下面让我来讲一则故事，这故事告诉我们，你和我都应该通过自己的努力，把自己培养成领导人。

故事发生在多年之前，当时我还是一个小男孩，实际上只有4岁，我的父母带着我、我的哥哥与妹妹去了法国南部。风和日丽的一天，我的母亲带我们去了酒店的游泳池。出乎我们意料的是，她走到外面，找了一位救生员来教我的哥哥学游泳。

我们到了这个宽敞的游泳池，这时我看到一位年轻的法国男人朝我们这边走来，从体格上看像是救生员，他径直地向我们走来。他一定知道我的母亲选择了三个孩子中最大的一个孩子来学游泳，因为他直接向我的哥哥走去，并且朝着他微笑。他说：“早上好，我的小朋友。”说着，他就用他那肌肉结实的手臂将我哥哥抱起来，就像是举起一块泡沫塑料，然后带着他往最里面走，里面是水位最深的池子。

你知道，我是次子，我对看哥哥学游泳很感兴趣。我看到救生员把我哥哥推下了水，然后那位救生员就去拽那摞迷你救生圈，你知道的，小孩子下水需要救生圈，让他们在水里浮起来。他把救生圈拉到怀里，然后打开气塞，把救生圈里面的空气全部放光。当时，在我看来这还非常有趣。他将套在我哥身上的瘪了的救生圈取了下来。他朝我哥哥诡异地一笑，说：“我的小朋友，祝你好运”。说着，就将我的哥哥丢入游泳池的最深处。你可以想象，我的哥哥立马沉到水底。没有东西可以让他浮起来，而我则站在那里偷笑。
这时，我回头一看，我妹妹和母亲都慌了神，但是他们都呆住了，不知道要做些什么。而救生员也站在那里看着。我哥哥沉了下去，然后又浮出水面，一面喘气一面拍打水面。接着，他的头又再次被水淹没。这时我有点害怕了，我想：“天，这个家伙不会害死我哥哥吧。太可怕了！”
接着，我的哥哥又再次浮出水面，这次，他能在水面停留较长的时间。他自己琢磨出一种基本的游泳姿势，就是“狗爬式”，他猛烈地拍打着水面，接下来不用别人教就学会了游泳。

这则故事给我的启示是，组织可以将人才培养成领导。当然，这种培养方式有着各种各样的缺陷，现在让我们从头开始回放那个故事。组织夸奖你非常棒，非常有才干，然后分配给你非常难做的工作，以这种方式来培养你，这似乎是培养人才的最佳方式。在这则故事中，救生员就是你的老板。

在这则故事中，你发现救生员并没有和你一起下水，许多老板非常忙，当你在游泳池中奋力挣扎时，他们可能根本不会跳下来帮你。这些老板会想：“我自己以前也在这个水池待过，当时我靠我自己获得了成功，我相信你也能。”当然，他们也许会给你放一个救生圈，比如说人力资源政策或是培训计划，或者老板对你说： “无论何时你需要帮助，我都会在这里。”但是基本上来说，这是一种幻想，他们通常不会给你支持。

这则故事给我的启示是，你必须依靠你自己学会游泳。否则，你就没法向上发展，更糟的是，老板可能会将你放入一个更小的游泳池，或许是儿童游泳池，甚至于把你拉出游泳池。这则故事告诉我们，你应该主导你自己的发展，你的组织的人才培养计划只能起到非常初步的作用。老板们似乎应该感到羞愧，因为说到底他们应该用更直接的方式帮你，那个救生圈应该充满气，我们应该将你一级级地引到更深的游泳池。

你必须主动地发展自己，将自己培养成一位领导人。你必须积极地寻求辅导与指导。有时候，这样做或许有点难堪，因为你会觉得这是在展示你的缺点。如果你的老板并不鼓励你去寻求必要的指导与辅导，那么你要尽最大的努力去寻找机会。你必须主动地接受课程培训，积累经验，寻找个人指导，总之，你应该掌握培养自己的主动权。

