目的：

1、  掌握有效设计并分解销售目标的方法；

2、  了解销售队伍薪酬和考核的设计思路；

3、  了解划分销售区域和客户群体的技巧；

4、  了解快速提升销售人员素质的方法；

5、  掌握系统培训销售队伍的方法和技巧；

6、  掌握激励销售人员的八种技巧；

7、  掌握有效管理客户信息的方法和技巧；

第一讲：销售队伍现存问题剖析

首先：市场营销动作分推拉两个过程，即市场动作的“推拉”太极

企业至客户是推动过程：包括组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍；推广给客户。

客户至企业昌拉动过程：包括软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺；使消费者产生需求。

 1、  销售队伍的核心作用

好的销售队伍可以很好的将左侧企业的各项传递给客户，以实现右侧的结果。并实现客户持续的购买，良好的口碑、和有影响力的宣传。――核心作用。

2、  销售队伍现状及其分析

六个问题：

（1）、懒散疲惫（是可以传染给其他队员）

尤其是成熟的销售人员　销售人员分三个阶段：一、生存期（半年左右）；二、成长期（半年至一年半的时间），业绩上来了，对客户了解理更深了，接触客户也更多了；对产品理解也深刻了；三、成熟期（一年半以上），承担绝大部分业绩，变得懒散疲惫。具体表现是：晚出早归；办事拖拉；做事消极；

（4）、鸡肋充斥

劣者下，能者走，庸者留（平时也在工作，没创造力，没激情，能力一般）

（5）、好人招不来、能人留不住

（6）、业绩动荡难测

以上五点产生此点，业绩很难落实，难推动。

（3）、带着客户跑

企业或产品的核心竞争力不强的中小企业，这个问题多发生在成熟期的销售代表中。一般去竞争对手那里将大客户带走

（2）、销售动作混乱

不该出价时告知客户价格，客户稍有惬意异意便将全部方案呈现过去，以使下一步的营销手段无法进行。解释产品不到位无法实现真正对接。这个问题也会出现于老销售人员之中。千造成销售问题的原因：

1、  结构设置：整个销售管理系统的结构设置问题，尤其是销售队伍管理的结构设置问题

如销售目标设定的问题，组织形式设定问题，也就是按产品划分，还是按客户群划分；还是简单的按区域划分，或者是流程性问题，比如流程的搭配，什么时候跟技术部门配合，什么时候又跟其他部门配合，申请，应该收帐款怎么协调、控制….

2、  过程控制　过程管理控制，即经理招什么样的人，招进来后做单时进行如何培训，正规后如何对他的展业进行管理控制

3、  团队培训　团队评价和培训，哪些人应该辅导，哪些人应该激励，哪些人继续观察，哪些人实在不行，该下或调整岗位。

例：简单的按区域划分的结构，它可以掌控一方，在那个区域的客户只认识这个销售代表，而经理那里最多掌握的就是僵硬的电话、僵硬的客户名称、僵硬的地址，而形成了独当一面、单线联系的结果，没有把侧面性结构和接触结构添加进去。

承包制、放羊式管理：公司制定相应的销售目标，只要销售人员完成即可拿到很好的底薪和红利。但对公司的例会、培训、和对公司的文化和制度方面的学习，包括填必要的管理表单以及工作谈话等等基本都没有。他会认为业绩完成就是最好的，而且是他一个人的努力。没有很好的管理控制，导致他的思想变化。

疏于培训、草莽英雄　平时的教育和指导不足，有的人对产品了解深入，以产品打动客户，这是较好的，有的酒量大点的煮酒论英雄，以酒打动客户；有的搞一些桌椅底下的交易；形成了草莽英雄，并没有得到规范销售，规范动作的教育。

以上三点结合后产生三种思想：一、我是这个公司本事最大的人，自我满足二、公司业绩完全是我打下来的，自高自大三、我这么辛苦有本事奖励等太少。便萌生去意。招聘时都很不错的，而一段时间以后由于上三个原因造成了思想转变。

 第二讲：销售模式与管理风格的匹配

1、  销售模式的核心分类；

例：一个电脑销售陈经理，北方三甲，以前寿险很成功，1、强调早晚例会一定要开，有两个门市，覆盖华北地区，有二级代理商，2、严格的计件提奖3、末位淘汰，第一个红灯，第二个月走人4、超额有重奖，超额120%奖励非常重，强势管理方式，7个人干劲很足，不到一年销售业绩非常好。2001后厂商进行了行业调整，要对教育，金融，教育，电信的行业进行销售，进行商用机销售，管理模式同样以上四点，降了底薪，提成提高，早晚会强势激励制度，严格控制与管理，严格填各类管理表单，日志，周计划非常详细。每天花费时间很多，半年后，结果1、有的代表蒙骗客户，签了单子，只能付头款，尾款还在客户手中，代表对客户过分承诺，尾款相当难结2、员工间开始互相拆台，互相指责，而且有一定道理3、业务尖子开始离职，对考核激励机制和风格不认可，没有实质的推动客户。4、业绩有所下降，如此情况下，五月份走了一人，开了两人，招了三人，局面仍未改善，九月份陈经理离开这个公司

2、  效能型及效率型管理模式；

相同的管理模式在不同部门产生不同的效果原因是：销售队伍的风格不一样，销售队伍的管理模式也就不一样，

效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高如工业用品，大型系统解决方案，大型器材…

效率型：销售的覆盖面要广，拜访的客户群要多如保险，柜台导购

管理“效率型”团队的侧重点：
1、 注重控制整体过程，控制细节动作，如果与用户打招呼，探问客户背景，如何有效地进行产品的展示、如何有效的处理客户的典型反对意见，最后如何向客户推动。这五个步骤，每一个过程要反复演练以熟练
2、 注重细节固化：如问问题的方法，因为每一单都要创新是不可能的，因为需要拜访客户量很大，所以需要将细节固化，让他们背下来
3、 注重团队氛围：会议、培训，互相帮助的活动，保持一种激励的氛围，早上笑着出门，晚上可以哭着回家。需要亢奋型的
4、 注重内部竞争意识：1、末位淘汰2、小组竞赛，一个人对自己也要竞争，同期比较，这个月与上月比较3、超额要重奖，月，季，半年，年冠军。一副对联说得好：销售销售再销售　回款回款再回款　横批：做到才能得到

管理“效能型”团队的侧重点：
1、 注重销售过程中的关键环节：不要注重全过程，全过程很长，很复杂，最短三个月，四个关键点：1、接触时，2、何时方案展示3、议价4、促单和投标。经理可以建议代表给客户打电话，拜访，买礼品..侧面指导建议就好，但不要强加，让他们自己去掌控，这种销售真实的东西都在底下，不是面上所能看到的。
2、 注重激发个性能力和创造力
小毛病不影响大局，应该宽容，要以平等心态来对待，否则抑制创造力
3、 注重团队销售的整体配合
必要时一个销售工程师、经理要跟进，这样的单子不是一个人能打通全关的。至少是三线人员支持：销售代表、销售工程师，销售经理，甚至更高级管理者，同时对项目进程和售后有一个很好的管控作用。
4、 注重长线和稳定的管理方式
考核周期要长，至少半年，底新要相对高，使他有稳定均衡发展感觉。
效率和效能虽导向不同，但又存在共同点：
1、 最终目标的一致，业绩最大化
2、 控制最接近于目标的状态，效率型每天要重复，效能型每天要创造
3、 成熟的风格是“形整”或“神聚”，从桌面，名片，递名片都要整齐，表象看起来有些乱，但每一个人头脑中的目标都是一致的，都是有创造力的。