那什么是团队呢？

所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。

　　古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。

　　团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。

团队精神等于集体主义？

团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个人独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。

团队精神有什么用？

1．目标导向功能

团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。

2．凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

3．激励功能

团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

4．控制功能

员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

延伸

为了让我们更好的理解什么是团队精神，我在这里引用一个比较有名的也挺有意思的实验来：

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。

猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。

“雨过天晴”，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。

猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。

过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。

又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，

高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。

现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。

等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

从这个实验里我们不仅能够理解什么是团队精神，还可以领悟到团队精神对一个企业的影响。

 
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。 

2.把细节量化

3.骨干是自己培养出来的

4.为成员设立一个物质目标

5.人人都能成为英雄

6.天下是谈出来的

7.建立一个有文化的组织

8.信任创造价值

9.时时关注竞争对手的动态

10.为每个成员搭建展示的舞台

11.成绩是总结出来的

　　的确，免费是个很诱人的东西，最显著的例子却不是马云也不是阿里巴巴，而是马化腾和他的QQ。从98年开始，QQ就开始提供免费的即时聊天账号和软件下载，并且在功能上不断完善自己，直到有一天，那个胖企鹅说自己要收费了，我们才恍然大悟——你已经离不开他，你身边的所有人都在用QQ，无一例外。而直到现在，腾讯还保持着这个传统，每个业务初期都是免费的，瞄准现在年轻人爱时尚爱攀比的心理，赚足了票子。当你看见一张几K大的gif图都能卖4、5块钱的时候，你就不能不佩服马化腾真是只老狐狸。 

2、要假设你融不到一分钱的情况去做事业。 

　　什么叫没钱？不是说你饭都吃不饱了，如果真是那样，你还不如去救济站领取城市最低生活保障来的实在。如果你做网站就是为了赚融资，准备“花美国股民的钱”，那就也要假设一个融不到资的情况，毕竟你身边的部下你的兄弟都看着你，以你的马首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活该，但是砸死一堆兄弟就是你不对了。不要眼高手低，踏实做事的人才有收获。 

3、花时间去学习别人失败的经验。 

　　这个没什么好评论的，我认为，等你什么时候能看别人惨败的经验，看得一身冷汗，你就离成功不远了。如今反映成功的例子和书越来越多，我倒是希望哪个出版社出本《营销史上最**的100个错误》，肯定卖的好！ 

4、营销最佳的语言是自己的语言，而不是套用别人的话。 

　　能打动用户的，只有你自己最真实的东西。套话谁都在说，你说的不烦人家听的都烦了，营销需要的是一个人，一个聪明的人，而不是一台3、4十块的复读机。 

5、每个企业都会有使命感，但必须要有能做到的使命感！ 

　　你改变行业风气了？没有，该骗点击还是得骗，该打擦边还是得打。 

　　你利国利民了？没有，能偷税漏税你一样会去偷，能少一个人干活你还是得开。 

　　你为社会为政府为民族能做什么？什么都做不了。 

　　OK，埋头苦干，别管别人死活了，毕竟你还没成功。

目的：

1、  掌握有效设计并分解销售目标的方法；

2、  了解销售队伍薪酬和考核的设计思路；

3、  了解划分销售区域和客户群体的技巧；

4、  了解快速提升销售人员素质的方法；

5、  掌握系统培训销售队伍的方法和技巧；

6、  掌握激励销售人员的八种技巧；

7、  掌握有效管理客户信息的方法和技巧；

第一讲：销售队伍现存问题剖析

首先：市场营销动作分推拉两个过程，即市场动作的“推拉”太极

企业至客户是推动过程：包括组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍；推广给客户。

客户至企业昌拉动过程：包括软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺；使消费者产生需求。

 1、  销售队伍的核心作用

好的销售队伍可以很好的将左侧企业的各项传递给客户，以实现右侧的结果。并实现客户持续的购买，良好的口碑、和有影响力的宣传。――核心作用。

2、  销售队伍现状及其分析

六个问题：

（1）、懒散疲惫（是可以传染给其他队员）

尤其是成熟的销售人员　销售人员分三个阶段：一、生存期（半年左右）；二、成长期（半年至一年半的时间），业绩上来了，对客户了解理更深了，接触客户也更多了；对产品理解也深刻了；三、成熟期（一年半以上），承担绝大部分业绩，变得懒散疲惫。具体表现是：晚出早归；办事拖拉；做事消极；

