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2011-12-04 23:37

IBM全球40万员工中,有数千位能够独当一面的总经理,在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力(比如横向思考、客户导向)之外,还需要具有如下的10种经历,也叫10项修炼,才能开始履行总经理的职责。

 

1.直接服务客户,比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一,也是IBM的立足之本;在成为总经理以前,IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历,而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系,并且这种关系可以持续若干年。

 

2.非正式授权下主持工作,比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理,而且是大矩阵套小矩阵,在这种管理模式下,直接隶属关系很少,更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源,组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下,锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。

 

3.开创性工作,比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期,经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式,组建新的业务团队并制定策略和流程,而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下,快速建立客户关系,谋求业绩的突破性成长。

 

4.财务管理及损益责任,比如负责某类软件产品在全国的业务借此培养经理人的财务敏感度,熟悉公司的财务管理体系,熟悉产品及服务的成本结构,以实现有盈利的增长。

 

5.在国际环境下工作,比如观察和支持总部(全球总部或者区域总部)人员的工作,使经理人更全面地理解IBM的价值观,体会关键的做事原则,同时建立广泛的人脉资源,并拓展视野,提升全局意识。

 

6.方向转型,责任扩大,比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整,还是业务范围的扩大,都要求经理人快速适应新的环境,快速进入最佳工作状态,所以锻炼的是经理人的快速适应能力。

 

7.跨职能管理多种业务,比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务,从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。

 

8.人员管理,比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁,这是IBM经理人的基本功,只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言,Leaders develop leaders(管理者培养管理者)更是PBC(个人业绩承诺)的重要组成部分。

 

9.高风险决策和高压力工作,比如紧急处理关键客户危机,以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中,应对合作伙伴或者客户的挑战,是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。

 

10.从失败中学习,比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的;历经波折而且越战越勇,这是经理人对于公司所支付的高昂学费的最好回报。

 

 

正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性,所以在IBM经常可以看到因人设事的情况,也就是通过有计划的工作安排,推动经理人快速成长为合格的总经理。

 

(原文载于哈佛商业评论中文网,作者:白立新@IBM)

 
2010-04-11 15:44
下文为Innosight公司高级总监凯文•博伦(Kevin Bolen)所撰写:

创新者们,此刻是否感到些许孤独?不要难过。在经济动荡的时代,公司往往很自然地将关注点转向内部。谈论每个人都能理解和预测的核心业务,就像在一个沉闷的日子里吃爽心美食一般,会让人暂时忘记烦恼。

不幸的是,这种情绪会疏远那些关注“新生事物”的人,并且持续的疏远会导致草率、无益的行为。别跌入这种陷阱。此刻如果能做出更加恰当的反应,将会加快和扩大创新工作的回报。

为了帮助你做出正确决策,我们简单列出了在目前动荡不安的环境下创新者应该采取和不应该采取的行动。我们的重点是两个最有可能引起错误行为的领域:核心业务的需要,以及资金的匮乏。
由于与核心业务的领导及同事合作共事,创新者应该接受市场现实,并伸出援手。Innosight的研究表明,只有核心业务保持稳定,创新才能获得成功,所以创新者应寻找可发挥自己团队和个人才干的途径,帮助核心业务发展。

一种支持核心业务的方式是暂时中止那些“有用但并非必要”的市场测试活动,围绕核心客户重新分配调研资源。同样,创新者可运用自己在追寻新的业务增长机会时所开发的一系列工具,帮助核心业务发展:

* 要明白随着经济发生变化消费者所需要的服务也在发生变化,并且要相应地调整自己的价值主张。
* 对颠覆性威胁进行评估,以便对新出现的竞争对手进行分析并制定应对措施。
* 削减现有产品的功能,以便在较低价格水平上满足消费者的基本需求。

在核心业务的领导者专注于核心业务时,创新者们的反应不应该是向其塞入各种颠覆性创意。试图通过传统业务模式强行推出新技术或服务产品,不仅会使新概念丧失成功演进所必需的时间和自由,而且会让现有渠道及消费者感到困惑,因为他们现在也在寻求熟悉、稳定的产品。

