2000 年以前中国医院都由国家主办，其公益性特征在百姓心目中根深蒂固。2001 年，医疗机构分类管理制度的实施，确立了营利性医院的合法地位，犹如为早已蓄势待发的民营资本注入了一剂强心针，各地民营医疗机构如雨后春笋般涌现。面对着办院时间长、人才梯队强、有国家财政拨款的公立医院，大多民营医院牌子新，规模小，投资者急于立竿见影，要想在短时间在患者心目中赢得一席之地，宣传与营销便成了许多民营医院的首要选择。
     “泛滥，虚假，高价宰客”被视为民营医院过度宣传导致后果的代名词，在这种宣传氛围下，民营医院的诚信也面临了前所未有的危机，民营医院应该怎样宣传，以什么样的方式宣传才能为患者接受？本文以广东省一开业不久的大型综合民营医院为例，分析如何围绕患者需求制定恰当而有效的民营医院宣传策略。
     1 医院介绍
    广东省某医院是一家依照三甲医院标准建设，规划床位2000张的大型综合民营医院，于2002 年筹建，2006 年11 月开业，历时4 年建成，其规模宏伟，建筑气派，拥有美丽整洁的园林环境。医院的目标是致力于成为集医疗服务、科研与临床教学为一体的医学中心。
    该院临床科室齐全，设有40 多个临床科室，以心血管病医学中心、妇产科、创伤中心为特色学科。吸引了大批来自三甲医院、有较强业务能力的学科带头人和医学人才。医院配备1.5TMRI 诊断仪、64 层螺旋CT、小平板DSA、大C 臂DSA、数字X光机(DR)等，还有全国一流的全自动流水线检验系统及样本传输系统，设备和硬件达广东省先进水平。
     2006 年底一期开业时仅320 张床，由于开业后不久即是春节，日门诊量在开业初期半年内徘徊不前；进入2007 年5 月以后，随着医院逐渐为人所知，发展迅猛，当年成为东莞市社保定点医院。一期开业床位很快就满足不了要求，2007 年底二期开业后达到700 张床的规模。
    以该院的各方面而论，在国内民营医院都是数一数二的，如何让患者在短期内得知和了解医院，并留下良好印象，是宣传工作的重大课题。
     2 医院的宣传策略
     2.1 2007 年宣传策略 医院的快速发展除了依靠提供可靠的医疗质量，保证优质的服务态度外，离不开宣传工作的铺垫和造势。2007 年，医院主要采用了户外广告、电视广告、住宅楼盘和写字楼电梯广告作为宣传媒体，辅之以学术会议、义诊及适当的优惠活动。其间开展的大型“唇腭裂患儿免费救助活动”在当地引起了广泛的关注，也拉开了医院与当地媒体合作的序幕。由于医院起点较高，其宣传内容与医院的档次及规模相适应，不哗众取宠，不夸大其辞，凸显了医院严谨、科学、大气的风格。2007 年是该院开业第一年，也是宣传工作至为关键的一年。但由于缺乏经验，该院没有年度宣传全局计划，广告实施比较随意和无序，导致在当地仍然有许多市民不知道该医院。
     2.2 2008 年宣传策略 2008 年，由于认识到宣传工作对医院开业初期的重要性，该院对宣传工作进行了整体部署。鉴于医院在当地尚未让人耳熟能详，医院确立2008 年的宣传目标为“打开知名度”，并据此制定年度宣传计划及广告渠道选择。经分析，电视是最贴近市民生活的媒体，因此选择加大电视广告的投放范围和投放量；提升户外广告的设计元素，使画面更醒目，内容更冼炼；增加电台、公交广告、杂志等媒介，力求让医院的名字在大众耳濡目染间深入人心；加强文案创作，凝练出医院特点；开拓与各大主流媒体的合作力度，如与东莞市电视台合办叙事类健康栏目，与报纸合办健康栏目等方式；重点建设医院网站，鼓励专家开辟博客，将健康理念和健康故事带入平常百姓家，增加他们健康知识的同时，也让他们了解医院的价值观和技术，加强了医患的互动和沟通。加强医院内部宣传，通过院刊的创办，一方面让医院内的大小新闻事件为职工所知，为“全员宣传”创造条件，打造医院文化。
    宣传方案实施一段时间后，患者量节节上升。患者量是否源于广告效应，有效的广告渠道有哪些，患者选择医院时最看重的因素是什么，什么样的宣传方式最易为患者接受……带着这些思考，新的问题出现了。
     3 宣传效果调查以及分析和调整
    关于医院宣传的研究不少，但是以数据实证评估宣传效果的研究极少。市场问卷调查这种为企业所常用的手段在医疗行业尚未得到普遍应用。没有调查就没有发言权，“以患者为中心”的理念应用在宣传工作上，应该是宣传人员需实地了解宣传信息的到达率、患者的需求和反馈，并籍此制定更具操作性的宣传策略。为了与患者更好地互动，创造最佳宣传效果，该院组织实施了对患者的问卷调查，并取得了极具参考价值的数据。期望这种方式能为相关的从业者开阔思路提供一些有益的帮助。
    在广告投放3 个月后，该院向患者发放问卷500份，回收有效问卷460余份。被访者包括门诊、住院、体检患者。问卷主要涉及两大类信息：一是了解来院患者的人口学特征，如性别、年龄、职业、收入范围、来自地区，教育程度；二是通过什么渠道了解医院，选择医院时看重的因素，希望得到哪些关联服务，关注的媒体，媒体敏感度等。调查结果如下：
     3.1 受访者个人信息 男女性比例分别为42% 和58%；年龄以40 岁以下为主，占70%；文化程度高中及大专/ 本科各占约40%，共占75%；月收入以1000-5000 元为主，约占70%。由于医院地处珠江三角洲东莞市中心地区，该市以电子、玩具、化工、纺织等制造业为主，流动人口非常多，年轻化，普遍教育程度不算高。但来院患者教育程度较高，收入处于中上水平。经判断，由于医院外形气派而现代，在患者心目中是高价医院，只有具有一定经济能力的患者才来该院就诊。因此在宣传文案策划时，应强调面向平民大众，依照国家规定收费这两点。
     3.2 患者的地理分布 患者来自的区域中，东莞市区占一半。周边镇区如虎门、大岭山、道滘、大朗、寮步等镇区的患者共约20% ，明显高于其他镇区，其中得知医院的渠道是电视广告和户外广告居多。虽然这5 个镇的患者在患者总数中所占比例不高，但都属于较严重的病种。
     东莞位于广州和深圳之间，共有32 个镇区。其中东莞市有莞城区、南城区、东城区、万江区。与市区接壤的镇有道滘、厚街、大岭山等镇。上述5 个镇是该院投放广告最多的镇区，可以得知投放的广告效果明显，带来了有效患者。
     3.3 得知医院的渠道 大部分人了解医院的途径仍是口耳相传，朋友推荐来院的超过了40%。只有55% 的人得知医院的渠道为媒体，根据比例依次为电视、户外广告、报纸和电台。医疗服务关系到人的生老病死，只有好的服务和技术才能口碑相传。宣传能带来患者，更重要的要以高超的医疗技术留人，优质服务态度留人，因此医院的医疗服务质量过硬才是长期发展的真正源动力。
    值得一提的是，医院仅在2006 年底开业时做过短暂的电台广告，调查显示由电台得知医院的比例不俗，因此，分析认为电台是医疗广告的有力途径，并建议立即启动医院在电台的广告投放。医院在市区内各大楼盘馆所的电梯广告的投入不菲，但通过电梯广告得知医院的比例非常少。因此，不建议续签电梯广告。
     3.4 来院次数 在被调查的患者中，初次来院就诊的患者占一半！其中有四分之一患者是看电视广告来的，说明当年投放的电视广告效果非常好。来院3 次以上的患者占三分之一，显示医院已逐步建立起忠实顾客群。可据此建议客户服务部门对患者进行不定期电话回访，向客户邮寄院报、医院优惠活动资料等，维系住这部分忠诚患者。
     3.5 选择就诊医院的因素 本项选择人数由多到少依次是“服务态度”、“医院规模”、“有名专家”，“收费标准”、“技术水平”、“交通便利”、“医院名气”、“有熟人关系”、“家人印象”。由于这个选项普遍适用于其它医院，因此在此详列了各个选项。患者对“服务态度”的重视是所有选项中最高的，甚至大于原以为非常重要的“技术”和“专家”，这正说明了当下各大医疗机构的服务缺位，值得引起医院管理者深思和重视。民营医院体制灵活，人员全为聘用制，优胜劣汰，在提高服务态度方面有先天优势。
     3.6 患者最关注的相关服务 最受关注的是“健康宣教资料”、“医院优惠活动”，选择“无所谓”的患者接近五分之一，其次是“义诊活动”，“社区健康讲座”和“获得医院院刊”。
     3.7 最受关注的媒体 最受关注的媒体以可以获得资讯的媒体为主。“电视”超过40%，“报纸”占30%，其次是“电台”。该院已经和本地主流媒体保持了良好的互动和稳定的合作关系。
     3.8 电视广告收视调查 鉴于电视广告投入较大，投放的电视频道（各个镇区有自有频道）较多，由于不具有普遍意义，在此就不一一详列了。根据不同的电视频道，对患者进行了收视调查。并结合各频道本身的收视率分析，发现电视广告的到达率是较满意的。
     4 结论
    患者问卷调查得出的数据，令宣传人员对未来的工作方向心中有数，结合患者的诉求可以进一步深化广告内容和形式，并根据调查结果及时调整广告计划，做到预算合理分配，物有所值。在上述数据中，患者的人口学特征及他们喜爱的媒体、选择医院的因素等选项之间是有关系的，因此，如果要进一步细化宣传计划，针对某一部分目标患者策划广告渠道和文案时，可以对这部分患者的数据进行更细化的分析和研究。医院是为患者服务的，“以患者为中心”，只有将工作做到患者身边，才能真正实践这六字真言。