（4）、鸡肋充斥

劣者下，能者走，庸者留（平时也在工作，没创造力，没激情，能力一般）

（5）、好人招不来、能人留不住

（6）、业绩动荡难测

以上五点产生此点，业绩很难落实，难推动。

（3）、带着客户跑

企业或产品的核心竞争力不强的中小企业，这个问题多发生在成熟期的销售代表中。一般去竞争对手那里将大客户带走

（2）、销售动作混乱

不该出价时告知客户价格，客户稍有惬意异意便将全部方案呈现过去，以使下一步的营销手段无法进行。解释产品不到位无法实现真正对接。这个问题也会出现于老销售人员之中。千造成销售问题的原因：

1、  结构设置：整个销售管理系统的结构设置问题，尤其是销售队伍管理的结构设置问题

如销售目标设定的问题，组织形式设定问题，也就是按产品划分，还是按客户群划分；还是简单的按区域划分，或者是流程性问题，比如流程的搭配，什么时候跟技术部门配合，什么时候又跟其他部门配合，申请，应该收帐款怎么协调、控制….

2、  过程控制　过程管理控制，即经理招什么样的人，招进来后做单时进行如何培训，正规后如何对他的展业进行管理控制

3、  团队培训　团队评价和培训，哪些人应该辅导，哪些人应该激励，哪些人继续观察，哪些人实在不行，该下或调整岗位。

例：简单的按区域划分的结构，它可以掌控一方，在那个区域的客户只认识这个销售代表，而经理那里最多掌握的就是僵硬的电话、僵硬的客户名称、僵硬的地址，而形成了独当一面、单线联系的结果，没有把侧面性结构和接触结构添加进去。

承包制、放羊式管理：公司制定相应的销售目标，只要销售人员完成即可拿到很好的底薪和红利。但对公司的例会、培训、和对公司的文化和制度方面的学习，包括填必要的管理表单以及工作谈话等等基本都没有。他会认为业绩完成就是最好的，而且是他一个人的努力。没有很好的管理控制，导致他的思想变化。

疏于培训、草莽英雄　平时的教育和指导不足，有的人对产品了解深入，以产品打动客户，这是较好的，有的酒量大点的煮酒论英雄，以酒打动客户；有的搞一些桌椅底下的交易；形成了草莽英雄，并没有得到规范销售，规范动作的教育。

以上三点结合后产生三种思想：一、我是这个公司本事最大的人，自我满足二、公司业绩完全是我打下来的，自高自大三、我这么辛苦有本事奖励等太少。便萌生去意。招聘时都很不错的，而一段时间以后由于上三个原因造成了思想转变。

 第二讲：销售模式与管理风格的匹配

1、  销售模式的核心分类；

例：一个电脑销售陈经理，北方三甲，以前寿险很成功，1、强调早晚例会一定要开，有两个门市，覆盖华北地区，有二级代理商，2、严格的计件提奖3、末位淘汰，第一个红灯，第二个月走人4、超额有重奖，超额120%奖励非常重，强势管理方式，7个人干劲很足，不到一年销售业绩非常好。2001后厂商进行了行业调整，要对教育，金融，教育，电信的行业进行销售，进行商用机销售，管理模式同样以上四点，降了底薪，提成提高，早晚会强势激励制度，严格控制与管理，严格填各类管理表单，日志，周计划非常详细。每天花费时间很多，半年后，结果1、有的代表蒙骗客户，签了单子，只能付头款，尾款还在客户手中，代表对客户过分承诺，尾款相当难结2、员工间开始互相拆台，互相指责，而且有一定道理3、业务尖子开始离职，对考核激励机制和风格不认可，没有实质的推动客户。4、业绩有所下降，如此情况下，五月份走了一人，开了两人，招了三人，局面仍未改善，九月份陈经理离开这个公司