与其抱怨找不到有归属感的单位，不如努力创建一个有归属感的团队。

最近一直在思考团队归属感的问题，源于跟mic的一次谈话，mic提到之前产品建设过程中，团队中总会有一个人每天都时刻不停的想着产品和开发，每个迭代里面都会想着怎么把产品做的更好，比如经常会下班的时候，check out团队中其它人的代码，然后build一个版本，不断的检查产品当天实现的情况，发现有问题，会主动的去优化每天提交的成果，这样的情况在每个迭代的每个日子都会出现。我跟mic谈话完不由得仔细思考了一下，我们现在团队有这样的一个人和一些人吗？

老板经常说把产品当作自己的baby来看待，其中，我觉得最重要的就是产品的ownership，只有真正追求极致，把产品当作自己孩子的人才能真正说对产品具备ownership，其实换过来说，不论做什么产品，当你真正具备这样的认同感和归属感后，你一定会在这个过程收获非常多的东西。不管你是做一个内部的IT产品，还是做一个面向海量用户的互联网应用，如果把工作分解到足够细，把产品体验分解到足够细，这个过程一定是一样的！

当我想到这个问题的时候，我继续的思考了团队归属感的问题，产品的归属感来源于团队的归属感，而归属感又可以简单分解为：认同感、安全感、自豪感。归属感它不是一天就能形成的，它是一个量化到质变的过程，也是一个团队多方面共同努力的结果，团队的领导者要有培养团队归属感的计划，而团队的成员也需要为建设团队的归属感而努力。文章开头提到：与其抱怨找不到有归属感的单位，不如努力创建一个有归属感的团队。我觉得是每个人都应该去思考的事情。强烈的归属感能使团队爆发更大的力量，而这股力量能帮助团队中每个人都完善自我，走向职业的另外一个阶梯。

培养和建立团队归属感属于建设团队EI的管理研究，在20世纪90年代，许多管理者发现“情商” （Emotional Intelligence,简称EI）与“智商”对员工的业绩起着同样重要的作用。也就是说，员工必须提高自己的EI才能获得更高的工作绩效。然而，当时的研究只限于员工个人，这对于以团队建设为中心的现代企业来讲具有很大的局限性。

过去，管理者对于提高团队业绩的研究大多集中于分析确定一些成功团队的工作方式，如员工在工作中的相互合作、积极参与以及对制定的目标做出承诺等。管理者似乎认为，一旦确定了这些工作方式，并加以模仿，就会取得与成功团队相同的业绩。但是，事实并非如此。这就如同一个正在学弹钢琴的孩子，尽管他学会了弹几首小步舞曲，但是，如果他不懂音乐理论或不用心去弹，仍然不可能成为现代的巴哈。与此类似，一个团队的成功必须依赖于一些基本的条件，这些基本条件要能促进团队成员全心全意地投入到团队工作中去。

下面我们将通过例子来理解团队EI三个层次的含义。

IDEO是一个著名的工业性设计公司，该公司拥有很多具有创造力的团队，这些团队负责产品的外观及美术设计，正是这些设计使IDEO在市场上赢得了竞争优势。

IDEO的工作特性决定了它的团队必须具有高EI。IDEO常常需要在顾客产品设计时限以及预算评估的压力下交出具有创意和美感的设计。公司内部有一个人人铭记于心的哲学信念：一个好的设计需要依靠各个团队的相互合作才能完成，而不是依靠优秀个人的不懈追求。在IDEO我们可以找到支持团队 EI三个层次的准则。

首先，IDEO的团队善于了解和把握内部员工的情感波动。团队通过正式或非正式的沟通来了解员工的内心思想；团队尊重员工的个性并听取他们提出的不同意见；团队给予员工感情上的帮助和支持；团队对员工的成绩加以确认；团队对员工的错误行为加以训导等。

例如，IDEO的一位设计师有一次因为市场部人员要求他在他设计的产品上加上标识语而感到不愉快，因为他认为那样会破坏他整个设计的美感。在讨论该设计产品的会议上，团队的项目经理逐渐认识到事实上产品设计存在一些问题，但那位设计师坐在一旁无动于衷，形势非常僵。项目经理觉察到这个形势，为了不挫伤设计师的积极性，项目经理没有生硬地要求设计师修改（事实上，如果没有设计师的创意配合，也改不好），而是与设计师进行谈判，最终采取了一个折衷的办法。

