1 音乐停了下来，周鸿祎从沙发上起身，从满地一堆又一堆的CD里挑了一张，重新替换，轻柔的乐曲继续弥漫在他在奇虎二楼靠东的那家办公室里，那天，天气不错，阳光很好，音乐很柔，周鸿祎的状态一般，但还是很有激情，谈兴挺盛。

2 回到沙发上，周鸿祎向前探了探身，继续给我讲述他在3721期间的渠道策略，他重新续起的开头是，“我读《毛选》”，说着他看了一眼一直以虔诚状在其左侧位置端坐的我，“真的不是我现在来粉刷我自己，《毛选》真的对我帮助很大。”

3 周鸿祎要卖3721，但他发现，他的业务员总是不能一句话两句话把3721是什么讲清楚，这让他很郁闷。他发现，解放前的人民解放军绝大部分不是黄埔毕业，却有这么强的执行力？周鸿祎读《毛选》，得出结论，那是因为我党每次开会，都会把会议精神精炼地总结成几大纲领，层层传达下去，让质朴的农民子弟兵都能听懂。周鸿祎后来帮他的业务员用两句话精妙概括3721是什么，为什么要用3721，深得精髓。

4 雷军也自认自己是毛选的读者，1996年盘古脆败后，雷军开始做小软件，从单机版的游戏软件《中关村启示录》，影音播放软件《金山影霸》，到后来的《金山词霸》、《金山快译》……认真地研究了《毛泽东选集》的雷军成了标准的“游击战士”，“我们只能以战养战，做一些微软不做的产品，来扩大自己的规模”。

5 年轻而没有经历文化大革命的陈天桥对毛泽东十分崇拜，在陈天桥的办公室里，看不到什么跟网络游戏有关的摆设，相反在书架上醒目的摆列着一套《毛泽东选集》。陈天桥曾经模仿毛式语言专门写了一篇《论“新文化运动”》，在盛大公司内部开展文化整顿。据称，他聘用唐骏为盛大CEO，也与这份喜爱有关，他们两人都是毛的崇拜者。唐骏在微软中国公司时，曾经包了一个专列，带领员工浩浩荡荡上井冈山。

6 张树新也应该是《毛选》的读者，1997年春节后，拿到中兴发投资的瀛海威为庆祝8城市的全国大网开通，在报纸上买了下12个专版广告，所有版面上都以句充满激情的口号为题——星星之火，可以燎原。张树新本人则在媒体上一遍又一遍的告诉国人：信息产业是中华民族崛起起于世界的一个重要机会。张树新还做过一个很值得反思的项目，网上延安，张树新的政治情结也可见一斑。

7 史玉柱对毛泽东军事思想很是痴迷，1994年推广脑黄金时，他仿效毛泽东在解放战争时采用的军事体制，在深圳设总指挥部，各地设“军区”，发动“总攻令”，试图以排山倒海的广告来启动市场，其广告词便是“请人民作证”。这种“人海战略”和人民战争模式一度竟非常有效。史玉柱戏剧班倒下后，其翻身的理论支撑依旧是《毛选》，最喜欢毛选的一句话是，要把马克思主义理论和中国实践相结合。

8 马云也是毛泽东思想的忠实读者。2001年到2003年，在阿里巴巴经历最为艰难也最为关键的三年内，马云还推行过三种“毛泽东式”的管理运动。因为马云认为，“毛氏运动”对于企业管理变革而言是最为有效的。以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，马云说：“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司。”以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力，以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云说：“普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。”

9 著名财经作家吴晓波先生曾经列过一个一生要读的30本书的书单，其中《毛泽东选集》赫然在列，吴晓波列举的史景色迁、费正清、黄仁宇都是我喜欢的作者，读《毛选》并不是什么丢人的。

2．不成熟的男人总是在太太面前轻许承诺； 成熟的男人则会在太太面前兜售甜言蜜语。

3．不成熟的男人和太太一起上街时,总是捂紧自己的腰包，那能捂得住吗？而成熟的男人却是闭紧自己的眼睛，正所谓眼不见心不烦。

4．发了奖金以后，不成熟的男人会将钱悄悄塞进衣兜里,一旦被老婆发现就会死得很惨；成熟的男人则用老婆的名字存在银行里，不被发现当然是好事，万一不小心被发现也不是什么坏事，老婆一定会爱死你。

5．不成熟的男人会满脸笑容地陪老婆逛商场； 成熟的男人只有和老婆一起逛菜市的时候才会精神百倍。

6．不成熟的男人一和美女有了眼神的碰撞,就会害羞得满脸通红； 成熟的男人总会把美女逗得满脸通红。

7．不成熟的男人给太太写完检讨后就会把它们全都扔进垃圾桶,成熟的男人则会把老婆检验合格的检讨书珍藏起来。

8．不成熟的男人不会在任何人面前酗酒,包括老婆,一不小心就酒后吐真言，其结局悲惨不堪；成熟的男人无论如何也不会在太太面前喝太多的酒，这样可以守口如瓶，心中的秘密永远也不会见光。

9．不成熟的男人最爱唱情歌； 成熟的男人不仅会唱情歌，而且更会唱赞歌。

10．不成熟的男人希望自己的老婆擅长往脸上抹粉(化妆)——看上去养眼，舒服；成熟的男人做梦都想自己的老婆爱揉面粉(做家务)。

　　不过，出于某些偏见，美容行业一直未被外界充分认识和了解。晨光认为，很多人并不清楚，其实这个行业也是一个金矿。美容行业的毛利率可高达90%，利润率也超过50%，相比被众多投资机构追捧的零售业，晨光相信，美容已是最后一个“暴利”行业。

　　美容行业在中国仍处于初级发展阶段，市场集中度和规范性不高。目前共有近5万家美容店，连锁店比例不到10%，除了自然美、克丽缇娜、唯美度等少数几个能拥有上百家加盟店的连锁品牌，本土市场几乎再无第二梯队的成员，80%以上都是中小型的单体店。一个美容项目，可能手工费用就几块钱，如果有了品牌和规范化流程，可能就值80块钱了，“暴利”因此而生。

　　根据统计，2005年中国美容经济的产值已超过1，800亿元，预计到2010年将超过3，000亿元。虽然需求大、利润率高，但是市场整体不规范、从业人员结构复杂等众多因素也让投资机构觉得美容市场很“浑”。

　　“浑”往往也意味着机会。经过几年的品牌化运作和规模化扩张，唯美度无声无息的发展到1，600多家美容店的规模。直到近期获得扬子基金1，500万美元注资，唯美度才开始被外界广泛关注。

　　创业在“非典”那一年

　　“女为悦己者容”，34岁的晨光最初接触美容也是怀着这个美丽的梦想。由于结婚随丈夫搬到北京的晨光，在家里做了9个月家庭主妇后，觉得十分烦恼。因为喜欢化妆，所以她决定去进行相关学习，“觉得这个行业挺好，能赚钱，给自己美了，给人家也美了。”最终，晨光决定去开一家美容店，卖化妆品。

　　到北京以前，晨光就有过一段与创业的经历。沈阳音乐学院舞蹈系毕业的晨光先是分配到当地的一家歌舞团做舞蹈演员，由于不愿吃这碗待遇不高的青春饭，又调到了沈阳建工系统所属的一个研究院的工会。恰好那边正在打算做一个技术移民的服务项目，晨光便主动承担了这个项目，开始从事移民服务。

　　后来，晨光又陆续开拓了翻译服务业务，利用沈阳当地多家外语院、系各语种的学生资源，最多时能提供16种语言的服务，并一度成为当地某些政府部门指定的翻译服务机构。这段经历不仅让晨光初步获得了商业体验，也为她后来创业积累了一些资金。

　　不过这些经历并不能对晨光创立唯美度提供多少实质性的帮助。2002年初，第一家美容店开业，晨光开始提供化妆品的套装产品，但她甚至不知道去哪里做套盒。由于缺乏经验，第一次找人做出来的五万个全部废掉。

　　在费尽周折做好套盒后，晨光从9月份招人培训，到了2003年初培训完，没想到开始做宣传推广时又遭遇了“非典”。刚启动的创业就不得不暂时停下来，在这种情况下，员工工资成为了最大的压力，但如果把刚培训完的员工解散，则损失更大。晨光便拿出以前做移民服务时积累下的10万美元发工资。到了6月份，人们的生活又渐渐恢复正常，晨光的美容店也出现了转机，几乎没有做多少宣传，唯美度凭借口碑迅速发展，并开展加盟经营。

　　加盟店直营化管理

　　唯美度目前只有几家大的直营店，其余绝大部分皆为加盟店，但并没有按照行规收取加盟费和管理费，晨光表示要最大限度的让利给加盟者。唯美度的利润来源则是为加盟店提供产品，加盟店只能经营与唯美度有关的美容品，且只能从集团总部统一购买。