2、  效能型及效率型管理模式；

相同的管理模式在不同部门产生不同的效果原因是：销售队伍的风格不一样，销售队伍的管理模式也就不一样，

效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高如工业用品，大型系统解决方案，大型器材…

效率型：销售的覆盖面要广，拜访的客户群要多如保险，柜台导购

管理“效率型”团队的侧重点：
1、 注重控制整体过程，控制细节动作，如果与用户打招呼，探问客户背景，如何有效地进行产品的展示、如何有效的处理客户的典型反对意见，最后如何向客户推动。这五个步骤，每一个过程要反复演练以熟练
2、 注重细节固化：如问问题的方法，因为每一单都要创新是不可能的，因为需要拜访客户量很大，所以需要将细节固化，让他们背下来
3、 注重团队氛围：会议、培训，互相帮助的活动，保持一种激励的氛围，早上笑着出门，晚上可以哭着回家。需要亢奋型的
4、 注重内部竞争意识：1、末位淘汰2、小组竞赛，一个人对自己也要竞争，同期比较，这个月与上月比较3、超额要重奖，月，季，半年，年冠军。一副对联说得好：销售销售再销售　回款回款再回款　横批：做到才能得到

管理“效能型”团队的侧重点：
1、 注重销售过程中的关键环节：不要注重全过程，全过程很长，很复杂，最短三个月，四个关键点：1、接触时，2、何时方案展示3、议价4、促单和投标。经理可以建议代表给客户打电话，拜访，买礼品..侧面指导建议就好，但不要强加，让他们自己去掌控，这种销售真实的东西都在底下，不是面上所能看到的。
2、 注重激发个性能力和创造力
小毛病不影响大局，应该宽容，要以平等心态来对待，否则抑制创造力
3、 注重团队销售的整体配合
必要时一个销售工程师、经理要跟进，这样的单子不是一个人能打通全关的。至少是三线人员支持：销售代表、销售工程师，销售经理，甚至更高级管理者，同时对项目进程和售后有一个很好的管控作用。
4、 注重长线和稳定的管理方式
考核周期要长，至少半年，底新要相对高，使他有稳定均衡发展感觉。
效率和效能虽导向不同，但又存在共同点：
1、 最终目标的一致，业绩最大化
2、 控制最接近于目标的状态，效率型每天要重复，效能型每天要创造
3、 成熟的风格是“形整”或“神聚”，从桌面，名片，递名片都要整齐，表象看起来有些乱，但每一个人头脑中的目标都是一致的，都是有创造力的。

团队区别于群体有三个条件：

1、自主性（自动自发）

南航，一位日本、韩国空姐，以影响中国空姐工作态度，快步走路、起飞后忙个不停，找事情做直到降落……

反思：

一、主动回报（反馈）：建议笔记本左侧记：上司对我交待的事，右侧记：我对下属交待的事。完一件用红笔沟掉一件。对领导交待的事主动对领导进行反馈。

二、主动沟通：比如升经理时主动跟其它部门经理沟通，并主动问其原来该部门有哪些做得不到位……

三、主动关切：菲利浦500强，前台小姐对走进来的客人没有主动进行关切询问以帮助…，而日、韩绝对不会发生这样的事情

建议：

A重清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”