IDEO的团队成员也会出现破坏EI准则的情况。这在一些“头脑风暴”的集会上尤其常见。会议规定，必须对问题做出不同的判断，并且彼此不能反对对方。如果有人违反了规定，团队就会以诙谐并且强制的方式来惩罚他，例如向他扔泡沫玩具。如果有人越轨的话，团队立即就会利用准则对他的行为加以责备。如果有客户在场的话，惩罚的方式就会隐蔽一些，譬如在椅子下面敲几下。

IDEO团队本身的情感自知力与控制力也很强。团队经常从组织的内部和外部获得反馈信息。更重要的一点是，团队的工作接近于客户，如果设计不符合客户的要求，团队就会马上找出原因，并加以修正。

IDEO控制团队情感的方式是为员工提供一个工作压力的发泄处。IDEO信赖娱乐对减轻员工压力的作用。在公司房子的周围放了几百个发射出软子弹的玩具，如果员工感到受挫就可以拣起玩具进行射击。IDEO公司崇尚感情发泄，因此，公司常常会有员工在高兴或愤怒时大声叫喊。IDEO公司甚至专门设立了一个娱乐办公区，员工在需要休息时可以在那儿办公。

最后，IDEO的团队也制定了了解和关心团队以外员工需求的准则，他们利用这些准则与其他团队和个人建立友好关系。这些准则主要包括以下内容：了解组织中其他团队与个人的需求；在组织范围内讨论和制定有利于相互合作的文化和政策；与其他团队和个人建立网络联系；在需要时邀请团队以外的其他员工参加团队会议。

并非所有公司都像IDEO那样依赖团队，但是，今天我们的公司比过去任何时候都要依靠团队来做出决策和完成任务。然而不幸的是，我们发现许多公司的团队虽然具备一切条件，如一流的员工、充足的资源、明确的任务，但最终仍遭到挫败。究其原因，主要在于缺乏团队EI。建立相互信任感、团队归属感、团队成就感的EI准则是促使团队获得高绩效的关键因素，它能使一个高技能的团队发挥其最大潜能，也能帮助一个面临大量挑战的团队取得出乎意料的胜利。

那么，如何建设团队的EI呢？这主要包括四个方面的途径：第一，正式团队的领导制定EI准则，并利用各种沟通渠道使团队成员认识到建设团队 EI的重要性；第二，非正式团队的领导以及EI的拥护者通过自身行为导向作用以及纠正错误行为的方式强化团队EI的重要意义；第三，通过谈判、沟通、员工之间相互协助等培训课程，使员工进一步了解如何建设团队EI；第四，建设和制订有利于团队EI形成的组织文化和政策。

最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，通过本博文，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。

撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面：

1、明确的目标

我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。

如何制定目标？

SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。

目标需要跟踪

刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。

目标需要成为项目经理的习惯

Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。

2、团队心情曲线

传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：

a、对团队各成员进行深入了解，并进行性格分析。类似情景领导所提到那样，了解不同人在不同阶段，情景下的优缺点，能使你更好的去分配和协调工作，也能使你更好的发挥每个人的优势和潜力，扬长避短。

b、公开的更多鼓励和赞扬，私下保持对不足和缺点的指正。这个涉及到中国人的面子问题，而且也有利于避免误会。公开场景下的赞扬和鼓励，有利于积分人的斗志，而私下场合的批评和指出问题也可以让每个成员都有面对错误继续改进的机会，没有人是完美的，每个人的每一天都是在不同的项目中不断的去完善自我。

c、谈心及交朋友。如果你愿意，你可以在业余时间跟团队成员更多的沟通，甚至是谈心，以交朋友的心态去相处，这个时侯，你应该忘记自己是项目leader。这样的做法，可以让你收获更多对每个人的了解，而这种了解，如果处理和应用得当，它将会为你的项目凝聚力，向心力带来更多的帮助，所谓处理不当就是要注意，不应该偏心。

d、培养项目团队分享的习惯。这点很有用，比如对于项目进度为什么一直拖延这样的问题，完全可以通过大家共同来总结，激发大家的思考以及对问题的改进，这样的分享，能帮助项目成员更好的参与进来。