简单说来,为核心业务贡献你的才干,但不要想着将核心业务改变掉。

转到预算上来,可以预料的是,当资本收紧、销售收入变得难以预测时,组织中的许多人都会寻求保护自己所拥有的东西。而创新者应该关注所缺少的东西。率先发起一些无法避免的讨论,并自动减少自己的产品项目,最终你会发现集中关注度实际上会增强自身的创新能力。你可以考虑的“归还”(giving back)方式包括:

* 让兼职的团队成员重新回归到核心业务的日常工作中——两三位专职人员做的事情比30名每天只能抽出10%时间的人员贡献要大得多。
* 削减创新组合中的数量——按照预计赢利时间和上升潜力将创新概念进行排序,暂时把赢利慢的小创意搁置一边。
* 给创新概念进行功能瘦身——寻找可能过度满足顾客需求的功能领域,并将其剔除。要敢于下手,因为消费者不会为不需要的性能买单。
* 重新审视你的研究方法——将就着利用小样本调查、社会媒体的材料以及低成本的访谈,获得到方向性信息,不要追求完美无缺的数据。
* 降低现场测试的成本——按照手头没有资金你会采取的做法去做,然后逐步放开。使用三维展示(3-D illustration),而非原型(prototype)。让消费者通过网站来索取试用品,而不是在商店里进行试用。


面对预算削减的威胁,创新者不应该因此吹嘘自己创意的商业价值。你可能会这样吹嘘:把目标市场的规模多说15%,把生产成本降低20%,把上市日期提前9 周,一下子你就为公司利润做出巨大贡献!作为优秀的创新者,你有责任不做这种诱惑性的吹嘘,因为领导人会寻找任何有说服力的理由来避免削减预算。面对经济挑战,核心业务必须不断地做出调整,你的创新概念也必须与市场节奏保持一致。试图“一口吃出一个胖子”的做法,即便能够成功拯救一家公司,也是极少的个案。

最后,创新者应该尊重自己在扭转经济局势中所扮演的角色。今天你正在努力挽救的核心业务,最初也是一项创新。明天的核心业务,就是今天的崭新创意。这体现了共生关系。在困难时期帮助稳定核心业务,你的公司就能比竞争对手更快、更强地从经济低迷中崛起,并且可以更好地去创新。

翻译:王坚
 
2010-03-13 16:09

说实话,我已经忍了很久了。但是我还是需要先申明,今天的会是胜利的大会,圆满的大会,有阶段性意义的大会。在今天的会上,大家对长此以往的很多交互难点和产品目标都做了比较深入的探讨和分享,这是非常大的一次进步,至少现在整个项目组内,我们要完成什么产品目标,核心需要解决的矛盾点,以及解决问题的思考方法,我们都讨论过了,真的非常好。但是这里,就产品经理的基本素质要求,我还是想重申一下,也顺便记录下来,免得以后又说我没有明确要求过。
先讲产品经理的基础素质要求。
1、      挑剔的精神。做产品经理一定要挑剔,无与伦比的挑剔,在别人眼里的无懈可击,在产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分,一个产品运营一个产品策划。对此还是可以再细分,产品策划要求的精神是挑剔,而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这一类概念了,折腾的无中生有和借题发挥能力,需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实,很多人身上都有其中一个特性,但是很多时候都是无意识的,没有将这个特质总结出来,并有意识的去加以磨练,所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾在同一个人的身上,而能将这2种精神运用得游刃有余的人,不多见。挑剔的精神有一个决定性的基础,就是独到卓越的鉴赏能力,或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西,并懂得拆析它之所以优秀的潜在成功秘诀,以见多识广,慧眼识珠的能力积累,作为挑剔的立足之本。举一个可以以此推彼的小例子就是,看一个男人的品格是否优秀,你只需要去纵观他的朋友圈,以及这个圈子的核心话题就可以知道了。
2、      耐得住寂寞。成功并非朝夕之时,而且一个真正能引起行业关注的产品,需要的是天时地利人和等各方面的配合,这是一个非常需要练内功的行业,不仅考验智慧、勤奋,还考验忍耐力和潜心造诣的决心,这是锻炼一种性情。为每个产品找到安身立命的根本,并将之发挥到极致,然后再结合其他资源,锦上添花。该沉积的时候,静下心修身养性,绝不急功近利,贪图眼前。其实,很多潜质很好的产品经理,之所以没有最终再更上一个台阶,就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊,放下对产品根本的价值追求的精益求精,而且做一些杀鸡取卵的事情,最终心浮气躁,流于高不成低不就的尴尬境地。潜龙在渊,修炼是一个必经的阶段,闭关为的就是出关后一飞冲天。
3、      抗的住压力。其实,在产品体验或功能设计上来讲,没有对错之分,只有好和更好的区别。所以贯彻于产品的整个生命周期中,会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。