　　而连锁店按总部的促销方案销售产品同样可以获得部分利润，同时还可以享有全部的服务利润，甚至连总部的一些项目培训费用都不用承担。同时，晨光也通过帮助加盟商控制成本投入来进一步提高其利润，比如总部会告诉加盟商如何选择店址，如何装修。

　　美容师是美容店的重要资源。很多加盟商对于如何选择和搭配人员结构没有经验，也有不少人会认为一定是招熟手好。但是有经验的熟手太多，会造成人力成本较高，反而给公司带来很大压力。唯美度总部一般会帮助加盟店进行有效的人员搭配，比如安排两个非常成熟的、两个中级的再加上两个学员，这样不但更能稳定团队，也有效控制了成本。

　　虽然，唯美度总部不收取管理费用，但管理服务也不会落下。对于加盟商如何能更快赚到钱，晨光认为关键在于老板，“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的老板”。所以，指导老板成为管理中的重要环节，晨光称之为“加盟店直营化管理”，“不是替他管，是我们逐渐地教给他一套模式”。

　　唯美度实行三级督导原则。对于新开的加盟店，公司会按照相应的级别派督导去免费驻店，在此期间，督导的任务就是教会老板如何经营，比如如何卖产品、如何跟客户打交道、如何做推广等等。进入实际运营后，加盟店还可以向总部申请借调实习导师，这些人一般都有三年以上的从业经验。

　　员工培训也是唯美度总部对加盟店的一大支持，加盟店的员工可以到直营店进行培训。唯美度在沈阳有一家大型直营门店，营业面积达到了2，000余平方米，可以同时接纳很多员工进行培训和实习。

　　理解才能做好

　　晨光一直非常在意员工的管理和培训，她认为，总部的员工到加盟店去指导时能表现完美，加盟店的老板才会学得完美，“高管层一瓶子倒给你们，就剩半瓶子了，如果这半瓶子你再不完全教下去，到加盟店就剩四分之一瓶，就不够用了。”因此她要求员工必须不断学习，充实自己。

　　晨光觉得“管理就是管＋理解”。在公司里，她会经常到处来回走，看看每个员工在做什么事，了解他们的想法。每个月部门经理会报告所有员工的表现，并进行忠诚度评估，如果评估表现过低，则会有主管去跟相关员工进行深度沟通，了解情况。“现在很多年轻人经历的事情少，你要有一个正确方向引导他。”

　　在这种制度下，唯美度的员工流失率几乎是全行业最低的，这也成为风险投资看好的一个原因。对于理解员工，晨光深有体会。在创业初期，她的第一家门店曾经有6名员工集体辞职，当时她总也想不明白原因。“我很宠几个员工，我们天天吃红烧排骨，别的美容店员工也就是吃白菜炖豆腐，但他们还是集体走了。”晨光后来跟店长仔细聊过，才慢慢理解了，是由于精神上缺乏沟通。

　　晨光眼中的“理解”，还包括教导员工去理解客户，要向顾客展示自己的美，“人们都看到美，才会追寻美”，这种美包括仪表美和高素质。有一次她乘坐日航的飞机时，发现空姐在倒水的整个过程中，不管有没有正视乘客都在微笑，而很多中国的空姐只是在递水时才微笑，此后她也开始在公司中倡导微笑服务。

　　作为女性创业者，家庭的理解也非常重要。对于晨光的创业，其做律师的丈夫也经过了很长时间才转变了态度，开始理解她。晨光说，丈夫以前瞧不起这个行业，以前有人问他老婆在做什么，他都不说是开美容店，但现在则会很骄傲的跟别人讲。晨光笑称，“事实证明一切。”

在寻求飞跃的动漫行业里，国内有6000家企业在逐利，但成功者寥寥。

　　值得庆幸的是，广东奥飞IPO成功过会，湖南宏梦、中卡世纪相继获得风投，环球数码获得李嘉诚入股，为动漫企业提供了成功的商业范本。

　　这些成功动漫企业有一个共性：成功地开发动漫衍生产品。所不同的是它们各自和什么样的产业结合。

　　1

　　宏梦、三辰

　　———迪士尼+HelloKitty模式

　　三辰开创了轰动一时的“蓝猫模式”，小小“蓝猫”带动我国动画片产业收入20亿元，蓝猫专卖店出售商品包括图书、音像、文具、玩具、服装、鞋袜、饮料等十几个种类。

　　提到国内动漫企业，第一个映入大众脑海的或许是湖南宏梦。2007年底，湖南宏梦控股三辰卡通，成为国产动漫企业中规模最大的一家，占据国产原创新节目近半壁江山。

　　用原创撬动产业链

　　宏梦和三辰之所以能结合，理念上的一致必不可少———强调用原创撬动产业链。在同类企业中，宏梦和三辰这对鸳鸯，或是最重视卡通形象塑造的一家。

　　三辰从做卡通开始，切入儿童产品市场，开创了轰动一时的“蓝猫模式”，商业模式被评价为迪士尼+沃尔玛+耐克。

　　三辰卡通曾开创了著名的“蓝猫模式”。2004年3月，《长沙晚报》报道说，“蓝猫”的出现结束了我国动画片50年不赚钱的历史，由湖南三辰影库卡通节目发展公司创造的“蓝猫”卡通，在全国组建了13家专业形象授权产品生产公司，发展了3000家各类蓝猫产品专卖店，2003年的版税收入为1.2亿元，带动相关产业群收入20亿元，创汇2000万美元。

　　此外，三辰集团还积极开拓互联网和电信增值业务，目前，新媒体业务已经成为“蓝猫”产品新的利润增长点。其中，由三辰集团创立的蓝猫快乐热线在中国电信声讯类业务收入排名榜中名列前茅，而蓝猫卡通网的注册会员已经接近60万人。

　　而宏梦卡通自2006年9月开始首播《虹猫蓝兔七侠传》，随后的两年时间里，拥有着10％的收视率；播出后半年热销图书1500万册；在2008年的杭州动漫展上，它一天可以实现6万元的销售。

　　宏梦开发动画片形成品牌后，把品牌授权给儿童用品和服务的厂家，由它们提供产业消费品，比如伊利、雅克、奥迪、隆力奇、汇源等厂家都是宏梦的授权客户，这些产品最终进入宏梦的零售连锁店铺，它形成了一个完整的经营模式：授权产品是连锁销售的内容，连锁业务是版权业务的销售渠道，动画是销售的撬动力量。

　　“品牌+产业”双轮驱动

　　迪士尼的模式，完全是靠品牌驱动，靠内容取胜，用品牌驱动授权业务。HelloKitty的模式，则是产业驱动模式，靠自建的零售渠道来销售产品，但没有足够的内容支撑。

　　宏梦则有一个更大的野心：结合迪士尼和HelloKitty的优点，双轮驱动做商业。宏梦在店面扩张的过程中采取自主经营和特许授权两种经销模式，借助商家加盟减轻经营风险，并实现在短时间内迅速扩展市场、抢占零售份额的目标。宏梦希望打造的童趣生活店是负载宏梦卡通形象的各类儿童产品的“一站式购物”，收罗包括儿童服装，鞋类，床品家居，卫浴用品，家具和装饰品，玩具，游戏，文具，图书和DVD等多品类商品。

　　2007年，宏梦实体店销售的5000多种商品达到了50％授权商生产，2008年目标是90％-100％授权生产。中国大量的制造工厂，在汇率压力和内需增长情况下都想转型进入国内市场，但是没有品牌和渠道。因此，宏梦打造品牌、授权品牌、连锁销售联动的方式，在这个背景下就有了深厚的运行基础。

　　接下来，宏梦将建设宏梦主题公园，它还会开办虹猫蓝兔理发店等规模小、覆盖面大的服务网络。

　　关注点

　　版权

　　文化创意产业与传统产业的产品相比，产品极易被侵害，这种高风险的特征决定了要发展文化创意产业，必须加大对版权的保护力度，特别是产业链两端的版权保护。

　　风险：动漫侵权的现象在我国市场上见怪不怪。挂上“蓝猫”头像的，有图书、音像、文具、玩具等十几个行业的6600多种产品。电影《长江七号》首映半月以后就可以在大街小巷的地摊上看到那只可爱的外星狗。

　　网络条件下动漫侵权的方式、手段都和以前不同，维权的方式、手段也应该不一样，现在世界各国都在探索，但还没有建立一种有效的模式。

　　2

　　广东奥飞

　　———动漫摇旗，玩具赚钱

　　奥飞的商业模式是通过塑造成功的动漫形象以服务和驱动玩具的升级和发展，提升玩具的品牌附加值。

　　9月1日，广东奥飞动漫文化股份有限公司成功过会，有望成为A股市场上动漫第一股。这个来自汕头的家族企业是国内最大的动漫玩具企业，也是国内最早成功开展玩具与动漫结合运营模式的企业，它以自主原创或授权取得的动漫形象开路，带动动漫玩具销售的大幅增长。