当然，还有很多很多nice的技巧，也许你可以继续分享给我。

3、项目驱动力

前面提到关于人的教练式管理方法，但是对于项目经理而言，做事情依然非常重要，我把这种做事（对项目的跟踪，监控和管理）称作项目的驱动力。管理事情不是静态的，不是说我把目标订好了，我把人员哄开心了，我把任务分配下去了就ok了，项目要做得好，还需要项目经理时刻的驱动力，包括对boss的驱动，对上司的驱动，去客户的驱动，对成员的驱动，对目标的驱动，对风险的驱动，去困难的驱动等等。如何培养项目驱动力，我总结有以下几点：

a、专心做好产品。产品不是产品经理一个人的事情，项目经理同样应该保持专心的关注度，我们项目所做的一切就是要保证产品的成功交付。当你有这样的意识，你所有的工作就会为这个目标去做开展，你不会因为团队成员和产品经理直接关于时间上的冲突而简单的处理，你不会因为用户提出复杂，模糊的需求而随便安排开发人员进行开发。

b、善于调配资源。项目的成功需要各种各样的资源，boss是你的资源，上司是你的资源，产品经理是你的资源，开发人员也是你的资源。这些资源是可以调配的。

c、排除干扰。日常工作中，干扰非常多，有来自自己的，也有来自项目各方的。项目经理要善于排除干扰，维持项目不断向前的主脉。同时，也区分各个事项的优先级，并保证每个当前要做的每个事项有始有终。比如说，要拒绝无聊的会议，重复的不重要的工作报告等等

d、向前看。我一直相信，项目之所以脱轨，主要原因在于没有认真思考如何使项目保持进度，顺 利进行。如果没有未雨绸缪，只是坐等问题发生，到那时候就太迟了。所以项目经理应该每天花10到15分钟思考下列问题，并且列出答案：有什么事情是我今天能做，而且可以帮助项目在未来一个月内顺利进行的？等等

e、敢于说不。项目经理要明白，自己是对项目负责的，而不是你的上司，你的boss，很多 boss最终是看结果的，但是他们在过程中也往往会成为你的“障碍”。因此，项目经理要敢于说不，当然这个是建立在你对项目全面的把控，量化的分析方面。同时，你可以把这些“障碍”转为能帮你更好达成项目目标的资源，并调配他们！

f、你无法让所有人都满意。身为项目经理，你必须明白这个道理：如果您希望每个人都满意，最后您会焦头烂额，什么事都做不成。记住：不要为了讨好别人而伤害工作进程，您永远要根据自己的目标，做适当的决策。想确保项目按计划进行，其关键就在于项目经理完全明白该做什么，并且不让该做的事受到不当的干扰。

4、项目习惯

项目习惯很重要，这里的习惯指的是你这个项目团队做事情的固定方式，它是自适应的，甚至是独一无二的。比如是否需要项目组例会，是否需要项目周报，敏捷迭代开发的项目管理过程是什么样子的，这些项目经理都应该去思考，实践，总结并固化下来。

5、项目节奏

有了固化的项目习惯，项目经理还需要考虑节奏。前面提到目标的不断实现能给团队带来更多的成就感，那如何去规划这样的实现的节奏呢？敏捷迭代开发的理念非常值得参考，项目应该有里程碑，也就是阶段目标，项目经理应该为项目制定不同的可衡量，有效，以及可祝贺的里程碑，当里程碑实现了以后，项目经理应该为团队所取得的成果，所付出的努力进行祝贺。

以上是对项目管理工作的一些想法的思考和整理，也是自己在过去所从事项目管理有考虑到或者部分实践的，希望为目前正努力做项目管理工作的同事一些参考！今后也仍将继续探索，如果成功的进行项目管理工作！