如果,产品经理能有完整的产品思路,数据分析和用户需求分析,循序渐进的产品版本规划,可扩展的需求储备,丰富的行业经验和强大的个人影响力,那么在很多问题和分歧点上,就能拿出能说服相关人员的真凭实据。在接受到意见的时候,经过详细专业的分析,能认定自己的产品策略是可持续发展的时候,就应该发挥上面提到的各项特性,去进行逐步的pk和说服,保持产品的稳健,知行合一的发展策略。
4、      个人影响力。话语权,专业能力的综合表现。有些时候,一起讨论问题,参与的人员一开口,就决定了他说的话能否引起大家的注意,能否被重视。而这一切,对于一个将来有目标要独立负责一款明星产品的产品经理来讲,是非常需要有意识日积月累的资本。说实话,如果一个没有体验过50款以上手机软件,没有写过专业的5 篇专业手机软件评论,从来没有做过用户研究和数据分析的产品经理,也许我只有给他2、3次发言的耐性,如果他没有把握住这2、3次的机会,无法表现出超人的敏锐和智慧的话,那不仅是我,连我们的整个团队都不会信任他的综合产品能力,他的意见很少会被重视,毫无个人影响力可言。在需求评审会中,如果一个产品经理,能一口气告诉我同一种交互,在哪几个软件中曾经使用,谁好,好在哪,谁差,差在哪,那么我对这个人一定刮目相看,会更仔细聆听他的发言,更认真的去思考。我很多时候脾气不好,也耐心不够,因为培养有潜质的产品经理,其实很耗时费力,所以不是每个产品人员都能照顾得到。我们每个人对待产品其实都是有自己的脾气的。
这上面提到的若干问题,其实还有一个最本质的素质,就是产品经理的使命感,或者用曾经公司一位老大的话说,行业融入感。身处一个行业,对这个行业的发展,个人的定位,以及为实现这个行业定位所付出的个人努力,等等等等,加起来就是使命感。这个以后有机会再讲了。
说说今天的会吧,当有人告诉我说iPhone版本的读写操作都低于其他版本的时候,我问为什么没有发数据出来,为什么没有去跟踪访问用户,为什么没有对此现象进行深入的数据对比分析,力求找到最核心的原因?当时产品经理非常茫然的看这我,我想:就一个版本的阶段性问题都没有立竿见影的严查死守,后续产品的可持续发展何以继续委任给你?当然,这句话我没有当时说出口。一个产品经理,在一次一次的细节中表现出来的不专业、不敬责、不自我反省,他今后的产品策略,如何服众?如果真正的成为项目组的火车头?
今天的会议,重点在交互和产品目标的讨论上。几个重点产品策略已经非常明晰了,但是最终产品实现的交互设计能力,却还是持续暴露问题。之前,我一再强调的产品思考逻辑中,很重要的原则提炼、反省和否定细节,不断的重现在今天的讨论会中,不知道各位产品经理是否意识到了。好吧,有关产品目标、原则、功能,3个方面的产品经理的产品设计思路,以后有机会我们再详细的讨论,不过这需要拿一个产品来做详细的分析过程,涉及很多敏感的产品策略,可能不能再公开讨论。后续再谈产品。

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2010-03-13 12:37
在互联网领域创业的人越来越多,但究竟怎样才能打造出一种成功的互联网产品,一直存在着理解的误区,也困扰着很多创业者。

很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”,不能为用户创造价值。

从我个人多年的实践中,我认为互联网产品有几个容易被忽视的特点:

第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽,界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴,很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。像国内很多SNS网站都模仿Facebook,尽管很像,但都不太成功,而开心网摸对了用户的脉,中国互联网用户上SNS实际是以开心、娱乐为主旨,简单、容易上手、好玩的小游戏就打动了用户。