　　“自主开发+授权”两种玩法

　　奥飞的商业模式是通过塑造成功的动漫形象以服务和驱动玩具的升级和发展，提升玩具的品牌附加值，并运用产业的盈利反哺动漫的成长，不断打造出深入人心的动漫形象，并进一步促进产业的发展，从而形成一种互动的产业结构。

　　国内玩具企业主要通过自主创作动漫形象开发动漫玩具，或与动漫影视企业合作，通过形象授权的方式生产动漫玩具两种方式拓展市场。

　　自主开发动漫形象的企业需较强的资金实力、动漫原创能力以及玩具和动漫融合及推广的能力，运作成功后仅通过玩具就可实现高额的回报。同时，该类型企业还可以开发其他类别的动漫形象衍生产品，以实现收益最大化。

　　以授权方式取得外部的动漫形象的模式因门槛不高、拓展成本较低，是目前玩具企业发展动漫玩具常用的方式。但该类型的企业需向动漫制作公司支付较高的形象授权费，且只能被动地根据已有动漫形象开发玩具产品，较为依赖外部动漫形象，其发展往往受制于人。目前，行业内采用该模式的玩具企业主要有奥飞、汕头市小白龙玩具实业有限公司、广州天贝玩具有限公司、广东骅威玩具工艺股份有限公司等。

　　这两种模式奥飞都用了。目前，动漫玩具是奥飞销售收入和利润的主要来源。动漫玩具销售收入占奥飞营业收入的比重由2005年的8.40％增加至2008年一季度的69.68％，销售毛利占公司总销售毛利的比重为90.40％.

　　成功的关键：形象和推广

　　这种商业模式其实是一种舶来品。目前最具代表性的企业有美国孩之宝和日本万代。国外以玩具和动漫相结合的方式拓展市场的盈利模式已发展成熟，通常在动漫影视片上映前，就有相关玩具产品在市场上销售。目前，动漫玩具在欧美市场非常畅销，并占据较大的市场份额。如美国、澳大利亚、英国等国家动漫玩具在玩具市场的比重在25％左右。

　　玩具与动漫结合的发展模式能否取得成功，主要受两方面因素影响：首先，需要创作出成功的动漫形象。很难想像一个不受观众喜爱的动漫形象，仅仅通过衍生玩具的造型设计和推广就能使其畅销。动漫形象是否深入人心直接影响到后期玩具产品的受欢迎程度。

　　其次，需要很强的玩具与动漫相融合及推广的能力。动漫制作过程中需综合考虑动漫玩具的开发需求，在动漫形象和剧情设计中植入相关的玩具产品，并通过动漫影视片的播出和动漫形象推广，配合各种营销手段以带动玩具产品的销售。

　　关注点

　　融资

　　大部分动漫企业依然是中小企业规模。而要真正取得行业话语权，需要雄厚的资金实力。国内动漫企业获得资金的渠道主要有三种：一是国内的创投企业，二是港台资金，三是国外资本，四是银行。国外资本或许会是未来国内动漫企业最重要的资金来源。

　　风险：在投资机构的眼里，这个市场很有潜力，但目前比较混乱，而且没有明显的领军公司，大多还是处在观望状态。另一方面，动漫企业一般盈利周期较长，投资机构虽然感兴趣但最终难以落实。而且，这是一个高风险的行业，运作10个项目能成功一个已经不错了。一般来说，银行对企业的有形资产比较有信心，而动漫企业的最重要的资产大多是无形的，获得银行的融资非常困难。

　　3

　　中卡世纪

　　———渠道制胜

　　环球数码与一般的动漫企业相反，它从上游寻找利润———发展电脑图像创作及培训。它完成了中国动漫史上首部原创国产三维动画片———《魔比斯环》。并学习迪士尼自建影院。

　　北京中卡世纪动漫文化传媒公司是国内第一个重心放在“渠道运营”的动漫企业。中卡世纪总裁魏来将中卡世纪定位为服务众多动漫企业的内容集成商、品牌代理商、渠道运营商，成为众多动漫企业的盈利平台。

　　其独一无二的盈利模式获得国际资本的垂青。2007年，中卡世纪获得了智基创投在内的三家风险投资机构共计1000万美元的战略投资，这在国内5000多家动漫企业中算得上凤毛麟角。

　　目前正在进行第二轮融资的运作，并计划2009年在纳斯达克上市。

　　5大运营渠道

　　中卡世纪在成立之初便定位于做一家专业的渠道运营机构。将近3年的探索中，中卡世纪挖掘出了动漫电视节目发行系统、动漫图书出版系统、衍生产品开发与销售系统、海外版权销售系统，以及新媒体应用系统等5大渠道。

　　对于产业链断裂的国内市场，渠道的铺建尤为重要。中卡世纪的渠道运营模式不失为一种适合现在中国动漫市场现状的运营模式，这也是中卡世纪成为少数能够拿到风投资金的原因。搭建好了渠道，产品的输出也就顺理成章了。

　　“批发商”操盘手法

　　动漫的渠道怎么做？中卡类似于传统行业的“批发商”或者说是贸易商。

　　例如，目前国内二维动画每集的制作成本大约是每分钟6000元，20分钟一集就是12万元，若是卖给30家电视台，那么每集要4000元才能收回成本，但是没有一家电视台会以这样的价格去购买动画片。掌握着播映大权的影视播出机构习惯于自产自销，或者压价购进企业作品。中卡世纪聪明地看到了这一点，通过收购多家动漫公司的动画片进行打包组合后，利用集成优势与数百家电视台进行合作，获得更多的广告时间段，它利用进驻数百家电视台这一优势资源进行广告招商，从而将广告时间段变现。

　　中卡如何选择动画片？它为动画片的形式制定了4条要求：动画片主题是否适应社会的需求；动画片本身是否有借助渠道进行运营的强烈欲望；后期开发是否适用于中卡世纪的5条运营渠道；原创商家是否能够合理地制定版权交易价格。凡是满足这4条的商家全在中卡世纪的业务范围之内。

　　此外，动漫图书出版也是中卡世纪的优势环节。图书出版系统是把动画片变成平面图书，这也需要丰富的图书出版经验，中卡世纪通过这一系统的运营收益可以达到15％.

　　关注点

　　渠道

　　中国漫画行业目前依然是渠道为王，动漫公司成功的经验都离不开对渠道的把握能力。

　　除了衍生产品销售终端、作为中间商把作品打包给电视台以外，作为传统渠道之一，出版社的力量不可小觑。

　　此外，数字电视、网络、手机电视、IPTV等新媒体的出现，为动漫品牌传播提供了新的途径。

　　风险：不少公司和产品未能在真正的渠道市场上发挥出他们所应有的价值，一个重要的原因是不掌握渠道或者说渠道跟他们有一个冲突的关系。

　　大家可以很容易地想到：我有一个很好的动漫产品，我可以跟中国移动合作。但是设想中国移动怎么可能跟几十家、几百家、甚至几千家动漫公司合作？动漫行业在渠道上还是一个有待进一步解决的问题。

　　4

　　环球数码

　　———Pixar+迪士尼模式

　　中卡类似于传统行业的“批发商”。通过收购多家动漫公司的动画片进行打包组合后，利用集成优势与数百家电视台进行合作，获得更多的广告时间段。

　　“有一天我们也会做出一部像《海底总动员》那样的片子。”深圳环球数码股份有限公司这样陈述它的愿景。

　　李嘉诚是环球数码的控股股东之一，环球数码带有“半土半洋”的血统，环球数码的梦想，就是打造一个中国的Pixar（《玩具总动员》的制作者），并打通前期、中期、后期的制作和发行。它今年打造的《潜艇总动员》，彰显了其勃勃野心。

　　与国际接轨的模式

　　当宏梦、三辰、中卡、奥飞等企业急于往下游争利的时候，环球数码却反向从上游寻找利润———发展电脑图像创作及培训。

　　早在2006年，环球数码就做了一次勇敢的尝试，在中国三维动漫电影尚是空白的情况下，毅然投入1.3亿的巨资打造一部类似《星球大战》和《指环王》结合体的《魔比斯环》。从专业技术人员的培训，到先进技术的引用等的工作，环球数码一点一滴地做起，总共用了5年时间，投入500余名设计师，才最终完成了这部中国动漫史上首部原创国产三维动画片，引起各界轰动。