跨入21世纪，医院将面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代和微利时代。这些时代特征决定了我国的医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。医院只有加强品牌建设，实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争能力。一个品牌所拥有的巨大价值在企业经营中的重要性已经不言而喻了，但对医院品牌的研究几乎未涉及，笔者试图对医院品牌经营战略作一探讨。

⒈医院品牌的提出



我国医院大多是在计划经济体制下建立和发展起来的，从医疗行政部门到医院，从院长到普通员工都已习惯按部就班进行运作，按顺序号排名次，按标准建设科室，按上级指示安排医疗活动等，医院缺乏经营管理的意识和品牌意识。随着市场经济体制的不断完善，以及我国加入WTO所带来的冲击，都要求医院必须面对医疗市场竞争的现实，树立起经营意识和品牌意识。



⒉医院缺乏品牌意识的主要表现



⑴没有注重特色品牌的创立



计划经济体制下，医院仅冠以地域名或第一、第二等顺序号以便于计划管理，并未注重医院品牌特色，使社会和同行缺乏深刻认知。



⑵市场排序最终靠综合实力



在特殊历史背景下或市场经济初期，各地区排序具有一定的自身规律，但随着市场经济体制的不断完善，行政排序号已不为市场长期认可，有的并非名副其实，医院需要自身的经营努力，增强自己的综合实力。



⑶缺乏名气的经营意识



医院在建设和发展过程中都会形成各自的名气或名医、名科和特色。而现时医院对名气的管理，并非属经营范畴，不是有目的地去维护、发扬、扩大名气，而是随波逐流，任其自生自灭。



⑷缺乏品牌经营的方法



在市场经济、知识经济和WTO的挑战下，我们与国外或合资医院相比，在资金、设备、引进人才和服务上都处于弱势，只有一种患者的习惯和熟悉会产生一种维持力量，但就是这种吸引力也会逐步失去。



因此，医院现在不应是再争论需要不需要经营、存在不存在品牌的问题，而是应努力去树立和创建品牌经营的时候了。过多地浪费自己的准备期、成长期、成熟期，对医院的生存与发展毫无益处。  


⒊医院品牌经营的相关问题


⑴何为品牌及品牌经营



医院品牌是多因素的相互组合，本身没有物质实体，须通过文字、符号、标记等载录下在医疗市场中医院的个性、功能特点及相关的价值、品质等，以识别于其它医院。品牌是患者对一所医院、一个专科或名医的价值取向的总结，也是一种品质和放心求治的担保。品牌具有排它性、专有性、持续性等特点，强势品牌能成为市场的引导者。



⑵医院品牌形成的客观动因



医院在医疗活动中所形成的品牌，不能改变医疗活动本身，而是指要在患者和社会中找到一个立足点或占领一个有利的地位，就是求得患者认知，并转化为吸引患者医疗行为的引导力。这种客观动因主要有四个方面：



①患者求医过程是联想和期望的过程。如果患者寻医看病，只是随便找一家医院、科室、医生就诊，他也许不会比较和体会出什么。但如果请国家级名医会诊一下，也许会使他的联想和品味丰富起来、感觉灵敏起来，感受到与众不同和生理、心理的问题得到了权威解答。



②患者求医过程有一种习惯和熟悉力，要改变需付出更大的努力。每个患者都有自己的医疗习惯和对熟悉环境的亲合力，这也是医院品牌形成的客观基础动因。如果需要患者改变自己的习惯和熟悉力，从原来认可的医院走到另一家医院去，这需要后者做出超出前者几倍的努力。



③患者求医过程受从众心理和社会主流选择作用力的影响。某个特色专科每天可吸引上千名患者就诊，并非该专科门诊的医生个个水平都胜人一筹，而是医院的医疗品牌推动着人们的求医过程，在选择主流上趋于一致。



④患者求医过程中的记忆和选择是有限的。心理学研究表明，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗过程亦然。患者准备就医时，其头脑中往往已经对自己将去的医院排出了一个顺序，如果某个医疗品牌一旦抢占了首选的位置，患者选择就诊的可能性最大，就会在医疗市场上占有较大的份额。反之，被遗忘的医院被选择的可能性也就最小。



⑶医院品牌经营之策



医院的医疗品牌形成与全院每个员工都相关，虽然医院的大多数员工都能清楚地说出自己工作的性质，但他们大都尚不很清楚自己应当如何来提高医院的品牌资产。



医院品牌经营实质是医院之间实力的较量过程，也是医院管理者特别是院长们在医院管理中经营能力的比较过程。无论是有意、无意，这其中都包含着许多重要的医院品牌经营策略问题。