第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨,好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。早些年微软的WindowsXP比较成功,因为在传统软件时代,用户需求不多,厂商很容易能了解到;到了互联网时代,闭门造车出来的Vista就不可避免的失败,用户需求变化太快了,厂商对此没有把握。

像Google所有的产品,每过一段时间都会有小的改变,这是做互联网产品的思路:产品一定是让人去用的,不断根据用户反馈去修正。现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”,但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告,说要做一个IM产品打败腾讯,说可以为自身带来什么价值,可以整合内部产品等,但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然决定失败的结局。

我认为自己做客户端的资历比马化腾要深,但如果真的做一个IM产品,在产品细节和技术上可能比他做得好,但很难比他成功。我们俩的背景不一样,我做传统软件出身,而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的,之前就在做服务,这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭,马化腾很早就掌握了互联网产品的规律,把它当成服务来做,持续改进。

无论你的想法高明与否,我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法,不要奢望做到完美再推向市场,不如先简单地做出一点点,就拿到市场上做实验,一旦对了就迅速跟进,一旦不对调整的成本也很低。把用户作为试金石,集小胜为大胜。腾讯今天非常成功,它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗?肯定不是,最初就是一个简单的聊天工具,打动了用户的交友需求。

从前面两点可以推出第三个特点,大家都说产品要做到专注和极致,对于互联网产品我感觉是“伤其十指,不如断其一指”。在产品方向上,一定要先学会做减法,而不是做加法。要先找对一个点做到极致,否则你什么功能都做,最后都不突出,没有鲜明的卖点。

如果你掌握了互联网产品的规律,可能你不用太多的人力,只要瞄准用户的需求点,同时在技术开发方面,采用“小步快跑,循序渐进,不断试错”的思路,我觉得就有可能会超过大公司。

本文转载自中国互联网行业社交媒体-速途网:http://www.sootoo.com/content/17911.shtml

备注:今天在百度新闻上看到,觉得很有启发。收藏至此。

 
2010-01-23 18:47

原文:Common Visual Design Misconceptions

作者介绍:Luke Lebowski雅虎的首页设计架构师,是畅销设计书籍Web Form Design (2008) 和Site-Seeing: A Visual Approach to Web Usability (2002)的作者。

最近有一次机会让我重新反思了人们对“视觉设计”的几种常见误解。这些误解仍然普遍存在于很多高层管理者、产品领导者、工程经理及营销专家中。

有什么办法能够让设计师纠正人们通常对于“视觉设计”概念的错误理解?应该怎么去做,才能展示“视觉设计”的实质?

尽管视觉设计师在不同的产品领域和职业阶段会遇到不同的阻碍,但是对于“视觉设计”普遍存在三种误解:

1、 视觉设计只是把东西做得更好看

2、 使元素更突出,可以提升视觉设计

3、 可以将视觉设计分割成部分进行孤立地评估

观点1:视觉设计只是把东西做得更好看

尽管很少有人赤裸裸地要求设计团队只要把东西做得好看就好,但是长久以来,人们仍认为“视觉设计”就像是蛋糕上的糖衣一样,是在工序的最后阶段在产品上加的蝴蝶结,只是为了使产品看起来更吸引人一点。

也许这种观念源于工业设计时代大众对设计的初步认识。在那个时代,人们对产品的风格进行了各种尝试,有些风格在此之前闻所未闻。那时的工业设计师们如Raymond Lowey在改良过去呆板产品上做出了巨大的美学贡献,他们及他们所使用的方法得到了前所未有的吹捧。

显然,视觉设计可以提高产品的美感,但是它的潜力还不仅限于使东西好看。通过对元素进行视觉组织,视觉设计师可以将以下关键问题的答案传达给人们:

1、 这是什么?

2、 我可以如何使用它?

3、 为什么我要关心它?