　　而给环球数码带来最大价值的，并不是这部电影本身，而是借着这部动漫电影，环球数码建成了中国第一条与国际接轨的三维动画生产线，培养了大批拥有丰富实践经验的三维影视动画高端人才。

　　除继续高速发展特聘内容创作业务外，环球数码还积极发展其内容原创业务，采取的形式包括联合制作及独立投资。

　　此外，由于政府积极鼓励外包外资电脑图像项目及发展国内电脑图像及游戏行业，此领域之人才需求越趋殷切。环球数码还在上海、深圳建立培训中心，希望增强在中国的动漫培训品牌。

　　自建院线渠道

　　然而这并不够。环球数码的野心不单单要做美国的Pixar公司，因为Pixar的利润分成并不大———如果Pixar一部影片的收入是1亿美元的话，那么其中5000万会进入票房、戏院的收入当中，3000万在发行人那里，Pixar公司只能拿到1500万。而Pixar的合伙人迪士尼拿到了发行费，还有9年的衍生产品的收入以及DVD收入的分成。

　　因此，世界主要伺服器制造商之一，环球数码也在电影发行上下功夫，致力于通过数码影院来发行。为此，环球数码与中影成立专门合资企业，在内地发展数码影院网络及相关业务，其中49％的权益已于2007年11月全部转让给环球数码。截至2007年底，环球数码已购买大约450套数字影院设备，安装在27个省份的电影院内。

　　环球数码预计，未来中国票房将进一步增长，中国数码影院项目收益将随之获得相应增长，环球数码将从2008年起进一步扩张该分部业绩。

　　环球数码再下一步的设想是，推出产品涵盖玩具、游戏、文具、食品和服装等下游衍生品领域———这就类似于“蓝猫模式”了。

　　关注点

　　人才

　　要打造出色的卡通形象，关键是要有优秀的动漫人才，尤其是原创人才。目前中国动漫企业约有6000多家，从企业规模及性质来看，以小型的民营企业居多。动漫从业人员大约为6万人左右，主要集中在中后期制作环节上，动画前期规划和创作人才缺口非常大。

　　风险：与庞大的市场需求相比，国内动漫从业人员数量明显不足，尤其是原创人才。截至去年底，全国已有200多家高校设立动漫专业。培养方向多为“画工型”人才，“只会画故事，不会说故事”的缺乏原创力的人才。

　　赛迪顾问资料显示，2007年动漫行业从业人员的平均年薪仅为5.98万元，在参与调查的各行业中居下游水平。

地震之前的某天，跟V8.CN的创始人吴刚交流，他高中毕业就开始创业，做过好几个公司，失败过，被坑过，直到2004年把做手机游戏的数位红卖给了盛大，再次创业又得到了IDG和成为基金的支持。

他非常聪明，学习能力超强，实在且能干，不装大尾巴狼。尤其让我印象深刻是他说的一句话：

“ V8要在一个不伟大的行业里面做一家伟大的公司。”

V8做的是手机应用服务。火星人恐怕都知道这个由SP衍生出来的行业有多烂。从骚扰短信到诡异铃声，从甩不掉的收费服务到无休止的广告。移动联通动不动要出来整风杀头。

在这样的行业里，赚快钱赚流量直到今天都是很容易的，但一旦把戏被人识破就很难再玩下去，事实上，纳斯达克上的那些SP公司都快成SB。当初的“蓝海”已经变成“红海”，再下去恐怕就是“死海”了。

什么是不伟大的行业？进入门槛低，维持行业秩序的成本大大高于搞破坏的成本；市场玩家众多且分散，没有所谓的龙头老大；不讲行规就是行规，或者只有完全弱肉强食的丛林法则；与消费者为敌，故意搞信息不对称；员工流动性高且完全没有职业荣誉感；产品技术含量低，模仿抄袭容易……

这样的行业在中国还有很多，电视直销，家政服务，保健品，各种中介，低档餐饮，旅游酒店，系统集成，教育培训，物流快递、家装等等……

这样的行业有机会吗？当然是有的。否则不会有那么多小公司在里面搵食。这样的行业能出一流的公司甚至伟大的公司吗？难，很难，不过一旦品牌确立，就会一骑绝尘。

可口可乐用了近百年，麦当劳用了50年，沃尔玛用了40年，星巴克和全食超市用了20多年，新东方用了15年，携程用了8年，如家用了5年……

上述这些公司，都有着统一的共性：毫无例外地都早早确立了强大的价值观和信仰体系，创始人或CEO带头实践；心无旁骛，经年累月，专注地完成简单任务，并把它做得无比精致，在组织不断放大的同时，始终保持甚至提升着质量标准；极端看重消费者的口碑而非利润，像爱护眼珠子一样重视自己的品牌，老老实实做好本份。

对于大多数没有技术天才或者独特资源、雄厚资本的创业者来说，选择一个不伟大的行业（通常是围绕着人们衣食住行的行业），只要有恒心，同样可以做大做成。关键在于创始人有无超越同行的价值观和标杆管理，并长期坚持做正确的事和正确的做事。

沃尔玛当年起家时，沃尔顿老先生做的就是乡村杂货店，没有风险投资，没有卫星通讯，没有规模优势，没有全球采购，没有中国的廉价工厂，有的只是“天天低价”的理念而已。当他建立第一个配送中心的时候，距他开办第一家店已经20多年了。

天下也没有做不大的生意。以家政清洁服务为例，1947年创办的ServiceMaster(服务好集团)就是一家服务全美超过1000万客户的清洁服务公司，2007年被PE以55亿美元的价格收购。其创始人是个虔诚的基督徒，公司宣言中有四条，“尽心竭力荣耀主，助人成长成功，追求卓越，不做亏本生意”。

当然，现在是2.0世代了。如果碰巧你知道如何利用互联网和新模式的杠杆作用的话，从创业到成功的时间会大大缩短。就像携程当年靠互联网、CALL CENTER 和6西格玛，打败了无数旅行社一样。如果你又恰好认识一两个胆大的VC，比如当年敢投连锁旅馆的IDG,你滚雪球的速度肯定要更快一些。

换句话说，创业者没有必要把眼睛老盯在那些伟大的能推动经济改变人类生活的产业上。钢铁、汽车、电信设备、电脑、互联网、软件、金融等等，这些曾经引领风骚的行业里的确曾产生过不少伟大的公司，但技术趋势太难预测，产业环境的变化太快，昨天的赢家很可能明天就会死在沙滩上，比如克莱斯勒，比如王安电脑，比如网景，比如MOTO，比如贝尔斯登。

股神巴菲特最喜欢的就是那些做的行业很普通很普通但运营很出色的公司。它们通常都有一个拿钱不多非常敬业的CEO，有几十年传承的企业文化，现金流稳健不需要大量的资本支出，最重要的是有一个优质品牌，就像“护城河”一样，帮助它们在一个个不伟大的行业里自成王国。比如他最近就特别喜欢一个糖果公司。

不光是资本市场应该给这些在不伟大的行业里心怀大志坚持理想的公司以溢价。政府的工商税务等监管部门，也应该少骚扰良民，用重手惩处坏蛋。而我们这些消费者也应该更加理性，不是光用价格来判断价值，不买假货盗版，别再上“八星八钻闪到不行的劳诗丹顿”的当。

在任何一个行业里，只有当做好事的人赚钱比做坏事的人多的时候，人们才会主动去做好事。GOOGLE"不作恶"也能成功带来的示范效应，使互联网业没有堕落下去。

反之，则劣币驱逐良币。甚至有可能把一个伟大的产业做成不伟大的行业，比如中国的黑色家电，比如手机，比如软件等。

“我们现在做什么，取决于我们想成为什么样的公司！”

在有关创业的经典研究著作《新企业的起源与演进》一书中，作者阿玛尔毕海德对比了两个排行榜：

一个是最受新企业欢迎的行业爬行榜；另一个是INC杂志最有前途公司500强。

结果显示，INC500强企业尽管来自各行各业，但显然在一些行业里的500强数目要比其它行业的更多。比如计算机软件业，进入500强的4倍于它在整个经济体中的比重，而它却并非最受欢迎的行业。相反，创业者中没有一人是在洗衣业、美容院、手工艺、园艺承包、草坪维护等行业中开始创业，而这些行业都在最受新企业欢迎的20个行业之列（当然，排名更靠前的是建筑、餐饮、零售、房地产、汽车服务、顾问这样的行业）。

以上对比说明，投身引领时代趋势的伟大行业，意味着成功的机会更大。而在不伟大的行业里，创业的门槛更低，但大成的机会也更小，除非你比别人更努力更执着。

消费者改变了，商业型态也会随之改变。为了双薪家庭，量贩超市因而诞生;为了忙碌的现代生活，便利商店应运而生。当消费者改变，商业形态就得无抗拒的改变。日本趋势学者大前研一揭示了M型社会的来临，消费者向富与穷两极集中，中产阶级陨落，新的消费阶层出现。平价已不能满足他们，平价还必须附加高档的质感，不然，将无法吸引消费者的青睐。