①求先之策。求先一是品牌占先，即抢先进入患者心理；二是实力占先，确立第一选择为主，占据优势，第一具有巨大势力，称之为正宗。



②求新之策。医院的医疗品牌的生命力在于求新，只有开展新技术、新项目、新特色、新服务，才能适应医疗市场的需求。



③避强之策。强弱分明的两个医院正面竞争，结果只有弱者失败。因此，与综合实力强大的医院竞争，不能简单地模仿，而要另辟蹊径，避其锋芒，才能取得竞争的成功。



④选空之策。任何强大的专科，再有优势，也有一定的空隙，谁能寻找到了这个空隙，谁就赢得了市场，成为后起之秀。



⑤超强之策。医院品牌的树立过程就是一个市场化经营不断强化、再强化的过程，即追求名牌更大、更强、更新的过程，市场占有份额也就更多、更大。



⑥泛化之策。一科一品、一院一品都是医疗品牌经营的基本要求，但任何医院的单一化都意味着起始化。医院品牌经营要以一品为主，多品联动，走泛化之路，形成相关医院品牌多元化经营的格局。

中国的医疗行业历经二十余年的改革，从国有医院一统天下，衍变到今日群雄纷起，各路诸侯割据的竞争时代；从医疗广告占据媒体广告半壁河山的不争现实，足以映射出医疗市场竞争的残酷和激烈。为了更好的拓展各自的生存空间，为了更好的壮大和发展，民营医院塑造和营销策略的重要性愈发凸现。无论是老牌的国有医院，还是新生的民营医院，均把品牌的塑造和营销策略视作医院的生命线。
    当我们意识这一问题关系到医院的成功和垂败，一连串不轻松的课题摆在了我们面前，民营医院怎样品牌塑造？民营医院如何进行营销？
    一个非常有趣的案例，足以说明连一些世界级的营销专家，对品牌塑造和营销的理解，也存在着相当的误区。
     1994年初，跨国公司——联合利华，与上海牙膏厂合资，取得控股权，并采用品牌租赁的方式，取得了中华牙膏的经营权。合资后，联合利华采取了“雪藏”中华、主打自有产品“洁诺”牙膏品牌的营销战略。为使“洁诺”全面推向市场，联合利华不惜血本，巨额启动市场，重金投资广告宣传，而对国有品牌中华牙膏，采取“淡化市场”的低调处理。但市场营销的最终结果，却出乎“专家”的预料——“洁诺”的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，而中华牙膏虽然没什么广告投入，但在销售额上超过了“洁诺”。总结联合利华塑造品牌和制定营销策略的惨痛教训，至少给我们两点重要启迪：
一、广告的大投入未必必然产生经济回报的大收入；
二、真正深入人心的品牌，会产生持久的难以摧毁的影响力。
    正确地理解品牌的内蕴，对塑造民营医院品牌制定营销策略极有裨益。
    什么是品牌？品牌是客户对企业或产品的形象、承诺、口碑、购买体验、使用体验等的综合。是客户对企业或产品的态度。塑造品牌的终极目的不是客户对企业或产品的态度，而是客户对产品和服务的购买、重复购买及向其他客户的推荐。
    请记住这个定义的关键词：重复购买及向其他客户推荐。
    品牌是忠诚度、信任度、美誉度的化身。而且兼具历史性、连续性、持久性的特性。 从这个角度理解，我们才能对民营医院品牌塑造和制定民营医院营销策略才有清晰的判断和认识。
    从医院的角度讲，品牌是一所医院形象和医疗水准与服务质量标志。名牌具有很高的患者满意度和社会认同感，凡知名度高，社会形象和声誉好的医院，就医患者的数量自然上升，而且抱怨率低，这正是社会对品牌医院需求的表现。
    而事实上，在现今医疗行业，仍有相当的民营医院，在实际的运作中，重蹈着品牌塑造和营销策略的思维误区。忽略了医院的根基建设和自身机体的健康，以为医疗广告就是品牌塑造和营销的重要手段，甚至是唯一的手段，也是最立竿见影的有效手段。于是，重金投放医疗广告，电视、报纸、杂志、电台……几乎所能利用的媒体，均进行规模化的广告投放。一段时间，有的民营医院拉“名人”作托，有的医院将电视剧“臆想”情节与“现实”混淆后，作为“疗效实证”蒙骗患者……
    事实验证，这种“务虚”式的医院品牌“塑造”和“营销”的结果，可能一时形成较大的“名气”，也可能一时形成医院门前“车水马龙”的经营效绩，最终也可能出“名”，但重金所换之“名”，很可能不是溢美之辞的“美名”，而是臭名昭著的“恶名”。从医院的发展的角度看，“恶名”比“无名”更令人忧虑，更影响医院健康发展的前景。
     2004年，可谓是中国医疗行业历经震荡和洗礼的年份，中国民众对一些大肆投放不实医疗广告的医院，义愤填膺，口诛笔伐，媒体群体群起而攻讦，工商机关重罚以儆效尤，国家出台政策弹劾不法。这足以说明，用这种方式“塑造品牌”和“营销”，追求的效果不是“壮士断腕”，而是“饮鸩止渴”。
    成功的医院都有各自不同的品牌塑造方式和独特营销手段，我们进行认真地研判之后，总有一些规律性可循。成功的经验昭示，要解决好医院品牌塑造和营销，先进的医院文化、科学的管理模式、正确地营销战略，起着决定性的作用。
    先进的医院文化、科学的管理模式以及正确的营销战略对民营医院发展的深刻影响，可以从以下几方面来体现：
一、品牌塑造和营销效果取决于医院的价值取向。
    无论是医院文化还是科学的管理模式，其核心内容为价值观。浅层次的理解，价值取向似乎和民营医院品牌塑造及营销没有什么关系，但对民营医院品牌塑造和营销研究到一个深层次上，才能理解价值观是医院品牌塑造和营销不可动摇的根基。  
    医院的价值取向，从对外的角度，时常存在两方面的误区：一种是传统的观念，见于计划经济时代遗留的医院，这类医院，将医院经营和市场经济脱节，不注重医院的营销，忽视医院的经济功能。持这一类价值观的医院尽管在当今社会已为数不多，但依然有相当市场，其结果造成医院发展几十年，依然没有太大的改观，依然地发展滞后。另一种观念，主要见于民营医院，反其道而行之，把医院当作一架以盈利为唯一目的“机器”，漠视医院本应具有的社会职能，在这种价值取向的驱使下，一切追逐暴利，虚假广告、高价收费，怎样挣钱怎样来，什么科室挣钱开什么科室，这样短视的经营行为，以牺牲美誉度和信任度为代价，博取短暂的利益，给医院长远的发展挖下了难以逾越的沟壑。毕竟患者限于经验欠缺或情势的紧迫，当时的蒙骗受欺，无疑是无奈之举，事后必定会产生严重的情绪对立和心理排斥，产生影响极大的负面社会评价。现在民营医院在社会上引发严重的诚信危机，不能不说是这种做法的自吞恶果。
    医院的正确价值取向应是社会服务宗旨和经济效益并重。脱离了医院本应具有社会职能，必然与患者离心离德；同样，没有经济效益，医院便丧失了发展生机。其结果必然是走向衰败。毕竟医院做大做强才是硬道理。
    医院的价值取向不仅从外部存在严重的误区，在医院的内部价值取向上，同样也存在着严重的误区。民营医院的管理层普遍只重视医院组织的经济利益，全部精力都在思考医院组织的发展和壮大，而忽略了内部员工的个体利益，忽略了员工成长和发展的精神需求和物质需求。这种不同步的成长失衡，加剧了管理层和员工的对立，削减了管理的效率，挫伤了员工工作自动性和积极性。其具体表象常常是医院的发展计划受阻，管理层抱怨内部员工“素质低”。员工抱怨管理层“水平差”。医院出现这种情形，管理层应反省到并非是员工真正 “素质低”，而是管理层的价值取向出现严重偏差。现代医院的营销，是整合营销的时代，整合营销的基本要求要使每一个内部员工都成为医院营销的一分子。员工带着消极的情绪工作，不仅不会增强销售力，而且医院花费巨资投入的广告所产生的效力，也会在这消极情绪下的工作细节中损耗大半。