1、要重视建立销售手册。
2、凡是先做试点，风险才低；
3、找到自己的细分市场。
4、抓住关键环节，重点抓好市场调研；
5、与其改变消费者固有的想法，不如在消费者已熟悉的想法上去引导消费者；
6、对普通员工，首先考虑其利益，然后才是社会价值；
7、我在我的公司只管一件事——市场调研；
8、公司在小的时候，尽量要股权集中；
9、要花大的精力建立一个连最基层的员工可以看明白及易于操作的手册，尤其是《管理手册》和《营销手册》；
10、要脚踏实地的从小做起，团队重于个人作用；
11、要重视建设团队，核心团队一般不超过7人；
12、要注意广告的法律限制；
13、失败是很重要的财富，我们要好好的利用它；
14、首先一定要建立、运营第一家店，并根据其写成一个“傻瓜手册”；
15、试销市场慢跑，快不得；全国市场快跑，慢不得！
16、广告靠吸引比靠强迫更难。
17、不要为改变而改变，主要看改变的商业模式能提升什么样的价值。
18、首先要做好第一家店，他遇到的困难可能比你想象中的还要大。
19、要让公司全部人员知道——管理无情人有情，公司制度是无价的；
20、创业过程中很重要的在于制度建设；
21、在公司只有功劳，没有苦劳；
22、对过去的认真总结是很大的财富，人在成功时学不到东西，因为成功时沉不下心来，自然都是虚的东西；
23、人在成功时不能得意忘形；
24、当战略定好后，关键在于执行力，细节决定成败；
25、在下班后，可以将员工当成伙伴，但上班时员工就是员工；

美东时间12月2日消息，在与加州大学伯克利分校信息管理学院院长哈里•瓦里安（Hal Varian）的一次讨论中，Google公司CEO Eric Schmidt讲述了这家搜索巨头公司在产生和保留知识型员工方面遵循的几条原则。该文被美国《新闻周刊》（Newsweek）刊登，以下是 Schmidt的观点摘录。

　　抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键。下面就是Google在这方面的做法。

　 　在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得•德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明。德鲁克说 知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸 引最好的员工，并且保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”

　　在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于知识 型员工处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将被出局。我们从其他地方以及内部讨论得出得到很多好的想法。以下七条 就是我们在最大化知识化员工效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很 多原则对于所有知识型员工均适用。

　　组织委员会，严格招聘

　　实质上每个参加 Google面试的人至少与六位面试官交谈过，后者均是公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花 费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反 馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。

　　满足员工的所有需要

　　正如德鲁克所说， 管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、 干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同 时简单起来。

　　拉近员工距离

　　Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之 间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师 需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从 而不会打扰各自的办公助手。即使是公司CEO，在来到Google后数月才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训经验。

　　使合作简单协调

　 　由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮 件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

　　身体力行，使用自己的产品

Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目 参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月 之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者――我们的知识型员工的需要。

鼓励创新

Google工程师们可把20％的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准 过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以 把自己的创意发送到这里，从停车程序 到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

尽可能统一意见

现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者。我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为 明智的决策。

不作恶

很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确 实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。就像任何组织的成员都对他们的观点充满热情一样。但在Google，不会有人反对这一原则，不想其他某些知名技术 公司管理习惯那样。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。

数据决定决策

在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究 数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现 状。

有效地交流

每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介 绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google 对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真 理。

发展道路上的潜在障碍

当然，我们公司不止遵守以上规则，其中许多在硅谷非常普遍。同时，我们意识到随着公司的发展，我们必须不断改进自己的管理技术。我们（以及其他类似于我们的公司）还面临很多问题。

第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中 出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么 我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此 我们希望继续保持这种方式。

与之相关的就是NIH症候群（not-invented-here syndrome，“与我无关综合症”）。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们 或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目。有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。

还有一个问题也是我们未来几年将 要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个告诉发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工 都是刚走出校园的大学毕业生；其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。

最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟的上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。

我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的，更加庞大、复杂 和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人还必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在的统治领域一样的成绩和 发明。

部门今年在用户管理上出现一些问题，因为多方面的原因，导致用户的抱怨非常的大，而且是集中式的爆发，给团队带来了不小的影响，大家都在思考如何更好的解决这样的一些困难，同时也在反思，我们那里做得不好？用户为什么会突然的爆发抱怨呢？