　　业内人士早就指出，珠宝饰品在未来的流行方向将是脱下奢侈品的外衣，走向大众化、实际化，它的价值主要体现在设计、工艺、服务方面，这就使得饰品成为白领阶层甚至百姓大众都能够接受的消费。在这样一种平价奢华的理念下，未来的饰品界呈现出以下流行趋势：

　　复古与奢华并重，崇尚返璞归真

　　饰品文化早已跳脱了搭配高贵典雅晚礼服的局限，更多的是闪耀在休闲场合，甚至是搭配运动鞋这些日常的生活之中，为女性时刻带来充满活力的青春，为装扮注入无限的光彩和魅力。而这样的风格已经在不知不觉中掀起了一股强烈的潮流旋风，在回归大自然的过程中寻求新鲜浪漫但却绝不花哨的味道。

　　在时尚变化频繁的时代，一股将古今流行元素混合其中的复古潮流不可阻挡地来到眼前。简约、自然、直率又具有亲和感的饰品很受欢迎。流行饰品更加推崇古典、朴素、精致风格，有一种回归大自然的感觉。大自然中的动物、植物都可以是饰品设计的图案。

　　笔者了解到，珠宝饰品行业也开始顺应这一大趋势。今年夏天，一家知名水晶品牌AORORA奥柔拉推出的“夏日‘链’情”系列，“链链”生情，把各种各样的纷繁复杂的花型应用与水晶项链、手链款式的开发中，把水晶千万年的灵性与大自然的花朵完美地结合，水晶幽雅高贵的格调彰显出现代人追求时尚经典的个性，无论是精致的手链、还是别致的项链，一推向市场就颇受女性青睐。

　　天然环保材质受欢迎，高贵不贵

　　女性爱美但也不能忽视健康。那些含铅、镉、镍等有毒元素的饰品终会遭到淘汰，用水晶、木头、贝壳、皮毛等无毒无害材料制成的饰品将越来越走俏。

　　不过，材质也不能太低档，必须满足平价奢华的特点，所以在这里特别值得一提的是天然水晶，它不但出自天然，而且还具有一定的矿物治疗作用，长期佩戴的对人的健康非常有益。 而且他们比木头、贝壳等有具有无可比拟的高贵感，征服了新出现的消费群体，这也是近几年水晶饰品大行其道的原因。

　　更加注重精神内涵和文化意义

　　平价奢华时代，人们佩戴饰品，早已过了单一的佩戴作用。 流行饰品，已经渐渐淡出馈赠和佩戴时代，向每个人的生命真正靠近。

　　新生代的知识女性和财富新贵，都是讲求个性的人，他们不再等待，只要表现自己心情的刹那闪亮。所以一些个性珠宝和饰品更加着重创意，去激发每一位消费者的爱美本性，与奉美丽和个性为信仰的人建立一个更高层次的感性联系。在这方面，只有翡翠和水晶的内涵极为丰富。君子爱玉，以玉喻人;而女人，则更喜欢水晶，被作为爱情之石。水晶上面所凝结的象征意义和精神信仰，才是水晶爱好者的真正需求所在。

　　“平价”与“奢华”现在已不是两个互斥的概念。那个已经远去的大量生产(Mass- Produce)又大量行销(Mass-Marketing)的时代，启动量销的因子植基于物资的缺乏;时至今日，启动量销的因子来自于物超所值，而这把尺是由顾客设定的。

　　物超所值必须看得见，即奢华质感的总体营造，水晶以其无可比拟的优势和天然的奢华感，成为未来饰品行业的尖兵。

　　而把水晶首饰艺术地展示出来，把水晶高雅的气质、多元的色彩、剔透的质感通过独特的道具展示出来，体现水晶的精粹，让顾客物超所值，这正是中国第一水晶品牌在这个平价奢华时代所从事的事业。笔者认为，知名水晶品牌AORORA奥柔拉先走了这一步。

在中国增速最快的儿童消费品市场，商业化程度最低的动漫产业有望被改变。推力？一群零售业“外行”

　　如果制作一部关于中国动画业的电影，它应该是这样的：

　　在悠扬的笛声和淋漓的山水画卷之间，一群充满创造力的人们绘制了1940年代的《铁扇公主》、1960年代的《小蝌蚪找妈妈》和《大闹天宫》，以及1980年代的《西岳奇童》。跨越时空，他们构筑出一个充满想像力的国度。

　　如果此时电影结束，滚出字幕，结局应该是“所有人快乐、幸福的生活着……”但正如通常动画中的峰回路转，随着外来力量的入侵——在这里，它是“动画产业商业化”——世界为之一变。过去的20年里，无论中国的消费者，还是动画从业人员，都逐渐意识到动画业是个颇为影响青少年消费习惯的领域，但中国这个拥有3亿14岁以下人口的国家，却没有诞生一家成熟的商业化动画创作机构。甚至，创造力似乎随之枯萎，几乎在20年里，中国没有生产出任何值得称道的动画作品。

　　也曾有一些试图适应新的游戏规则的创业公司。2005年时，本刊曾在一篇名为《动漫炼金》的文章中报道了当时三家进行不同商业模式摸索的公司。但它们的结局已见分晓：

　　——1986年创立于台湾，于1992年移至内地，在2005年时拥有过超过800名动画师，因代工业务而获得六七千万元利润的南京鸿鹰，一度试图以自制动画切入品牌市场，效果不佳之后，在2007年底以4080万元卖给香港玉皇朝51％股份。

　　——1997年由香港证监会前主席梁定邦创立、随后在香港上市的环球数码，自2000年就开始打造国产第一部全三维动画电影《莫比斯环》。当时环球数码希望兼顾国内、海外两个市场，但2006年电影上映后，1.3亿元投资最终只收得300万元票房。

　　——曾制作了在全国有1000多家电视台播映的《蓝猫淘气三千问》的湖南三辰，是国内最早试图展开衍生品业务的动画公司，但其一度多达6600种带有蓝猫形象的产品，并未让其成为“中国儿童健康产业第一品牌”，反而因一起蓝猫保健品产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封，而信誉大伤。

　　中国仍不具备产生成功商业化动画公司的条件？答案或许极不乐观。

　　这时候，一家叫做宏梦的公司出现了。这家2004年创立于湖南的公司，似乎很难看出它与其他动画公司有什么本质区别：其创始人王宏正是《蓝猫淘气三千问》的制作者，而宏梦的核心作品，《虹猫蓝兔七侠传》里的主要角色，和国内动画业常见的动物角色也谈不上质的区别——如果用美国或日本动画的标准来看，宏梦的绘画质量实在算不上好。

　　但这家成立不足四年的公司，似乎有能力将以往困扰所有动漫公司的经营挑战迎刃而解。自2006年9月开始首播《虹猫蓝兔七侠传》，随后的两年时间里，它以惊人的速度增长： 2006年和2007年，它拥有着10％的收视率；播出后半年以内热销图书1500万册；在2008年的杭州动漫展上，它一天可以实现6万元的销售。

　　按照宏梦对外公布的数据：2006年，其收入为2751万元，2007年为1.3亿元，今年的收入则很可能超过2.5亿元。一位在电视产业就职超过20年，同样在寻找儿童节目突破口的业内人士听到这些数据后，首先让记者把数字重复一遍，而结论是：“做动画年收入上亿太不容易了。这是真的吗？”

　　验证这一切或许并不困难。宏梦被认为是一家可以上市的公司：如果2008年的资本市场不是那么糟的话，人们很可能在今年看到其经第三方审计的财报。而其投资者、红杉资本中国创始及执行合伙人沈南鹏对本刊称：“宏梦对我是个可以打9分的项目”。

　　即使宏梦最终在资本市场上证明自己仍有待时日，仍不难看到其独特之处。过去两个月间，《环球企业家》两度采访其CEO王敬，及宏梦各层面诸多中高层，并考察了它在上海、长沙、青岛的专卖店。一个可以得出的结论是：这是一家经营导向的动画公司。甚至可以说，一批来自于其他行业的经营者，将一家水准普通的中国动画公司的影响力和商业价值数十倍甚至上百倍的放大了。但这或许的确有望改变一个行业的游戏规则。

　　局外人

　　按照通常的看法，宏梦的CEO王敬，是个“业外人士”。

　　用王自己的话说，他“做过外企、纯粹的民企，也做过国企，但基本上是在零售业”。1994年，王敬前往美国，做过仓库经理和买手，MBA毕业后，又随着普尔斯马特回到中国。此后，王历任普尔斯马特的中国采购总监、物美集团高级副总裁、罗兰贝格管理咨询北京办事处副总裁、华润万佳有限公司首席运营官（2003年，王曾入选本刊的《值得关注的20位商业精英》）。