    只有解决医院内部价值取向的同一性，做到员工和医院同步成长和发展，医院的经营和管理才能充满生机，才是夯实医院品牌塑造和营销的坚实根基。
二、资源优化整合是医院塑造品牌的捷径。
    除了为数不多的国有大型医院，是国家的重点扶持项目，可以不受人才、资金的限制，可以全方位的向世界一流医院迈进。这类医院塑造和营销，自然相对省力，因为这种品牌的背后是以国家的科技实力和经济实力为依托。就一般的普通医院，或者新成立的民营医院而言，总是受人才和资金的掣肘，经营发展举步维艰。要想尽快脱颖而出，塑造出富有特色的品牌医院，资源的优化整合是一条最有效的捷径。
    资源的优化整合涉及的问题无非是“人、财、物”。在这三项要素中，解决人的问题是最根本的问题。调查资料显示，对于普通的患者来说，在接受医疗服务的过程中，就医疗环境、医疗服务、医疗价格、医治疗效等诸方面，最关切和最敏感的问题主要是医疗效果和精神感受。通常来讲，患者接受医疗服务，往往是基于医师的人身信赖。尽管检测设备是医疗服务不可或缺的要素，但归根结底还是人的因素在起决定性的作用。所谓的资源优化，归根结底还是以人为中心的资源优化。所以，在资源优化配置上，秉持“先软件后硬件”不失为一种品牌塑造的捷径。
    很多民营医院的运作采取“先硬后软”的整合方式，笔者一直不能苟同。——先选定经营的科室，然后再选定所需的设备，其次才是四处寻觅大夫，招聘几个大夫不行，然后再换上几个。这似乎成了民营医院经营的惯例。这种方式不但很难形成医疗技术的优势，反而会把医院变成大夫试验田。这与医院品牌的塑造显然是南辕北辙。资源优化以“物”中心，使用很高的成本，盲目引进昂贵的检测设备，缺乏“人”的支撑，缺少口碑好且有声望的专家人才，设备的利用率必然受到极大的限制，反而会造成医院资源的浪费。
    在资源的整合上，是不是可以考虑采纳这样的思路：先吸纳、选聘、外聘医术精良、口碑遐迩学有专长专家，形成医院的中坚力量和骨干人才，然后依据骨干人才的技术专长，设置富有特色的科室。再将医院有限的资金重点投入围绕骨干专家开设的特色科室，围绕特色科室，进行目的性明确的医疗设备购买、引进和换代，使医院有限的资源显现出集约化的独特优势，产生最大的效益比。尽快地形成品牌优势。有一家新开设的医院，采用笔者的建议，先是找到一个在治疗皮肤病方面很有专长的专家，然后以这位专家为核心筹建皮肤病治疗中心，再通过一系列的包装之后，仅仅用了半年的时间，已经取得不凡的经营业绩。
三、推行科学的人才管理机制是品牌塑造和营销的关键。
    医疗行业的竞争，归根结底是人才的竞争；医院的成功，归根结底是人才使用的成功。所以，医院品牌塑造和营销是否能取得成功，与是否推行科学的人才管理机制，有着直接的因果关系。
    从管理学的角度，人类对“人”的认识不断进步。从中国几千年来“性恶”“性善”之辩，与西方百余年“X理论”“Y理论”的衍化，对人性的分析一直是用人机制探索的重点。因为，这既是管理的前提，也是管理制度产生的依据。
    改革开放一来，西方的管理经典，对中国的管理界产生了重要的影响。即使是对这些理论不熟悉的管理者，也自觉不自觉地将这些理论运用到管理的实践中。
    民营医院在人才管理机制上现在最大的弊端是摆脱不了落后的管理理论——“x理论”的阴影。这在绝大多数民营医院的管理制度上都能充分的反映。翻开民营医院的管理制度，大多以“禁止性、约束性、监督性”的条款居多。这种理论对人本性的基本假设是：1、一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作；2、一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥和指导，而不愿主动承担责任；3、人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；4、人习惯于守旧，反对变革，不求进取；5、只有少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；6、认识缺乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。
    由于这种用人机制是以“强制性惩罚”作为管理的重点，弊端显而易见，它使员工长期处于精神压抑的状态下工作，极大的限制了员工潜能的发挥，使员工丧失了工作的自主性和积极性，真正的人才留不住，只能留下循规蹈矩墨守成规的人。靠唯唯喏喏的人让民营医院飞速发展和快速成长，无异于缘木求鱼。
    笔者以为，民营医院即使不能采取先进的人才制度，至少也要向管理的“Y理论”靠拢。因为这种理论对人的本性的假说基于以下：1、人并不是生来就懒惰，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正如游戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或延误，主要取决于这项工作对它是一种满足，还是一种惩罚：2、外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实现自我指挥和自我控制；3、为实现目标做出贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产物；4、在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性；5、不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力；6、在现代工业生活中的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。
    采用这种用人机制，优点是明显的，员工的工作的积极性相对容易发挥。员工的积极性的到了发挥，医院才有可能健康迅速地崛起。
    西方人的思维毕竟和中国人极大的差异，无论哪种理论的嫁接，在中国都是一种有缺陷的用人机制。不可能有一套适用于任何时代、任何组织、任何个人的普遍行之有效的模式。但是，坚持 “人本管理”，应是根本的原则。现在民营医院都提倡“以人为本”，但遗憾的是，民营医院大多将“以人为本”仅仅停留在口头上。什么是“以人为本”？从人才管理的机制上就是，将员工安排在合适的岗位上，给员工提供满意的薪资，充分发挥员工工作的主动性，给员工提供良好的技能培训，使员工得到充分的尊重，充分体现员工的价值，关心员工的成长和家庭的幸福，让员工快乐的工作和生活。在满足人，理解人，尊重人、使用人的基础上，通过充分发挥人的主动性和积极性，实现组织和个人的目的，达到医院和员工的效益“双赢”结局，这才是科学的用人机制。