让人们认识到这些对提高产品的有效性和可用性非常重要,尤其对交互性强的产品。我可以通过例子来说明这一点。

图1-图3表示某一个互联网应用的同一组基本功能。它们使用了相同的字体、颜色、渐变和图片,主要不同是元素在屏幕上的组织方式不同。这一不同引导出用户对该应用的三种不同使用方式。
图1:


图1中,该应用的呈现层清楚表明,这个应用的主要功能是查找客户的联系方式。其次,用户可能通过注释来删除、修改或者补充这些信息。

在图2中,重点是突出客户和公司之间的交流,其次,用户可以查看、编辑和删除联系信息。

图2:


最后,图3将重点放在了编辑客户信息上。而“查看联系信息”和“跟踪对话”这两个功能则被弱化了。

图3:


可以看到,同一应用的三种不同视觉组织形式,给用户提供了3种不同的基本功能:查看联系信息、管理用户反馈和维护客户档案。在这3种情景中,核心的视觉设计元素是相同的:相同的字体、颜色和图片。

很显然,视觉设计不仅仅是使东西看起来更好看。它在提升产品美感的同时,向用户传达了产品的核心功能——这是什么?我该怎么用?

观点2:能设计得更突出吗?

利益相关者通常要求设计师对某些视觉元素进行强化,从“把图标弄得大些”(说明:这是一国外网站的名字)这类网站的流行可见一斑。尽管这一观点有时能够帮助我们确定哪些是设计中最重要的元素,但它们同时也表明了人们对视觉设计的另一个误解:为了改进一个网站的视觉设计,你必须将东西弄大、弄粗、弄红,甚至在有些情况下,你得将东西弄得又大又粗又红。

但是,一个元素在界面中的相对重要性最终是由其周边的元素决定的。在一张白纸上划一个红圈,会得到相当强烈的注意。在10个粉红的圈旁边加一个红圈,这个红圈则不会突出。因此,如何突出重要元素是对整体设计进行管理的过程。它不仅仅是改变单一的页面元素,如果只为单一的视觉元素增加权重会改变界面布局的平衡,扰乱相关元素和主要行为之间的重要关系。

如果你按照每个利益相关人的要求,将他们关注的元素设计得更吸引人,最终的结果就是,界面上的每一个元素都在争夺用户的注意力,从而它们谁也别想被用户注意到。

比较图4和图5中的两个浏览器下载页面。火狐的首页将用户的注意力吸引在下载这一行为上,其他的内容如Thunderbird和 the Mozilla store都没有干扰用户。

图4


图5中,设计师想在Flock的下载页面上突出很多元素,最后设计师不得不在页面中放上四个“下载”:右上侧、左侧菜单底部、新闻板块和页脚。如果不是想强调那么多元素,Flock就可以像火狐那样,只需要一个下载按钮就可以了。

图5:


观点3:可以将视觉设计分割成部分进行孤立地评估

上文中提到的那些使设计只注重局部而不注重整体的因素,使得局部的改变也变得困难。然而,对设计师的反馈总是局限在局部上:能把logo放大吗?能改变头条的颜色吗?能换张图吗?

固然,这些反馈能够使设计师理解利益相关者和顾客想要的效果,但是它没有从整体上来考虑,而整体观是一个优秀的设计所必须的。

改变某个颜色可能意味着要重新考虑整体色调了,整体色调原有的对比度是设计师为了突出某些关键行为而准备的,现在可能不适用的;改变某张图片,可能意味着周边的元素也要被调整,因为原图所要的视觉效果已经不存在了;等等。

产品的整体视觉设计是对所有元素精心平衡的结果,它是为了向用户传达产品的有用性、可用性和用户期望值(desirability)。因此,如果一个设计师调整了某个元素,他/她需要对整个设计重新考虑,进行平衡。孤立的设计决策无法形成和谐的整体。

孤立地对基于网页的产品进行评估,更容易使产品受到损害。由于可以将设计拆分成几个部分进行测试,产品团队常将在局部测试中表现良好的部分加以整合,以为最后整合的效果也会很好。图6展示了孤立的设计决策可能导致的后果。

图6 ebay意大利首页


虽然ebay的这个头部在水桶测试(见译注1)中表现良好,Paypal的LOGO得分在焦点小组中的得分也比较高,首页相机的推广活动也得到了较好的点击率,但是这三个放在一起,就没有形成一个有效的设计,事实上,这个页面的很多元素在彼此竞争。

希望上面提供的例子能够说明对视觉设计的那些理解是错误的。但是要说服你的同事们和利益相关人相信视觉设计不仅仅是对设计风格的优化,不仅仅是使元素更突出,不仅仅是对局部设计的孤立调整,也许他们要亲自体验才能认识到视觉设计的潜力。

译注1:水桶测试是一种常有的测试方法,它度量不同的设计如何影响网站的各个维度。其基本前提是,同时运行两个相同版本的页面或一组页面,来测量它们在点击、浏览、事务处理等方面的不同。

 
2010-01-16 22:40

1、总体网民数已经达到了3.84亿,较上次增长率为28.9%,但中国网民普及率也仅28.9%(这两个数据一样,真是巧啊),可见中国互联网仍有较大的发展空间。

2、手机网民为2.33亿,主流人群是学生、上班族和外出打工者。在手机上做点什么比较好?