　　2006年初，王看到中国商业地产的机会，创立九州远景公司，从事相关的招商、顾问和管理，甚至希望在随后介入相关投资。据称，当年九州远景的收入就有2000万元。

　　但王敬专注于商业地产的计划迅速被打断。2006年，他在华润万家时的旧相识沈南鹏时不时找到他，和他探讨一个商业模式问题：有没有可能在中国复制一家迪斯尼？换句话说，有没有可能将内容产品和消费产业结合起来？甚至，将互联网、内容、消费品、零售四个领域结合，有多少机会？

　　王敬说，这个话题对他颇有吸引力，因为自己也是个性格上喜欢跨行业思考的人。恰好，在此之前，他曾经参与过两个版本迪斯尼在华战略的制订。两个人第三次见面谈这个事情时，沈南鹏将手中的牌摊在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏梦，接下来的问题就是王敬是否愿意加盟。

　　红杉和宏梦为什么需要王敬这样一个“局外人”？

　　表层的原因是最容易被看到的：宏梦需要在一个不能靠销售内容获利的市场里，找到盈利的方法。但第二层的理由或许更容易被忽略：找到其他商业模式并非不可能，但将它们执行到位，变为现实的收入，却是个步步为营的考验。

　　比如，重庆三辰曾拥有着更多的战略选择：它不仅希望学习迪斯尼的衍生产品商业模式，还试图借鉴沃尔玛的连锁经营和耐克将理念变为设计的模式，甚至宝洁的多品牌化方略……但太多的选择，对于一家过于年轻的公司并非好消息。一时之间，三辰在全国建立了12个区域销售公司，2600多家专卖店，开发了6600多种产品，但这种成长并不踏实：它的经营并未真正成功过。

　　这正是宏梦需要避免、而王敬或许能够提供的：多年的零售业经验，以及在咨询业获得的视野，让王更知道如何在执行中将每个商业机会最大化，而非盲目的大包大揽。

　　模式与路线

　　自2006年6月与沈南鹏基本谈妥，8月时王敬就开始了他所谓的一个“闭环思考”：除了完整的战略模式，各阶段的业务拓展方案，还有，究竟怎样的组织结构能够实现这样的方案。

　　每个问题似乎都颇有推敲的余地。首当其冲的就是，关于宏梦的最初设想——打造中国的迪斯尼——是否真的适合？如此愿望自然不坏，但需要意识到，宏梦毕竟不是迪斯尼。即使王敬本人也坦率承认：“我们还是品牌建立期，迪斯尼是品牌释放期。”

　　那么，迪斯尼式的品牌驱动授权业务究竟在中国有多少切实的可行性？

　　一个最简单的指标，2007年，迪斯尼的收入和利润构成是：ABC电视广播网和有线电视接入网络的收入为150亿美元，迪斯尼乐园为主的主题公园和酒店收入为106亿美元，娱乐内容的收入为75亿美元，消费品业务的收入为23亿美元。而这四块业务的利润分别为：43亿、17亿、12亿和6亿美元。

　　如果将电视网络相关的业务除外，主题公园、内容和消费品三者的利润比例为3：2：1.很显然，在中国，内容业务无论如何无法支撑起宏梦1/3的利润，而主题公园也非短期内能够立竿见影的业务。几乎唯一的选择，是消费品。但历经了上百人的访谈调研以后，王敬明确地意识到在中国做消费品其实相当困难：目前动漫衍生品缺乏专业流通渠道。

　　根据波士顿咨询公司的调查，中国儿童用品的市场规模有望保持年均15％的增长率，在2010年时达到1700亿元，从而成为中国最有增长性的市场之一。但中国相应的玩具零售渠道远算不上发达，如玩具反斗城、仙宝玩具王国等公司刚刚进入这一市场。如果宏梦需要等待它们开足马力，未免太难把握节奏。

　　于是，王敬建议，在迪斯尼的模式上加入Hello Kitty的模式，后者仅凭一只没有嘴的白色小猫Hello Kitty在全球创造了亿万美元的收入。Hello Kitty的成功在于自建零售渠道销售产品。

　　那么，需要平衡的问题就成了：究竟迪斯尼的消费品授权，和Hello Kitty的零售业，哪个能够率先见效？王敬的答案还是回到了前者。原因是，基于他多年的零售业经验，零售是一个需要很多时间打磨，至少3、5年时间才能见效的领域，而消费品授权却可能“一击必中”。

　　如何让一家刚刚播出作品，品牌形象尚未深入人心的动画公司，迅速实现消费品授权业务？

　　答案说起来相当简单：让它的产品值得其他消费品公司埋单。但落到实际，就变成了一个很难说清的问题：宏梦究竟是一家动画创作主导的公司，还是一家销售主导的公司？在它的作品不可能像皮克斯动画中的形象广受好评时，究竟是以创造部门的意见为主，还是以销售部门的意见为主？

　　这是王敬不愿多谈的一个话题，对此他的评价只有一句话：“创意部门刚开始可能不怎么买账，现在好多了”。而宏梦的投资者沈南鹏曾对本刊称，投资宏梦之初，他在董事会上最常做的事情，是让所有人一起画公司的组织架构图。在一遍遍梳理内容、经营部门两方权责之后，现在，在宏梦的动画投拍之前，相关部门就开始考虑：原画设计能否应用到产品开发上？如果一款产品用户有需求，有没有可能对应开发针对女孩儿市场的产品？而对外，王敬的工作核心，是让宏梦的销售服务正规化，且做到位。为此，他确定下一些标准：“一个原则、三个宗旨、四项服务”。

　　“一个原则”是独家授权：每个行业都只找一个合作伙伴。“三个宗旨”是：赢者共赢、服务创造价值，全面覆盖。这三者指的是：只选择各行业前三乃至前五名的公司；在品牌不够强势时，靠丰富的服务获取客户；不只依赖单一产品。“这个话现在说起来很简单，但当时的思考还是一个蛮长的过程。”王敬说。

　　比如，授权的问题，依然有选择：究竟是在一个行业内独家授权，还是多家代理。想必后者的安全系数更高，但对于品牌黏性仍不足够高的宏梦，多家授权很可能把品牌做滥。但独家授权对于王敬而言，可谓不小的赌注。

　　在2007年3到5月间，宏梦只签下了伊利冰淇淋一个22万元的单子。王敬承认，那段时间他的一大阻力，来自于公司招来的“内行”：他们的经验是，品牌授权应该用低价签下大量的客户，但王敬用高价维持少量客户的方法，让他们充满怀疑：把签约标准定得太高，是否过于苛刻？如果加入一些相对低水平的客户，是不是也可以？——王给自己规划的底线是，8月前如果没有突破，则改弦更张。

　　无论称之为运气，还是说王敬的坚持是正确的。到了6月，宏梦一口气签下了雅客、隆力奇、汇源三个品牌，这终于证明了他的思路是有价值的。而到了一年之后的今天，宏梦的客户已经达到50家。授权业务势头起来之后，宏梦并没忘记零售业务。某种程度上，是因为它非常需要零售业务作为自己授权业务的“护城河”。

　　王敬说，未来的服务必须是全方位的。传统的合作模式，是单点的，销售对市场的服务。未来的服务模式，是“物流对物流”，也就是说，无论宏梦作为品牌拥有者，还是其授权客户，双方的合作可能是在彼此的外包业务间实现的。一个简单的例子：宏梦从电视台换来的贴片广告时间、宏梦的卡通读物中附赠的卡片，甚至宏梦未来的1200家零售店，都可以供授权商使用。

　　而在此与迪斯尼“神似而形非”的是，宏梦计划中的1200家零售店，除了极少在一线城市：深圳有6家，上海5家，广州2家，其他都会在二线甚至更低一级城市。

　　渠道，渠道

　　“和孩子们一起玩”，这句话总被宏梦济南店的主管阎磊挂在嘴边。这家坐落于济南唯一一家家乐福的店中店，面积不过50平方米。靠近门口的墙面上挂有液晶电视，不间断地播放宏梦出品的卡通片。正对着电视的区域是店内的活动区，虽然地方不大，热闹的时候这里可以容下十来个小朋友一起看片，或者在店员的指导下做游戏。为了激励小朋友，阎磊和同事们专门为这些来店做游戏或者参与比赛的小朋友办了宏梦“护照”，游戏或者比赛的优胜者最后会赢得宏梦小小的奖励。而这些孩子就成了济南店的常客，父母来家乐福购物的时候，他们经常就在店里呆着，看看卡通片，巡视下店内的新产品。等到父母来接的时候，小孩们往往会使出浑身解数，让父母为自己相中的某个产品慷慨解囊。比如虹猫蓝兔各自使用的长虹剑和冰魄剑，就是孩子们的热门选择。