沟通做得不好，规划没有即时update，资源太少，无法快速响应....等等这些问题，其实都不是最主要的问题，感觉最大的问题其实在于我们的“用户“管理没有做好！ 我们提供的是一个服务平台，我们给用户（而不是客户）带来的应该是服务，能给用户带来增值。而恰恰，我们在这一个最重要的环节做得不太好。

我之所以说是用户而不是客户，就是因为我们不是签订某个合同然后给客户提供服务的，我们是在提供一个解决方案，是一个能影响并改造，增值的服务。那么通过这些抱怨的案例，我们怎么样更好的做好用户的管理呢？

Under Promise，Over Deliver 其实就是一个非常实用的工具，它是一个方法，也是一个技巧。我们在跟用户沟通的时候，我们要尽量少的给用户承诺什么（当然不是说不承诺用户了），而应该是通过超越用户期望的方式去传递我们的承诺！ 我们给用户搭建了一个生态环境，给他们创造了一个工作环境或社区，我们理应尽快的，超越承诺的去deliver我们的服务，这样能够更好的超越用户的期望，从而为用户创造更大的价值，我想，如果这样，我们的用户将是happy的用户，而我们的社区，我们的生态环境，也将是happy的，我们的团队也会更加的happy的！

所以，记住，对你的用户，一定要”Under-promise and over-deliver“！当然如果能”Over-promise and over-deliver“，那就更加的美好了！

参考：

exceed your customers' expectations by giving them more than what your business promises - advice

Never Under Promise & Over Deliver

最近认真的听了刘平老师讲的情景领导，感觉收获非常的多，听的过程回顾自己在所谓管理岗位上所做的一切一切，其实有很多做得非常不足的地方。想想，也许我经常会把某一种管理风格对待所有的下属，也许已经给某些人带来了伤害，在此深表内疚和不安。也希望过去的不成熟，能成为一种历练，时刻提醒自己应该越来越成熟起来。


情景领导把人分为R1,R2，R3,R4，根据这些不同分类的人做具体不同的事情的时候，根据他们的准备度的不同施予不同的管理风格，采取不同的管理办法。这个是情景领导的要点，也是精髓，听起来其实不难，但是面对不同的具体场景的时候，又有几个人能做得到呢？ 你在某个时刻随着你的心态，你的情绪，你的目的，都随时会影响你的style。下面简单总结下这4类人有什么不同。

下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。

1．不能／不愿意或不能／无把握

如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。

领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。

2．不能／但愿意或不能／有信心

如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。

领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。

3．有能力／不愿意或有能力／无把握

在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力。

领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”， 来激励下属并帮助员工解决问题。

4．有能力／愿意或有能力／有信心

下属在领导者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。

领导者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，领导者只需做监控和考察的工作。

在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也使不同的。

了解了这4类关于人的划分，我们看看相应有那些管理风格是可以参考的呢？具体又有什么原则性的东西（基于统计得出来普遍适用）可以参考呢？

在日常的管理中，通常存在四种管理风格：

1.令式的管理风格

由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。

其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。

2．教练式的管理风格

在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。

其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。

3．团队式的管理风格

管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。

其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。

4．授权式的管理风格

管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。

其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。

在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。

而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。


以不同的管理风格去领导和管理不同类型的人，这个就是情景领导的精神所在。但是同时，我们也要明白，领导与管理是不同的，管理得好的人，不一定是领导。郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。

最后，用任总的话总结一下情境领导：
“我们要逐步严格的加强管理。但严格不等于生硬、僵化。各级领导者必须学会情景管理，要学会沟通，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活的工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，自己并带头遵守。”

