　　第三，发挥灵活优势。

　　中小企业应高度关注主业所在行业的发展趋势，尤其是并购发生后可能带来的行业变化。必要时可以请相关专业机构给予专业分析，结合行业研究和业务发展趋势，避开与行业领导者直接竞争。若不能避免且很难竞争获胜，应提前做好应对准备，甚至是主动放弃没有前途的主业，向其他相关业务转型。

　　股东有追求收益最大化的权利，所以被并购也是一种可行的退出方案，被并购后可以将前期投入尽可能多地收回，甚至还可以收回未来几年的预期收益。企业如果考虑被并购，在保持赢利的同时，可以研究行业前十位企业的能力短缺，尤其是行业前三位的核心能力不足，有针对性地打造这些核心能力，此时企业不但有可能被并购，还有可能卖个好价钱。

　　中国的并购活动正在展现其多样性和跨越性，在媒体的推动下，企业家切忌盲目进行并购活动，因为连奔驰这样的国际性知名企业也遇到过并购失败的惨痛教训。必须指出的是，并购活动最终的服务对象是企业的发展战略，本质上而言，是企业的一项重大投资活动，是一项较为复杂的战略举措。为了使企业的并购决策更为精准，企业需要具备较为规范的发展战略，按照企业发展战略的需要，去对并购对象进行选择和评估，结合整个并购的发展趋势，关注并购成功后的管理融合和文化融合问题，这样方能使并购活动最终取得成功，甚至使企业具备改变行业格局的能力。