　　济南家乐福可能是宏梦卡通集团所须面对的市场竞争的一个浓缩。在这间宏梦门店的一墙之隔，是台湾老牌的婴童用品专卖店丽婴房，楼上则有一家迪斯尼授权产品的专卖店。工作之余，宏梦济南店主管阎磊时常到这两家店转悠，观察产品的款式和价格。欣喜的是，自从今年4月开张以来，济南店每月的营业额保持了10％以上的增长。单天的销售额，最高的时候能冲到3000-4000元人民币。这对于绝大部分单品价格低于100元的零售店，大约600-800元每平方米的销售额算得上是骄人的业绩了。

　　王敬把2007年视为宏梦商业模式的建立期。这一年的另外一件大事，是8月在上海徐家汇商圈的港汇广场落成的“宏梦童趣生活”的第一家旗舰店。即便在业内人士看来，港汇广场店的更多意义在于“对外形象”。事实上，宏梦在开店方面也不断摸索。宏梦希望打造的是负载宏梦卡通形象的各类儿童产品的“一站式购物”，收罗包括儿童服装，鞋类，床品家居，卫浴用品，家具和装饰品，玩具，游戏，文具，图书和DVD等多品类商品。宏梦开店从港汇到济南家乐福，逐渐找对了感觉。

　　两个现实的问题对于任何开店的团队都不能回避的：新店选址在哪种零售业态当中和宏梦的定位和诉求最匹配？新开店的面积多大是适宜的？

　　开店团队选择了各种业态都试试的方法，从港汇的第一家店到今天，宏梦童趣生活的门店既有面积超过500平方米的深圳金光华旗舰店，也有50平方米左右的济南店。这些门店分布既有百货商场的柜台，也有家乐福卖场当中的店中店。今年春节之前，宏梦和家乐福达成了全国性的战略合作，之后相继在济南家乐福和沈阳家乐福开出的门店目前构成了门店系统中增长最为显著的地方。

　　根据宏梦卡通零售发展高级经理朱健透露，宏梦的零售店，最快的3个月即开始赢利。从去年10月开始，他正在积极筹备北京最大的旗舰店——新东安店的准备工作。这家位于北京王府井商圈的店赶在了奥运会开幕之前揭幕，共有220平方米，完整体现了宏梦的“一站式购物”的设计。有趣的是，这家店在新东安商场的邻居，全是迪斯尼、Hello Kitty、乐高等著名动漫或者玩具品牌。事实上，宏梦争取到和这些国际大牌比邻的机会也是煞费苦心。当初朱健和新东安商场负责招商的人士第一次会面时，对方本来希望招徕的即是那些国际大品牌，对于宏梦表现出完全的无知。朱健唯一的办法是，不厌其烦地向对方讲述公司的商业模式。

　　如果说至今为止，宏梦的40家零售店是一个不错的尝试。接下来它的想法要大得多：首先，它已经确定要建设宏梦主题公园。并将在成都、青岛、杭州、天津和沈阳五座城市之中完成选址。其次，它还会开办虹猫蓝兔理发店等规模小，但覆盖面可能更大的服务网络。第三，宏梦也在和香港麦兜玩具的版权所有者Yellow Bus谈，希望将相关商品引入它的渠道。

　　“如果这个品牌达到迪斯尼的水平，那零售业务卖掉就完全可以了，如果说是十年以后，我的零售能力特别特别强，它就变成一个Hello Kitty了”，王敬说。

李佳西：信息技术帮助我们实现了商业模式创新

揣摩这些年轻人的口味并不容易。不过，快餐公司“正午的盘子”(简称“盘子”)好像没费什么劲就赢得了他们的信任和青睐。这家去年6月才开业的小公司一开始也平淡无奇，无非是在写字楼下向行人散发定餐菜单。但情况随后很快发生了改变，几天后，其收到的订单数量一下子就增加到200份；去年年底，“盘子”的分店增加到5家，每天吃“盘子”的人达到3000人。

“盘子”没有实体店铺，它留下的联系方式也只有一个——MSN Messenger ID号。实际上，它的菜单上也留了一个电话号码，不过是用小得看不清的小字体印刷的，而拨打这个电话订餐的顾客并不多。“盘子”的飞速成长令同行非常吃惊，“我不相信MSN是他们的主要定餐方式。”武汉哆哥饭包快餐公司老板刘黎曾浏览过“盘子”的主页，他认为用MSN订餐并不是一个好主意，结果他得到的答案是——“‘盘子’超过95％订单是通过MSN来的。”

“MSN帮助我们吸引客户，‘盘子’也成为了他们的好朋友。”“盘子”的创始人李佳西说。

让我们来看看“盘子”是如何“俘获”这群富有个性的目标客户群的吧。首先“盘子”的顾客都青睐“聊天文化”，前一分钟他们还在为某个美国公司的软件外包项目编写代码，屏幕上的光标不停闪烁、布满了一行行的代码；后一分钟他们就会切换到即时通信工具的聊天界面，在对话框里输入：“嗨，哥们，今天中午想吃什么?”宽松的工作方式通常被IT企业普遍认可，管理层认为这样可以激发员工的激情和创意，包括允许员工穿着拖鞋来上班和上班的时候聊天。

然后，一个昵称名为“正午de盘子(生活，向前进!)”的MSN开始吸引他们的注意。“我也记不清什么时候开始和‘盘子’聊上的，好像整个公司的人都在和这个MSN聊天。”北京鼎新信息系统开发公司的工程师邱英涛是一名“盘子”的Fans。

通过“粘贴、复制MSN ID号”，“盘子”的顾客开始口口相传，一传十、十传百。渐渐地，每个人的MSN聊天列表里都多出一位“午餐秘书”。这实际上是一个MSN机器人程序，它不仅完成了大部分常规的定餐命令的处理，如“dc”就是定餐的汉语拼音命令，还节省了大量的人工接线员席位。当这些IT员工对机器人(事实上，很多客至今还不知道其面对的“盘子”是一个机器人)第一次说“你好!”时，“盘子”的生意就开始了。

“你好，我想定一份快餐。”

“没问题，您想吃点什么?”

(MSN机器人随即会给出提示，帮助顾客转到选餐界面)

“您的快餐我们会在半小时后送到，谢谢。”

和MSN机器人一起工作的，还有几名人工接线员，他们要留心有的顾客会突然冒出“给我送一份火锅”这样的“无理要求”。同时，他们还要监控每天定餐的高峰时段10：30~13：00、17：00~19：00，MSN机器人处理的订单是否都能准确无误地发送到每个配送中心。

当每天处理的订单达到几千份时，“盘子”的生意就成了大买卖。由16名厨师组成的制作团队在距离上地数公里的封闭厨房里严阵以待，在这里生产供几千人享用的食物，并将在高峰时段前运抵配送中心，再由每个配送中心的运输部队送到每幢写字楼的门口。这时，等候在门口的送餐员就开始飞奔向目标，当他们出现在顾客面前时，顾客和“盘子”的聊天可能还没结束，“明天您想吃点什么?”“我可以多要一杯可乐吗?”

“盘子”的生意模式看似简单，复制起来却非常不易。华为公司的一位年轻员工发现“盘子”很受欢迎后，立刻辞职创业。他复制了MSN机器人、定餐页面，甚至宣传口号，结果并没有赚到钱。最后他找到李佳西想知道“为什么我不行?”

“很多人都以为我们是一家电子商务公司，其实我们是一家传统企业。”李佳西说。在盘子成立之初，曾有人建议她注册一家电子商务公司，原因是通过互联网来递送快餐很像B2C的电子商务模式，不过李佳西觉得这根本是两码事儿。

在公司成立之前，李佳西曾仔细调研过“盘子”的目标人群的甩餐习惯，“在电脑城旁边曾设分店就不合适。”李佳西说，因为那里的小商户并不太喜欢网络定餐，并且要突破电脑城物业管理者人为设置的障碍非常麻烦。所以，“盘子”的业务区域要比网络的覆盖范围小得多。

不仅如此，“盘子”面对的是众口难调的散餐市场，顾客每天都会向MSN机器人提出各种要求，比如饭菜的咸淡、冷热程度、饮料搭配等，也会有人百般挑剔。每一笔网络定餐的背后，都是由成倍的后

台工作量来支撑的。每份快餐都由一系列紧密相连的小任务组成，比如天气恶劣、电梯停电、配错饭菜等小细节只要有一个细节出问题，那么顾客最后拿到的快餐质量都会大打折扣。据统计，北京每个月有10％的餐饮公司倒闭，同时又有10％的新餐饮公司诞生。对于竞争激烈的快餐行业，新颖的宣传方式只是成功的第一步。

事实上，那些喜爱“盘子”的顾客已经开始替这家小公司的未来担心。位于中关村软件园内的IBM研究院有一大批“盘子”的Fans，他们善意地对李佳西说：“看看我们IBM的服务，永远把内部管理放在首位，你们有时还送错餐，能不能学一学我们?”