B重申他可以自主处理的权限并记录

C确认他知道各项工作的“优先性”（重要性）

D和他共同讨论授权范围的选择和调整

E时时提醒员工没有做到自动自发的地方

给每个员工发一张纸和笔，让他们添上公司里有哪些事可以不用申请汇报而自动自发地操作。自己也替他写一张，对照一下，如果你的多，他的少，证明有事他认为不是他的事。

然后告诉那几件事也应该是他做的；再让他添写你认为最重要的五件事，排列一下，你再与一下，对照一下，应该不一定会完全一样，这证明人认为重要的事，他认为不重要。

调动资金，运用资金对于财务经理是最重要的事，筹备资金，预算，资金使用效果

而且每一个员工所负责的工作和权利不是一成不变的，建议每半年公司进行调整，对自动自发的人给他更多的权利，相反少给，一直其下岗为止。

一个主管对员工所做的错马上要指出来。喝到最后一杯水的人，一定要将其换新。这就是自动自发。

2、思考性（决策是从下而上的，而不是从上而下的）

中国人缺少这个习惯。思想需要活络

中国移动将手机落家后可与办公电话相连解决此问题，将信号覆盖至地下三层解决打不了电话的问题，通过互联网打电话解决节假日电路忙的问题――我能。

每一个月，季度，年是否想出好点子，包括员工。

飞机起飞前，空姐会告诉乘客关闭所有通信工具，但他们却没有想过利用自己的频道研制出可以在飞机上使用的手机，以解乘客之急。

台湾中华航空，客户在飞机上可以收发EMAIL，聊天处理公务

餐厅是否为客人设置洗手台，而不是去卫生间洗手以实现吃饭前必须洗手的问题

问题：

一、我自己会不会经常发掘问题点（原因，症结）？

会不会对这个问题点寻求对策？

会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？

写出最重要的三个问题，并提出解决办法

竞争需要速度，快的就会赢

提高各部门流程，改善流程，提高速度效率

建议：

1、检查每个人的新知识获取量――包括阅读和整理相关产业信息。Input and output有输入才有输出。

信息部功能在中国是维修电脑硬件和软件及网络。而日本一部分是这些，另一部分是收集产业情报信息。

2、要求各个员工检讨现有工作善的缺失，并提出他的改进意见（这也是创意）

3、模仿他人＋改良优化＝创新

数码相机是美国的柯达发明的，但第一名日本索尼

电子表是瑞士人发明的，但却是日本的卡西欧做得最好

例：台湾汽车最早的前辈唐成，进口车教父。葬礼一片详和没有哭，粉红色氛围，放着优雅音乐，红酒，汽车…（世界上很葬礼都是不哭的）这就是创新

4、打破旧有的习惯和规定

邓小平党政军的资历很完整

冲突与绩效：

冲突：是我对某人所说的话和行为不赞同所引发的意见反馈形式，冲突并不均是负面的。

冲突是一种人性，有人的地方一定会冲突，解决办法：沟通人性

冲突是一处互动，会改善决策

炒菜的时候不要讲话，口水会掉进菜里。（ABC美国长大的孩子American borning child）

（1）、开会前对敏感问题应先个别沟通（中国总是少数服从多数，但少数常常是对的，还有就是总会有一两个喜欢说话的，然后大家就会群起而附合）所以可以采用会外会和会前会讨论敏感问题。

外调某职员的工作，而该职员刚刚结婚，需要事先沟通解决全部问题，解决后，开会时通知即可，不会很多人面前产生冲突。

六国会议（中，俄，美，日，韩，北朝鲜），中间一个大会议室，周围六个小单独房间进行讨论，到中间的进行宣布。

（2）、不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi（西腊神庙）技术）

例：25人分五组，每组五人，分五个房间里讨论一个问题，出结果后，对每个房间将另四组结论拿过来，即每组都有另外四组的答案，然后继续讨论，再组合结果，再讨论，最后基本上不会有一个大致的结果出来。这就是delphi技术

伟大的明太祖朱元璋，为马皇后医病，选十位太医，分别进行开方，先大家都开的药进行下药为皇后治病。

（3）、经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

人格魅力：

一、自信和负责

在高级领导前，经理人要养成两个习惯即1、不要说这个跟我没有关系2、经理人不要说这个事情我没有办法

例，朱荣基就做到了这点

二、道德和操守

要从高管开始控制资源

周恩来是最好的例证，他管理数十亿子民，自己却没有孩子

不要拿公司的车去接老婆和孩子

与公司客户和同学吃饭要把同学那部分单开出来，自己付帐

三、牺牲和奉献

上班时在前，下班时在后，晚上出事时第一个到公司

公司经营状态不好，先给员工解决工资，然后在管理层，最后董事长

例证是死在印度的德雷萨.阿尔发尼亚修女在印度行医，终生行走不穿鞋（印度穷，印度人都不穿鞋）死的时候印度政府为其披盖国旗，出殡那天印度总理和内阁全部跪在地上，遗体走在印度大街上，印度的全体市没有在楼上观看的，全部下来跪在地上，她的墓碑上刻着：伟大的印度圣母格雷萨修女。

（4）、凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

新加坡非常严谨，新加坡要开赌场了，只要能增加新加坡外汇就可以，而且设置很多规定，谁可以去，新加坡公民可不可以，去赌要不要带护照，赌博激励是几比几，机器从哪国进….于是开赌了（研究和规范了二年）

在新加坡买口香糖要带身份证

宁夏社科院院长给胡锦涛和温家保提出的报告：中国是否应该在西部建赌场。除了沙漠西北没别的东西，可以考虑开赌场。如果没有新加坡规范的好，中国是一个好赌的民族，恐怕实现可能性有待商讨。但中国法制跟美国（拉斯维加斯）相差150年，跟新加坡相差半个世纪。

三、协作性（中国人的人情味只在认识的人里面存在）
我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和有协作的取向上与人沟通？
处理冲突的取向图如下：