四、医院品牌塑造要走出传统营销的窠臼。
    民营医院的营销策略一般分为三种：无差异营销；差异营销；集中营销。
20世纪80年代后，尽管我国的医疗行业发展迅速，但大多发展模式雷同，水平难分昆仲，各家医院都缺乏自身的独特性优势，对行业发展的主流形态和运行模式的促进方法还未引起足够的重视，缺乏理论研究和应用研究。  
    这种现状的缺陷主要源于医疗服务理念的落伍。过去，不论什么样的病人，医院均单纯地以治疗躯体疾病为主，而很少考虑患者心理或精神方面的需求。随着中国经济迅猛发展，“以病人为中心”的服务理念，必将和西方同步，成为市场需求的主流。这种理念要求，在提供医疗服务过程中，不再把患者视作一个简单的“要求治病”人，而看成一个“社会人”，即生理或心理上虽然有疾患，但他依然有着自己的个性、品质，与社会环境有着联系，对社会有着自己的认知，因此，他们来到医院，就不能单纯地为其提供治疗疾病的服务，还要提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足病人的各种需求。
    无论采用何种营销策略，均须在这种新的医疗服务理念指导下决策。
    不同的营销策略各有特点。当医院资源能力有限，无法占领比较大的市场时，一般采用集中营销策略，即针对一部分特定患者群的需求，进行专业化经营，将力量集中一个或少数几个目标市场，以在小市场中取得较大的市场份额。目前，国内的专科医院，多采用这种营销策略。
如果医院投放市场的是同质的或相似的医疗产品，一般采用“价格低廉”的无差异营销策略，通过营销的“量”来占据市场。将患者的注意力集中到“治同样得病，花费相对很便宜”的视点上。毕竟在医疗市场上，关心价格的患者群占有相当的份额。一般具有广泛需求的中小型医院，多采用这种营销策略。
但一个要正要树立独特的品牌医院来讲，差异营销必定是未来的发展趋向。差异营销，即向患者提供有异于其他医院的“特殊的优质医疗服务”。尽管这种营销模式相对来说投入较大，但对医院的持续性发展和品牌医院的塑造，有着极其重要的战略意义。
五、医院最有效的营销是“全员营销”。
就一个医院来讲，对患者群的划分，可以细分为三种类型：A、过去型，即在医院接受过医疗服务的患者群；B、现在型，即正在医院接受医疗服务的患者群；C、未来型，即有可能来医院接受医疗服务的患者群。
医院市场份额是否能有效的扩大，在于潜在患者人群的扩大比。而扩大潜在患者的有效途径之一，在于“过去型”和“现在型”患者群口碑的传播、介绍、和推荐。
米营医院营销的误区，是管理层将“营销”的大任位于医院的营销班子。以为组织几个策划高手，组织几篇“妙笔生花”的广告，或者策划一些“别出心裁”的公关，就是“营销”。这种对“营销”的狭隘理解，利弊开篇已作分析。
“过去型”“现在型”是否能有效地向“潜在型”患者传播、介绍、推荐医院，取决于他们自己在就医过程中的感受和感知。要想使得他们获得较为满意的感受和感知，这绝非是“策划班底”所能胜任的事项。而有赖于医院每一个流程工作细节的完美。
全员营销就是视每一名员工都是营销主体，每一名员工都是指医院开展市场营销活动中的重要组成部分。一位接诊医生的疏忽，会给患者留下这家医院医疗草率的深刻印象；一个护士的态度冷漠，会给患者留下这家医院服务恶劣的记忆。再好的广告，再好的公关，与患者这种印象和记忆相比，会显得多么的苍白和空洞。
医疗服务与生产型企业不同，生产性企业的“产品质量”可以在出厂前控制，而医疗服务行业的“产品质量”是在过程中形成“既定事实”。所以，让患者在医院接受医疗服务过程，享受每一流程完美的细节，才是真正意义上的营销。
六、公关营销是品牌塑造最有效的工具。
全员营销主要对象是针对“现在型”的患者群，而公关营销则在最大的程度上影响潜在的患者群。广告营销、全员营销、公关营销才是最佳的营销组合。组合发挥公关营销工具是极为见效的策略。公关营销常用方式如下：
一、医院公关出版物，如疾病预防的手册、病人自我护理手册等；潜在的患者群，限于条件不可能对医院进行详尽的了解，尤其对医院的专长和特色科室缺乏认识，当医院通过有效的手段将此类出版物传递到患者的手中，会增加医院的学术权威性，并会在潜在的患者群留下深刻的记忆，当患者需求医疗服务时，这种记忆会使患者产生优先选择的动机。要达到这样的效果，前提是医院公共出版物不能粗制滥造，形式和内容一定要精美，上档次，不能像电线杆上的牛皮癣广告，否则，将会起到相反的效果。
二、公益活动。鉴于医院的特殊社会职能，公益活动是医院必不可少开展的经常性的品牌塑造手段。医院可采用捐钱、捐物、或免费提供医疗服务的方式，提高社会评价和公众的美誉度。湖北一家医院改制后，新上任的管理层推行以公益活动为先导的经营策略，以免费为全市市民开展体检的手段吸引市民的眼球关注，效果昭著，该医院的门诊量从原来每天不足二百人，一跃上升到千人以上。媒体用整版的篇幅连续报道。为该院树立了良好的公众形象，同时也带来广告所不能产生的经济效益。
三、新闻互动，一个有良好品牌的医院，一定和媒体有着良好的关系。在医院品牌塑造中，医院的公关人员可发展或创造很多对医院、医疗或有关医务人员的有利新闻，提高医院的声誉。如中外学术交流会，医学研讨会、公关活动、公益活动等都是新闻极好的素材，都可形成新闻的热点。每个医院都会发生一些感人的事件或故事，但如果仅仅是内部消化，则仅仅是对当事人的激励，但如果变成新闻，则就形成医院品牌的效力。湖北那家医院的公益活动和新闻媒体的互动，就是品牌塑造工具最有效的发挥。这种互动的效果，不仅仅可以节约大笔的广告费用，且实际的宣传效用远远超出硬性广告的可信度和赞誉度。
四、科普软文。无论是何种媒体，都有一定的版面为公众介绍医学科普知识，在医院品牌的塑造中，如果医院能组织专人撰写科普软文，不断地在媒体上出现，医院的技术含量和影响力会极大的辐射，利用这种有效的工具，无疑是提高医院品牌影响力的有效方式。
五、社区网络。过去“坐堂应诊”式的营销方法，显然已经不能符合现代医院营销思维，医院公关人员走出医院，变被动营销为主动销售，采取有效的措施，例如采取优惠卡、便利卡，专项保健、定期体检、流行疾病预防、医学科普宣传等等形式，建立一定地域涵盖面的医疗服务的网络，使医院的销售对象形成一个宽泛的相对固定的群体。
六、网站沟通。e时代的特征之一，便是英特尔网络的普及，网络成为现代人生活必不可少的内容和信息接收源。一家医院有易于搜索的网站并不反映该院的综合实力，但一家医院没有自己的网站，在患者的心里，则肯定留下没有实力的印记。无论是医院品牌的塑造还是医院营销推行，网络的建设对现代的医院都有着极其重要的意义。网络的互动，不仅能使患者快捷地了解医院的特色和长项，更便于患者与医院之间信息交流。
民营医院塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹，直接关系到民营医院的生存空间和民营医院的兴衰。没有行之有效的营销，医院的品牌无从谈起，没有品牌的医院，医院的营销必定滞塞。医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。