3、30岁以上的网民人群攀升较快(呵呵,明年也许会涨得更快吧,第一批80年后30岁了,成为社会的中流砥柱了)。

4、学历结构这张图感觉有问题。学历结构是一个很漂亮的正态分布图,但个人感觉越来越多学历较低的人使用网络,应该是跟网民的年龄相关性更大一些。

5、学生占整体网民的28.8%,教育行业与互联网的结合应该是个不错的切入点,具有很高的市场价值。

6、中国的网站数达323万,网页336亿个。多么丰富的资源啊,幸亏有搜索。

7、网络娱乐仍然是网民消费的主体。另外,网络支付和旅行预订是网络应用中增长最快的,可见,人们的生活越来越与网络息息相关了。

8、个人互联网应用指数没看懂是如何算的。囧。

9、手机搜索增长迅速,很有前途。

 
2009-11-28 23:18

WIndows 7设计原则

1.Reduce concepts to increase confidence
减少概念以增强信心
2.Small things matter, good and bad
小事情很重要,不论是好的,还是坏的。
3.Solve distractions, not discoverability
处理那些分散用户注意的设计问题,而不是系统的能见性问题。
4.Time matters, build for people on the go
时间很重要,为忙碌的用户设计产品。
5.Value the full lifecycle of the experience
重视体验的整个生命周期。
6.Be great at “look” and “do”
在“看起来”和“使用上”都要变得伟大。

Office 2007设计原则
1.A person’s focus should be on their content, not on the UI. Help people work without interference.
人们关注的是内容,而不是用户界面。帮助人们进行无干扰的工作。
2.Reduce the number of choices presented at any given time.
在任何工作上,减少选择的数量。
3.Increase efficiency.
增加效率。
4.Embrace consistency, but not homogeneity.
拥抱一致性,而不是平均化。
5.Give features a permanent home. Prefer consistent-location UI over “smart” UI.
给特性提供一个持久的家。与“聪明的”的UI设计相比,我们更喜欢保持一致性的UI。
6.Straightforward is better than clever.
直接比聪明更好。

Microsoft Surface should be:
微软表面应该是:
Social: multiple simultaneous users
社交性:多位的同时使用的用户。
Seamless: digital & physical combined
无缝性:数字的和物理的相结合。
Spatial: kinesiology
空间:符合人体运动学。

Natural User Interfaces should be:
自然的用户界面是指:
Evocative: Principle of Performance Aesthetics
唤起感情的:持久的美学原则。
Unmediated: Principle of Direct Manipulation
直接的:直接的操作原则。
Fast Few: Principles of Scaffolding
快速:脚手架原则。
Contextual: Principle of Contextual Environments
情景化:情景化原则。
Intuition: Principle of Super Real
直觉:超级真实原则。

 
2009-11-26 19:43

可以看看facebook是如何重视用户和用户需求的。

  • Universal: our design needs to work for everyone, every culture, every language, every device, every stage of life.
  • 通用性:我们的设计是为所有人、所有文化、所有语言、所有设备、所有生活阶段而做的。
  • Human: our voice and visual style stay in the background, behind people’s voices, people’s faces, and people’s expression.
  • 人性化:我们的声音和视觉风格保留在背景中,它们存在于用户的声音、用户的脸庞和人们的表情之后。
  • Clean: our visual style is clean and understated.
  • 清楚:我们的视觉风格是清楚和容易理解的。
  • Consistent: reduce, reuse, don’t redesign.
  • 一致性:减少,再用,不要重新设计。
  • Useful: meant for repeated daily use.
  • 有用:针对日常的使用。
  • Fast: faster experiences are more efficient and feel more effortless.
  • 快速:更快的体验是更高效的,花费更少的精力。
  • Transparent: we are clear and up front about what’s happening and why.
  • 透明的:我们将清楚的表现出发生了什么和为什么这样发生。 (对于这一点,经常说的一个词是visibility, 可见性)
 