李佳西也是这么想的。“一个好点子不可能保证公司稳定发展。”李佳西正带领着一支年轻的创业团队，努力提升公司的运营管理能力，他们大都是20岁出头的大学毕业生，充满了激情和创业理想“每周五我们都会在一起，提出新的想法并进行总结。”“盘子”运营部负责人关鹏说。每次讨论会都开到很晚，涉及的话题从公司文化、管理流程一直到餐盒的颜色、给老客户赠送什么奖品等。

这些努力的最大好处是促进了这家小公司向专业化的餐饮管理公司发展。“盘子”一开始就没采用成本低廉的“前店后厨”的模式，“那会使我们摆脱不了小作坊式的生产。”李佳西说。“盘子”分离了厨房，成立了专门的人力资源、市场、运营管理、配送部门。此举也引来了很多投资者和竞争对手，有人在它的MSN上留言希望洽谈合作，有人则说：“我们也用MSN机器人了，我们还有电子邮件定餐，你们快完蛋了!”

实际上，在上地园区，每个月都会有几家“盘子”翻版出现，但很快又会消失。“他们认为复制了MSN定餐就可以成功，其实那只是冰山一角。”李佳西说。比如，盘子的MSN机器

人经过1年的“自我学习”，已经开始像一个CRM(客户关系管理)系统一样工作，它的背后是一个庞大的客户数据库，对每位客户的地址、喜好、积分都进行了关联和分析。此外，“盘子”厨房的用料都是成本较高的独立小包装，或者直接从超市进货，一般快餐行业所使用的油、盐、味精等配料因为成本原因，都是采购散装式的“大桶”。尽管“盘子”没有专门宣传过这一点，但李佳西坚信，最终吸引客户的还是餐食的质量，而不是那个很会“夸夸其谈”的MSN机器人。

“盘子”的CRM

只有新颖的东西，才会有更多的想像空间。

盘子公司的Logo是一位打高尔夫球的女孩，背景是一个大大的餐盘。设计者是希望用这个Logo来表示“白领生活，享受午餐时光”的理念。这倒更像是迎合某种“懒人文化”的品味，让一个贴心伺候主人的MSN机器人从此和顾客形影不离，既能使唤它送来午餐，还能解闷聊天。这种新颖方式对很多IT 企业的员工来说，颇具吸引力。

在MSN背后，“盘子”的客户管理、配送管理、运营管理显得更为重要

和1年前相比，“盘子”的IT系统和管理水平已经上了一个大台阶，最大的表现就是IT系统与管理流程几乎完全融合。“‘盘子’的业务虽然简单，但从MSN机器人下订单，直到快餐送到顾客手里，所有的信息都由IT系统来调度和分析。”李佳西说。

实际上，正如李佳西女士所言，MSN机器人只是“盘子”特色经营的冰山一角，其真正吸引顾客的是饭菜质量，保证服务的是后台管理。使用“盘子”订餐系统后，你会发现随后的定餐会有很大变化一一你再次光临它的订餐MSN，你就已经是它的“熟人”了，不用再输入任何联系信息。从技术角度来讲，这根本没有任何难度，但这种理念却称得上是CRM(客户关系管理)的很好应用。相比很多耗费巨资购买CRM软件、又始终难以评估CRM的ROI(投资回报率)、觉得CRM不过是“花架子”的企业来说，“盘子”的CRM应用应该能给予他们很多启发。

“为什么‘盘子’的模仿者没能复制它的成功?”在Oracle亚洲研发中心CRM咨询顾问张荣看来，“‘盘子’”在技术上并无壁垒可言，MSN人人都会用的，订餐网站也很简单；做盒饭，好像更加没什么技术含量。“盘子”成功的秘密武器在于抓住了服务型企业最核心的一点——以客户为中心，并且把这种理念有机地融入由MSN机器人、订餐平台等组成的IT系统中，从而形成了一个很实用的CRM系统，为特定目标客户提供方便快捷、个性化的服务，提高了客户满意度，并有效地挽留住了客户。所以，“盘子”在运营1年后，已经从“抢占市场”开始进入“稳定运营”阶段。

但是，“盘子”想从“小盘子”做成“大盘子”，势必会面对更多的挑战，“行业竞争并没有绝对的优势可言。”武汉哆哥饭包快餐老板刘黎说，“目前，‘盘子’拥有的市场先入、订餐模式新颖等诸多优势，但麻烦也会随之增加，例如MSN机器人并不是一个可靠的订餐系统(网络瘫痪怎么办?信息丢失怎么办?)，比起真正的CRM系统来，‘盘子’还有不少问题需要应对。”

盘子的CRM“体系”

目标市场

“盘子”的目标人群很明确，就是北京中关村、上地信息产业基地、中关村软件园等区域的IT一族。这群人由于工作繁忙，没有时间好好享受食物，是盒饭的最大消耗者。另外，他们工作地点集中，订餐需求量很大。

市场营销

“盘子”只针对IT人士聚集的地区，主要通过网站及客户口口相传，以及少量的宣传传单，营销成本非常低，但效果很好。

配送管理

“盘子”把定餐的目标客户公司／写字楼的名称都列出在网站上，做为可选项，一方面方便客户选择，另一方面也缩小了配送范围。相对集中的订餐人群大大减少了其配送的成本。如果由客户直接输入地址的话，不但麻烦，“盘子”还可能会把一份盒饭送到莫名其妙的地址去，配送成本高且不能保证按时送到。

订单管理

用MSN接受订单。这一点很符合IT人士的习惯。“盘子”有一个MSN小机器人，输入dc(订餐)指令后就返回一个链接，点开链接后客户就可以自己选择食物种类并配餐，然后选择送餐时间并自动在MSN里确认，同时也可以输入额外的需求。请注意两点：

1、客户不需要每次都输地址/电话等基本信息，“盘子”的数据库保存了这些信息，“盘子”的数据库保存了这些信息，能根据MSN ID进行迅速检索(客户管理)；

2、盘子用MSN代替客服电话。这是最特别的，开始我找半天没见到电话觉得很奇怪，但发现邮件能得到“盘子”很及时地响应后，我觉得邮件比电话还方便。“盘子”更进一步一一用MSN来接受客户请求(Service Request管理)，这种方式比建立一个呼叫中心的成本低很多。它能这样做的原因是分析过，对IT人士而言，键盘鼠标远比电话列亲切、更方便。

Istore

“盘子”配餐的菜、饭、饮料等种类和数量都动态更新到其网站上，供客户选择，完全是iStore的雏形。另外，客户可以自己选择各种饭菜的搭配，实现个性化的客户自助服务，不需要呼叫中心坐席人员的参与，既节约成本又能提高客户满意度。

积分管理

提高客户忠诚度和防止客户流失，是快餐行业最大的难题。“盘子”用一套积分奖励系统来挽留客户，使客户可以很方便地查到自己订餐的历史记录和积分。我想下一步“盘子”完全可以分析出每位常客的口味偏好和用餐时间偏好，做些有针对性的个性化促销。另外，它也可以对高积分的客户或集团大客户，设计相应的营销方案(Marketing管理)。

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1.好的商业模式必须能够盈利

互联网大笔烧钱的时代已经过去，并不是说盈利一定要有多少，而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应，很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大，但是后面可能是营销不出去，我们的投入无法真正产生收益，在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。

在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品，我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上，只有聚焦才可能发挥小型团队的优势，避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品，尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。

真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业，而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品，自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。

另外我们还必须清晰的认识到，盈利模式必须清楚，网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝，你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。

2.商业模式必须是自我保护的

创意是不值钱的，一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势，对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。

商业模式的自我保护会铸起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点，对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。

当前期资金有限的时候，我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上，在这些小点上有保持团队持续发展的盈利，但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的，可以循序渐进的将自己壮大起来。

3.商业模式必须是自启动的

前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因，前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金，这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。

前期投入的越多，我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划，使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性，以修正后续计划以降低风险。

4.商业模式必须是自适应的

在软件开发中我们经常强调自适应开发，强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境，市场，人员和技术等各种因素的变化。这样，在环境和市场需求发生改变的时候，我们前期的投入往往就没有白费，而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。

5.商业模式要有财务退出策略(不是必须)

对于小型团队的互联网创业，我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购，或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉，你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo，上市8个月后，它的净值有10亿美元，但过去一年中盈利只有2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常，也不长久的。[