我们把市场分成高、中、低三个层级，一般是把主要的大城市称为高端市场，基本上就是一级市场。在这类市场上成长起来的品牌，企业都会做很多行为来固化其市场地位。但是中国企业要想跟跨国公司在这个市场拼杀，在资金、人才、技术和品牌等方面，都有很大的差距。有些中国品牌还能在高端市场上分得一杯羹，多数企业都流落到了中低端市场。有时候在中低端市场上我们的销售额还挺大，但在做大了之后，反而不知道怎么做了，只会打江山不会守江山。最后销售额逐年下降，企业还自认为是自己的销售没有做好，其实是品牌不行了，而企业却没有意识到。  

    在低端市场，你的销量是建立在品牌非常低的基础上的。人家的品牌在高端市场，那个品牌可以多卖出10块、20块，而你的品牌在低端市场顶多只能卖3块、5块的，你的品牌不值钱，你挣的只是产品利润。别人的价格高，是因为他把品牌价值加在里面，他能赚取品牌的高利润。

    只有产品成本，没有品牌成本的商品只能满足需要利益

    很多中国企业在中小城市、中小市场做的时候，也不是说不想把自己的品牌做大，他就是没有意识到，他在这样的市场里，品牌永远大不了。为什么？因为消费者的眼光永远往上看，在这个城市我现在消费这个，以后我一定要消费更好的品牌，他看不上中小市场上的东西。所以你做得再大，在他心目中也是小品牌。这种定位阻碍了中国企业品牌继续成长。另外企业在这些市场做的时候，他们想提升自己的品牌，于是开始做广告，把自己做成一级市场的形象，但实际上他是在二级市场销售。他没想到这个市场跟广告还有关系，要不你就在一级市场做，要不你就在二级市场做，你的品牌是有定位的，是有需求群体对接的。

    比如有一个牌子的方便面是做农村市场的，农村市场要什么？它有产品利益大于品牌利益的需求，所以它的价钱更便宜，产品包装和面饼要大。但你要想转到高端市场做，你应该适应高端市场的需求方式，所以品牌价值、方式都要改变。现在中国出现了这样的情况：第一，企业对不同层次的市场关系没搞清楚；第二，自己在很低端的市场，但却做了一个高端品牌，这样也起不来。

   
　　在过去的十年里，“品牌管理”四个字在中国商业领域里知名度大幅提高，许多企业家都纷纷尝试在自己的企业中开展品牌式的管理。但是十年过去了，在国内企业中，真正实现了品牌式管理的企业可以说是凤毛麟角，也可以说是基本没有。  

　　为什么这样说呢？因为目前几乎所有的企业都基本处于以销售为导向的状态，所谓以销售为导向的基本标志就是：每年的销售指标是由销售人员承担的，各大区经理每人背负着一定的销量，而且每年都被要求增长10%-30%不等，完成不了指标，年终奖就拿不到。而品牌管理模式，销售目标的实现， 主要责任在品牌经理的头上。  

　　一个年销售额在七个亿人民币的企业老总曾对我说：“品牌管理搞不起来，主要是因为中国没有真正的品牌经理。”一位在外资公司工作过许多年的市场经理说：“中国企业包括合资企业从骨子里就是个人英雄主义（封建主义）与投机主义的结合体，根本不具备品牌式管理的土壤。”  

　　到底是土壤不好，还是种子先天不足呢？  

　　通过对近千家企业的了解，我认为在中国品牌管理难于实现，最主要的有以下三个障碍：  

　　一、 以销售为导向的经营模式  

　　大多数的中国企业都是在近十年里由小到大发展起来的，许多企业都过过穷日子，而且大都已经穷怕了。因此在艰苦时期养成的经营习惯已经根深蒂固地存在于每一个创业元老的思想里。这种思想是什么呢？就是“快”。现金流动快，销售成长快，市场成熟快，一句话：赚钱快。什么快，什么就是对。从经营的角度来说，销售工作见效最快，促销、降价、压货，最容易产生销量。一般是四步见效法，一搞定经销商，二进店，三促销，四降价，这四步几乎可以保证有销量。多年下来，实践证明，每年的任务主要是靠销售人员完成，因此以销售为导向的模式几乎是不可动摇的。虽然广告宣传也有效果，但是绝对不如销售努力来得可靠，这是所有企业领导者都深深明白的。而品牌管理听来好听，实际靠不住，所以许多空降的品牌经理通常只有一年的生命周期。品牌管理模式由于不快，不可靠而夭折。  

　　二、 品牌管理内涵不清  

　　许多品牌经理，对自己工作的定义一般等同于广告经理。我经常听到他们对生产、研发、销售的报怨，许多企业的老总也认为品牌管理就是广告的管理，在招聘人才时，往往只注重宣传方面的才能。而在真正的外资品牌管理型公司，品牌经理几乎就是品牌“总经理”，他要负责解决这个品牌相关的一切问题。他通过交流、说服，将公司中所有力量动员起来为实现这个品牌的目标而努力。这种责任感使他成为品牌真正的主人。许多一般的品牌经理，有些甚至是由外资公司培养起来的，都不明白这个道理，因而使自己成为品牌的附属，通常是可有可无的人。  

　　三、 品牌经理对品牌与销售之间的关系不清晰  

　　企业经营的目的是赚取利润，每一项工作与投入都应与销售和利润建立明确的关系。如果一个品牌经理不清楚自己的每一项工作是如何并且多大程度上影响了销售，他就无法说服并取信于公司的同事与上级，即使使用一些如品牌资产，品牌形象，品牌好感度，渗透率之类的先进名词也无法长期立足。一个真正的品牌经理必须能清晰地计算出（不是估计）每一项营销工作及投入是如何转化为销售，是多少？这不是高要求，而是基本要求。遗憾的是这种品牌经理太少了。大多数都是只知其然不知其所以然。  

　　由以上三大原因看，品牌管理难于实现的主要原因是人才问题，我们确实缺乏高质量的品牌经理。我其实充分相信我们企业的管理者，他们都很有智慧，他们不敢实施品牌管理，是因为品牌经理所说的不可靠，逻辑不清晰，说不服人。  

　　既然缺乏人才，最好的办法就是培养。但是我们所说的人才是专业的，不是那些只懂广告有用，而不知如何有用，有多大用的人。也不是那些只管花钱做广告而不管销售结果的人。  

　　因此要想真正在企业中建立品牌式管理，人才培养概括来讲可以分三个步骤：1、选择企业中综合能力最优秀的人；2、系统的量化管理培训；3、给他一个舞台和一年的时间。这是许多优秀的外资公司培养品牌经理的基本方法。  

　　最后，我们为什么要品牌式管理呢？因为只有品牌管理才能保证一个品牌存在超过十年并且赢利超过十年。   
   

　　弱势品牌指的是入市时间不长、消费者认知度与认可度和消费者虽熟悉，但其竞争力与影响力较弱或逐渐减弱的品牌。在激烈的市场竞争中，一方面，没有任何知名度的新产品要迅速打开销路、拓展市场；另一方面，因替代品不断介入、竞争力减弱的成熟产品要保住原有的市场份额。这是一个营销难题，下面将通过一些成功的案例进行讨论。

　　一、寻找能够领先的领域  
　　
　　选择高知名度、用户面广的产品是每一位消费者的共同的心理取向，这样的选择对于消费者而言投资风险最小，尤其是汽车、房地产、高价值产品等的大额投资。此时，弱势品牌的产品就处在了劣势，要想赢得消费者的认可就必须在该产品领域中寻找能够领先的方面，谁能够领先，谁就是赢家。  