2009-11-25 23:28
1、 如果想建立一个优秀的网站,一定要测试
2、 测试一个用户比不测试好一倍
3、 在项目中,早点测试一个用户好过最后测50个用户
4、 人们对招募“代表性”用户的重要性估计过高
5、 测试的关键不是要证明什么或反驳什么,而是了解你的判断力
6、 测试是一个迭代的过程
7、 没有什么比一个现场用户的反应更重要

测试什么,什么时候测试
开始设计网站之前,应该测试一下同类网站,总结哪些地方好,哪些地方不好。
对于同类网站的测试可进行两种:“理解”测试和关键任务测试

“理解”测试——用户能否理解这个网站,理解网站的目标、价值主张、组织方式、运行方式。
关键任务测试——让用户完成一些任务,观察他们怎么做的。

 
2009-11-24 20:26


本书的副标题是“为瞬息万变的世界提供伟大的产品和服务”,个人非常喜欢。书的内容也不错,很简练,值得细细品味。

书中有很多很好的设计思想,摘录我认为重要在此。计划下一篇总结如何培养同理心。

第一章 产品=体验

在这个充满不确定性的世界中,我们怎样提供伟大的产品和服务?不仅仅简单抽象,还必须真实、深刻地了解用户和他们的能力、需求、期望,并且牢记于心。

当一个人使用你的产品、服务和环境,一系列清楚的要素就开始活动起来。一个人的体验就是在这些要素中出现的:

       动机:人们为什么会使用你的产品,希望从中得到什么。

       期望:人们会根据经验对一些事物怎么样运行进行联想。

       能力:人们对产品是怎样形成认知及实际上是怎样交互的。

       沉浸:人们是怎么样长时间的使用你的产品。

       文化:一些规范框架(礼貌、礼仪、语言)、行为方式以及信任机制。

当人们说起自己有好的、不好的体验,他们的意思是产品、服务或环境有或者没有令人满意地达到以上这些要素。

第二章 体验=战略

特性的对抗不是一种战略

这种对抗是什么?就是同化,抹平你与竞争对手之间的差异。就像是竞争对手在设计你的产品一样。从用户角度看,同化就意味着你与其他公司之间没有了可识别的差异。体验变得平庸,要么以退出造终,要么只注意到了那些负面的体验。

“做最好的”不是一种战略

新奇不是差异化

做新,要比做有用或令人想要的东西来容易得多。因此很多企业损害了更多有价值的品质而去迎合新奇。

缺乏情境的新奇

赛格威思维车,它与人们日常生活习惯有关么?

体验战略不是一种品牌战略

产品本身微不足道,而是作为更大系统的一个接口。(系列化思维,非常重要。)

第三章 理解人们的新方式

我们必须理解人们,不仅仅是从市场细分或人口统计学角度。

通过同理心( empathy)理解人们

同理心的解释是知道、感觉到、代入式地体验其他人的感觉、想法、经历,而自己并没有这些真实的感觉、想法、经历。

旧的模型和问题

消费者绵羊论:消费者越来越聪明,不可能被营销人员所欺骗

经济理性人

按此模型,人们的行为都是为了“最大化效益”做出的理性决策。

这个模型有个明显的优势,它有助于让企业更专注于传达产品和服务的实际特征或功能。然而,也使得企业更关注于消费者的消费决策,而非用户的使用体验。

人因

目标——任务

这些模型最致命的问题在于它们过于简化了你的用户。它们降低了复杂度,尝试通过通用的法则来面对不确定的市场和社会化的世界。然而,忽略问题并不是获得长期成功的战略。

绵羊论、经济理性人、目标—任务法所缺少的就是以下三个内容:情感、文化和情境。

未完待续。

 
   
 
 
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hehehe
 

回复charleszhao816:可以在新浪下载,有问题再联系我吧http://ishare.iask.sina.com
 

这本书我找了很久,请问能否发到我的邮箱:charleszhao816@hotmail.com;谢谢!
 

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恩,关注核心业务很重要,是生存和发展的根本。今天你正在努力挽救的核心业务,最初
   
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