第三讲、设计与分解销售指标
1、 四类销售指标（最难沟通的部分）
一般要选择近期的如半年，一年的业绩；另一种就是长期稳定成长的目标，即既要今年的钱又要未来的前途。如果过分追求近期的指标，长远的发长就会失去。如果销售人员的成长发展只有销售业绩来评判的话，那么他的思想里全部都是业绩，其它的管理动作和程序他就会不遵守。
一个丰满严谨的销售指标划分和业绩考核会让销售人员即考虑目前的业绩发展，又会兼顾到公司长远的发展。
基础内容构成：
A、“财务”贡献目标
（1）、签订单额度
（2）、回款额度
（3）、费用控制
B、“客户”增长目标，追求客户覆盖量
（1）、新开客户行业，也就是拓展新行业客户
（2）、增加占有率
C、“客户满意”目标，也就是形象指标
客户是否对产品满意，售后服务是否后，客户是否愿意转介绍或持续购买
外企非常看重这部分，这个指标的权重有可能超过财务指标的权重
D、“管理动作”目标
如填写管理报表、要完成管理方面的一些工作、要参加公司相关例会、工作述职等等，不参与绩效，却推动或促进绩效的完成
2、 如何制定销售指标
一、“市场――产品”财务目标的确定――最重要的
（1）、分析以往地区或客户群市场的细分贡献
（2）、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）
（3）、确定各产品的目标总量
（4）、分解规划到各个细分市场
分解指标时需细分：1、要分析以往地区或客户群市场的细分共献。销售部的业绩计划最好以半年为期，因为从市场竞争的发展来看，比较容易形成好的体系和量化，这样与现实也越贴切，另外如果周期定长，人们会想时间还早，还来得及，这样效率业绩都很难实现。
“滚动细化校正执行”，12月上旬就要定出来看上半年的销售计划。1月底的时候将2月1日至6月30日的计划校准一下；二月底再校准3月对6月；三月底，四月底，五月底…依此类推2、预测未来地区和客户群的增长变化，结合每个月同期比较分析
对三个纬度拆分复杂体系：
1、划分具体时间纬度，细化到每个月的每个产品、每个客户群、每个区域的目标制定
表如下：
客户群：　　　　　　　　　客户群1　　客户群2　　客户群3
细分小客户群：　　　　11　12　13　14　21　22　23　31　32　33
一月
二月
三月
四月
五月
六月　　　　
如果该人员负责多类产品，还要对产品再进行细分
3、 划分到具体的区域客户群纬度
4、 细分到产品纬度　　
虽然计划没有变化快，但原则上制定方案策略计划应该是跟同行竞争对手去比，要比他精，比他细，比他完成的概率大，这个计划就有意义，你做得越细，整个公司全面的调配资源，包括对整个销售队伍的管控，这才能够有力矩
依据财务指标是最科学的
确定财务指标的常用方法：
1、 细分法（按区域、客户群、产品、时间细分）
2、 产业增量法（通过与市场部配合，依据他们对市场的测算，制定相应指标增长比例）
3、 比照竞争对手法：要超过竞争对手的增长比例
4、 公司需求法（强硬法），公司发展的需求必须完成的指标

二、“市场――客户”增长目标的确定
1、 总结典型市场的客户数量
2、 对现有客户进行成长性分析
3、 预测未来客户的自然增长率
4、 形成“市场――客户”增长计划

三、客户满意度指标
1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例
2、经理拜访中的客户满意度比例
3、关键客户群的客户满意度比例
但客户的满意度是来自综合方面的，不单是销售人员工作是否到位直接决定的，如产品、竞品、后来推出的新的服务，包括新定价等等――所以此指标可以考虑综合考量

四、管理动作指标
1、考勤规定动作
2、管理表格规定动作
3、工作例会规定动作
4、工作述职规定动作
5、业务培训规定动作
6、管理制度规定动作

第四讲、市场区割划分与内部组织设计
如何解决一公司多产品时多个销售人员一个客户营销多种产品（客户感觉会不好）和一个销售人员向一个客户营销多种产品（销售人员会很累，需要接受很多新知识）的矛盾
1、 市场划分的方式
A、 按区域划分（一个区域由一支业务队伍去做，所有的产品都承载在这支业务队伍身上）
B、 按产品划分（不同人负责不同产品，最好用在高科技产品时，如服务器、小型机）
C、 按客户划分（面对某一个客户群，一个营销人员承担所有相应产品及功能，解决方案类的集成性以此方法划分）
划分原则：
A、 高科技以产品为主
B、 集成性以客户为主（简单产品，食品，饮料等）
C、 通用性以区域为主
D、 交叉组合（先以大区域分，再某区域内再以产品、客户、区域细分）
案例分析：市场划分方式的变迁，区域至产品至客户最后引入了产品经理这个概念，负责这个产品线在这个大区内的所有销售以及相关的支持活动，作用一、他经常给大家培训，让大家对所有产品都熟，作用二、帮助业务员进行销售，自己或带技术人员去帮助业务员解答客户，帮其销售
业务员习惯：卖熟不卖生

2、 工作的流程
效能型导向的团队里会出现客户抱怨、业务员之间的拖诿、踢皮球，什么情况下带销售工程师去跟客户访谈，什么情况下，有责任先探寻客户的需求，然后再找销售工程师去进行方案的设计…
问题背后的原因：
（1）、原因是业务流程梳理不到位，说不清这项工作该谁来做，谁来负责
（2）、岗位设置和职责界定不清，似乎人人有责任，又人人都没责任
流程的定义：连续的、特定的、按某种环境运行、并能达到预期效果的工作程序。
“效能型”团队的六个工作流程（解决方案、大型设备）
A、 业务代表甄选录用流程；这样的公司要求人才流动性要低，要保证有水平的人招来并留住
B、 业务代表阶段考核管理流程：按季度，半年，月考核
C、 客户信息管理流程：注意四个控制点：一、控制接触，有多少客户，到什么程度；二、控制方案陈述，到这一步有多少客户；三、进入商业谈判，这一步又有多少客户；四、促单和投标动作方面
D、 销售过程管理流程：什么时候应该到哪步，具体步骤的相应内容是什么
E、 合同及物流管理流程：对于合同牵涉到物流、收发货，牵涉到后台整个备货和准备，这个流程要界定清楚，就能够很好地给客户以回应。同公司的运行效率会提高
F、 应收帐款管理流程：也就信用管理流程，什么样的客户达到一个什么样的程度，他的信用帐期进入的预警线，是销售人员还是财务人员去催收
销售代表甄选流程：
3、 组织设计与岗位职责
组织职能设计的原则：要尽量以客户为导向
原来：
　　　销售部经理　　技术部经理

　　　销售人员　　　技术人员

现在：将技术部门合在销售部下
 　　　销售部经理　　

　　销售人员　　　技术人员
大大提高了效率和业绩。
销售部：销售代表的岗位职责、销售内勤的岗位职责、销售工程师的岗位职责、以及相关物流或库管的岗位职责，以及相关财务人员的岗位职责
岗位说明书：
岗位本身的设置和隶属的关系，包括这个岗位彼此沟通之间的关系，包括这个岗位员工的相应要求及员工基本的一些现实的状况；
这个岗位主要负责任的程度（分三部分）
第一部分：所负责任的条目：如帐款的回收、客户关系的联络、…
第二部分：责任程度，明确界定了他是对此负全责还是支持性的责任，
第三部分：考核标准，职责是否完成
制定岗位说明书时一定要尽量周严、涵盖全面