　　奇瑞QQ轿车于2003年7月正式在全国销售，这款定位于“年轻人的第一辆车”的“最酷的小车”由于整车造型、色彩应用、内饰和功能等诸多方面充分体现了年轻消费者的需求，特别是一对大眼睛、一张含笑的小嘴巴、小巧玲珑的标志给众多年轻女性带来全新的感觉和体验，加上“QQ”这个时尚的名字，极大地差异化了中国微型轿车市场上的其他竞争车型。因而，该车从上市到2004年8月，销售突破了6万台，最高月销量突破了8000辆，这是一个惊人的业绩。  

　　仔细研究可以发现，奇瑞QQ上市前，奥托一直占据着微型轿车的霸主地位，引得众多的制造商将目光和资金集中到微轿领域，福莱尔、北斗星、爱迪尔、哈飞赛马、哈飞路宝、幸福使者等诸多车型粉墨登场，不同程度地赢得了销售业绩。客观来讲，这些产品的定位并没有QQ那样鲜明，卖点也没有QQ那么独特，因而在市场上的表现与QQ天差地别。就连对奇瑞QQ争议较大的雪佛兰SPARK市场表现也平平。相反，由于雪佛兰SPARK对QQ侵权问题的争议引来了更多媒体的报道，非但没有影响QQ的销售，反而让更多的消费者进一步认识和关注QQ这一款车。  
　  
　　二、突出产品的竞争优势  
　　
　　夏利是一个家喻户晓的汽车品牌，其每年的销售量在遭到吉利攻击时高居榜首。吉利作为一个进入经济型轿车领域的新品牌要能够为消费者接受，就必须有自己的竞争优势。该公司深入研究了夏利产品的特点、营销策略和客户喜好，走韩国汽车发展的路子，从产品的价格入手，在相同配置的情况下价格低于夏利，以价格取胜；在价格接近的情况下，配置优于夏利，以配置取胜。不论造型、结构、配置还是功能，由于消费者有了可参照的对象，因而对不到4万元的价格就可以买到有电动后视镜、电动门窗、中控门锁、铝合金轮毂等配置的汽车产品产生了浓厚的兴趣，很快接受了吉利这个品牌。随着吉利品牌产品市场的不断拓展，其市场份额节节攀升，该品牌已经成为国内一个举足轻重的汽车品牌。可以看到，吉利汽车从一个弱势品牌发展成为一个人所共知的具有竞争力的汽车品牌，靠的就是“以最低的价格买性价比最高的车”这样一个竞争优势。现在，吉利又用美人豹这样一款小排量跑车开始了又一轮产品竞争优势的塑造。

　　奇瑞品牌也是通过强化优势来进一步培育市场，该公司除了重视销售环节外，还不断提升售后服务的标准与质量。为了不断强化其竞争优势，该公司在车辆检查作业时全面推行引自台湾的“5宝”作业方法（所谓“5宝” 即方向盘套、驾驶座椅套、排档套、脚踏垫、叶子板护套），有效地保护了客户的车辆在维修过程中不会受污、受损。同时，形成了“一三一多”的服务方式，即：一个原则（超越用户期望的原则），三个有效（有效的标准——确实想用户之所想、想用户之未想到、可执行、易操作；有效的培训——以系统培训和竞赛方式推动服务技能和服务水平的提升；有效的监督——以客户监督、第三方监督和厂家监督相结合的方式），一多（多种特色服务）。通过这些服务措施，与用户建立深层次联络，给用户带来强烈的归属感和愉悦的感受，提升客户的满意度，建立客户的忠诚度。

　　三、比肩世界知名品牌，提升自身产品形象与地位  
　　
　　与韩国人不同，中国的消费者会更注重国外的强势品牌，如果国内品牌缺乏竞争力，市场的拓展将变得更加困难。因此，如果能够借用世界知名强势品牌对消费者的影响，将自身产品的特性与功能与他们认同和熟知的产品进行广泛的联系，建立他们对弱势品牌正面和良性的联想，将有助于弱势品牌产品的市场扩张。  

    为了让消费者更快地接受吉利品牌的汽车产品，吉利公司向消费者宣称吉利汽车产品配备的是丰田8A技术的发动机。众所周知，丰田是世界知名的汽车品牌，消费者对丰田技术具有良好的认知基础。虽然吉利公司并没有告诉消费者自己的汽车装的是原装丰田的发动机，但却在一定程度上让消费者产生了吉利汽车发动机质量可靠的联想，因而对销售产生了积极的影响。虽然后来日本丰田公司出来澄清说从未向吉利公司转让过发动机的技术，也没有提供过发动机产品配备在吉利汽车上，但由于众多消费在使用后认可了吉利的发动机，其品牌的影响力及扩张能力也就大大提升。  

　　奇瑞公司1999年开始生产轿车，当时，对于中国的消费者而言，奇瑞是一个全新的汽车品牌。此时，奇瑞公司充分利用与上汽集团的合作，以上汽奇瑞的名义展开了汽车产品的生产与销售。对于国人而言，上汽集团在国内轿车生产中具有极高的地位，特别是与德国大众合资生产的桑塔纳轿车红遍了大江南北，成了二十世纪中国商务用车和政府用车的代名词，与美国通用公司的合作更进一步提升了上汽集团在轿车生产中不可撼动的地位。此时，奇瑞轿车借这种强势面市，很快获得了消费者的认同，因为在他们看来，奇瑞是上汽集团的一个支品牌，由此可见奇瑞公司高层领导何等高明。当奇瑞从当从初的弱势品牌成为大众熟知的国内知名品牌后，自然也就脱离了与上汽集团之间的关系，品牌名称也由“上汽奇瑞”变成了“奇瑞汽车”。  

　　同样的，奇瑞为了寻求未来更快的发展，把立足点落在了产品线的延伸上，从当初单一的“风云”发展到现在的“QQ”、“风云”、“旗云”、“东方之子”和“瑞虎”，而且对消费人群进行了明确的定位与划分。从产品的技术与配置上，强调关键部件采用国外最好的技术与产品，以QQEZdrive为例，该车装配了F1-AMT智能手自一体变速箱，这是一种电控机械式自动变速箱，被广泛应用于F1赛车或跑车上，法拉利是第一个使用的该变速装置的F1赛车，Alfa Romeo 156是第一个使用的轿车。2001年Renault Twingo使用了这种变速箱，奇瑞则是中国大陆第一个使用此种变速箱的整车生产厂家。由于这些世界知名品牌的应用，佐证了QQEZdrive这个车型的品质。另外，奇瑞的旗云CVT轿车能够获得消费者的青睐也因为采用了产于巴西Tritec公司的1.6L高功率发动机，该发动机以性能优良、节油性强著称，宝马的Mini汽车和克莱斯勒PT漫步者汽车配备的就是这种发动机。同时，旗云CVT的变速器为德国ZF公司原装六档手动自动一体化无极变速器(CVT)，这样整车动力总成与宝马生产的Mini Cooper同心。这样，一款价格在10万元左右的经济型轿车具有了价值近40万元的国际知名品牌的轿车的品质与表现，怎么会不让消费者动心。  

　　这样的例子不胜枚举，我们可以看到，在这些品牌产品从弱势到强势的发展过程中，正是充分利用了消费者已经建立起的对世界知名品牌的良好认同，通过“比肩”的方法让大幅降低他们对弱势名牌产品的消费风险认识，推动他们的购买行为。