<褪墨>这里真的好多好文章，这篇就节选自《建立人际关系的七要素》，关注时间管理，关注工作生活技巧的朋友，可以直接去访问。

• 真实

待人真实，使你变得独一无二。你就是你自己，不要去刻意做作地装出其他一副样子。

有些心理书上喜欢提到这么一条理念：想成为什么就先装成什么。它的实质是，只要先装出一副理想中某个人的模样来，最终就能成为那个人。但是，归根到底，你还是装出来的。

所以抛弃这条虚伪的心理学教条，以你自己的方式去尽力做好一切。从你的真实想法和信念，从你真实的自我出发，去寻找提高与改善，尝试新事物，并创造价值。

建设人际关系的前提条件是信任。而信任的最本质的基础，是相信某人表里如一，是一个真实的人。

• 对别人感兴趣（而不只是让别人对自己感兴趣）

确实，有趣的人会得到关注，但我相信，对他人感兴趣的人，会得到感激，因为我们总是喜欢那些对自己有兴趣的人。

想像一下，当你去买商品时，销售员过来向你介绍产品。如果他在介绍产品之余，也同样关注如何能最好地帮助你，满足你的需要。你一定会对他有所好看， 而这并非因为他是个有趣的人。相反的，如果那位销售员一位的称赞这是如何伟大的商品，结果肯定就完全两样了。事实上，现实生活中那些成功地销售员都是前 者。

当你表示出对别人的兴趣，希望进一步了解他，不是出于可怕的好奇心，而是为了更好地提供帮助或服务，那对方就会很感激，觉得很荣幸。学会欣赏我们服务的对象，会增加我们所提供的服务的价值。

• 正确倾听以获取更多信息

当你对人们产生兴趣，他们就会提供你可以用来创造价值的重要信息。比如，如果你了解到老板痛恨冗长的备忘录，那你就知道可以用简短的报告打动他，赢 得他的好感。或者，在与客户用午餐时，她吐露正在寻求一种新产品，因为这和她14岁儿子感兴趣的一个问题有关。你能了解到这一点，是因为你关心并询问她家 庭的情况——同时注意倾听对方的回答。

用心去了解别人，寻求有助于提供更好服务的信息，这样做会赢得对方的好感。理解并认同他们的需求，会增加你为他们提供服务的价值。

• 体谅

如果你对他人有兴趣，并认真倾听，尽力去真正理解他们，你就能更好地体会他们的感受，你们的感受可能不会永远一致——如果一致，那你就是最富同情心 的人了——但当你能体谅并理解他们的感受时，才能真正设身处地为他们着想。被别人理解是人类最强烈的需求之一，但是有太多时候，我们生活中的人，要么是根 本不关心，要么是不愿意花精力来了解我们真实的感受。

一位智者曾经说过：“要仁慈。你所遇到的每一个人，都在经历一场艰辛的斗争。”说这话的人叫斐洛（古希腊时期犹太教哲学代表人物），生活在2000年前。从那时到现在，世界没有什么大的改变，而他的忠告，仍然是真正同情心的灵魂。

• 诚实

交际艺术的真谛，不是说出对方愿意听的话，而是以对方能听得进的方式，告诉他们所需要知道的事情。我把所有的商业谋略总结成一个简单的信条：言必 信，行必果。换句话说，不要承诺你做不到的事情；不要让别人对你产生不切实际、无法满足的期望；不要随口应承、大包大揽。做一个言而有信的男人、女人或组 织。这就是诚实。

• 乐于助人

小事情可以造成大改变，许多小事情累积起来，就可以形成天翻地覆的改变。

许多年前，我从一位朋友肯那里，学会了如何为陌生人提供帮助。如果我见到一群人照相，而拍照的是他们中的一个，我就会主动过去帮忙，这样就可以把所有人都拍进去。

甚至是为别人开一下门这样的行为，也蕴涵着弗雷德的精神。所以，不要忘记保持友善——别人不会忘记你。

• 守时

对多数人来说，他们拥有的时间，远远少于可以支配的收入。关心他人，给他们时间，这是一份最珍贵的礼物。通过守时、高效、迅捷的行为，节省他人的时 间，会创造价值，变平庸为杰出。与他人的关系就等于你花在他们身上的时间，所以，一定要把你的时间用得最好，关心他人，为他们服务。

今天跟老板谈到了领军者的气质，觉得自己还是比较欠缺，后续须要加强修炼啊！同时，要想做领军者，距离非常重要！