　　四、制定相应的游戏规则  
　　某天，一位客户走进了福田欧曼的销售展厅，当了解到欧曼某款车配备的是457后桥时，提出了要买配备斯太尔桥的车。当欧曼的销售人员问为什么一定要选这样的配置时，客户告诉之前去了红岩汽车的展厅。这位客户是第一次买车，红岩汽车的销售商已经帮他建立了重卡的选车标准，即必须选择斯太尔的后桥。  

　　这是一个真实的案例。这里想说明的是中国的消费者都很不成熟，尤其面对不熟悉的产品领域时，这种情况显得尤为突出。此时，对于弱势品牌产品而言，如何变弱势为强势，最重要的就是帮助客户制定选择标准，即通常所说的游戏规则。  

　　2002年8月，北汽福田公司正式以欧曼系列产品进入重型汽车制造与销售领域，对于一个后来者，要想在强大的竞争对手面前赢得客户的认同并迅速拓展市场，需要针对重卡市场进行有针对性的营销策略。为此，结合欧曼汽车产品的特点，该公司在营销过程中帮助客户确立了选择重卡汽车产品的八项标准：  

　　第一、外观和内饰：重卡作为一种运输车辆和施工设备，外形呆板、工艺粗糙是多年来众多消费者无可奈何的事情，为此，欧曼公司告诉消费者选车时应该注意造型是否时尚、车身是否宽大、内饰是否轿车化。

　　第二、要有家的概念：对于长途运输的消费者，驾驶室是他们一生当中最重要的工作和生活空间。欧曼公司告诉消费者重卡的驾驶室也应该豪华，空间要宽敞，驾乘要舒适（全浮式驾驶室、多向调节减震座椅、人机工学的设计），生活设施（冰箱、VCD等）要一应俱全。  

　　第三、动力、节能和环保：发动机是重卡的心脏，欧曼公司采用什么样的发动机可以达到动力、节能和环保三者的有机结合，满足消费者的使用要求。  

　　第四、承载能力：车架强度是否足够；前后桥是否加强；转向系统是否灵活、安全、可告；制动系统是否采用了双回路气压制动系统，是否带有排气辅助制动和弹簧储能驻车制动装置。  

　　第五、产品质量：采用什么样的生产方式，选用什么样的生产标准，配套零配件的质量如何控制。  

　　第六、产品系列：是否能够提供消费者需要的全系列产品。  
　　
　　第七、性价比：性价比是否高。  

　　第八、服务能力与服务质量：服务网络布局，服务标准高低，服务的响应速度快慢，提供给客户的售后服务保障等。  

　　正是通过游戏规则的制定，短短两年的时间重型平台上的欧曼雄狮销量就超过陕汽、红岩，仅次于重汽排名第二；在中型平台上，从2003年下半年产品导入期开始到2004年止，市场占有率已达9.6%，仅次于一汽、二汽排在第三位，成为中国重卡行业举足轻重的后起之秀。  

　　这里，由于篇幅的关系，只列举了汽车领域的一些案例。其实，在其他产品领域中，同样有应用以上四个方面营销策略的成功案例。只是要强调的是，如果在产品推向市场的过程中，没有经过缜密的谋划就贸然行事，那么再好的产品也会遭到失败的命运，这已经为历史所证明。  

营销大师菲利普?科特勒说过，“品牌是产品（服务）战略的一个主要课题，品牌建设是昂贵的和花费时间的，它可以兴旺或毁灭一种产品，最有价值的品牌必然有它的资产权益，这是企业的重要资产。”医院的品牌规划，是现代医院营销的重要课题。拥有良好品牌的医院，如上海瑞金医院、北京阜外医院、广州中山大学肿瘤医院等在医院营销中具有相当大的优势。《财富》５００强的国际著名大公司对拥有公司品牌和产品品牌的威力认识深刻，他们往往不惜重金建设及维护优良品牌，同时增强顾客对该品牌的忠诚度。
　　什么是品牌？品牌是一种名称、标记或符号，或是它们的组合。品牌的目的是借以辨认某个销售者的产品或服务，并使之区别于竞争对手。品牌传达了质量保证的信号，向购买者提供一组长期特定的利益、特点和服务。科特勒认为，一个良好的品牌能表达出６层含义：
属性：如奔驰汽车表现出昂贵、优质、工艺精良、声誉高的特定属性，而提起麦当劳，人们则会联想到快捷、干净、廉价。
　　利益：品牌的属性可以转换成利益。如Ｖｏｌｖｏ汽车的属性是安全，其转化利益则是“万一出交通事故，驾驶员及乘客都是安全的”。
　　价值：品牌还体现了价值感。如入住五星级酒店虽然昂贵，但体现了客人的身份，物有所值。
　　文化：品牌可能象征了一定的文化含义。如Ｐｏｌｏ牌的休闲服，象征了高尔夫球的高雅运动文化；耐克运动服则体现了奥林匹克的竞争、力量的文化。
　　个性：品牌代表一定的个性。如驾驶敞蓬式法拉利跑车，显示着主人的突出个性。
　　使用者：品牌还体现了购买者是属于哪一类的消费者。如果看到一位２０岁的年轻小伙子驾驶一辆劳斯莱斯，人们会大吃一惊。品牌所展示的价值、文化和个性均会反映到使用者身上。
　　目前中国的医院大多数为国有医院，由于种种原因其品牌特征尚不明显。但我们不难预见，随着中国医疗市场对外开放的进一步深入，医院产权多元化以及外国资本的进入，医院品牌的建设及维护将会越来越重要。高级医院与大众医院的品牌区别，综合性医院与专科医院的品牌差异，个性化服务品牌的确立与被接受，将会是医院营销管理人员的主要课题。
　　
医院品牌是市场竞争的焦点
　　随着医疗市场的开放，市场竞争将日趋激烈。当人们有病的时候，都会千方百计找到具有良好品牌的医院就医。好品牌的医疗服务可能收费会贵一些，如专家门诊、特需病房等，但病人会更放心，医疗质量有保障。即使是晚期肿瘤病人，有条件的家庭也愿意送病人到最好的医院，以尽最后的孝心。即使病人最终去世，家属也会觉得尽了全力，无所遗憾了。
　　医院品牌是无形资产，是竞争的资本
　　医疗是一种知识密集型服务运作活动，医院是高级知识分子（医生）云集的地方。医院的品牌是靠长期建设树立起来的，是医院最重要的无形资产。有些新成立的医院虽然有大量的资金，但却不一定能建立优秀的品牌。如汕头大学的医院虽然有李嘉诚先生的大力捐助，但到目前为止医院只能是汕头地区级品牌，无法突破。假如允许台湾长庚医院在祖国大陆投资建医院，除王永庆先生的资金以外，长庚医院多年经营所积累的无形资产将是其主要的竞争资本。
　　无形资产所能创造的价值是极其可观的，医院要在市场竞争中取胜，不仅要注重有形资产的积累，更要重视无形资本的积累。如民营医院武汉亚洲心脏病医院经过一段时间的积累，已初步树立了其在武汉地区心脏病治疗领域的品牌地位，建立了一定的区域知名度品牌。而国有的武汉协和医院在与亚心的竞争中，就未能充分发挥其传统品牌优势。