但Gucci真正创造辉煌的时间是在最近20年，这离不开两位重要人物——Gucci的设计师Tom Ford和Frida Giannini. 1990年Tom Ford开始在Gucci女装部担任设计师，1994年被委任为创作总监。

　　Tom Ford上任伊始就对Gucci重新进行定位，Tom Ford一改Gucci过去的华丽风格，让颓废和感性大放光彩，并注入“性感”的基因，从此让Gucci创造了一个时装界的神话，直到今天Gucci仍被誉为最性感的牌子。1995年3月，Tom Ford举办了他的首次时装发布会，在发布会上他让当红名模身着充满简单主义风格的服装，却以无比撩人的形象出现在T台，此次发布会让Tom Ford大获成功，并引发全球购买Gucci狂潮。

　　2005年3月，Gucci正式宣布Frida Giannini成为其女装成衣设计总监，同时兼管所有佩饰品线。Frida Giannini从Tom Ford手中接过接力棒，但人们对她的能力表示了怀疑，然而33岁的Frida Giannini则对她的前任很了解，十分有信心地说：“什么才是Gucci本身呢？记得Tom Ford曾经这样比喻自己手下的两个品牌——Gucci是一个 性感得令男人心胸澎湃的美艳尤物，而YSL则是那个冷艳得会将蜡烛油滴在男人胸膛上的性感贵妇。我现在的目的之一就是要让Gucci这个品牌更接近于它本身。”

　　Frida Giannini仅用10周时间来构思和制作她的处女秀，硬绸长裤、超短热裤、斑马纹的夹克，以及古董印花的缠绕式长裙等设计元素远离了Gucci之前性感的标志性设计，有人不免为她担心这样的做法是否会取得成功，但Frida Giannini却毫不在意，“我想要保持‘性感’的特点，但不会以那么夸张的方式。我会将‘夸张’二字从Gucci的词汇表上一笔勾销！”从豪华轿车中跨出来的女人、派对女王，这些想象中的女性形象，在她看来并不是真正购买的Gucci女人希望获得的形象。而那种更自信、充满乐趣和好奇心的女人更容易打动她。

　　Frida Giannini确信自己的新理念，Gucci的基本设计原素被注入时代气息和活力。它不再是属于Victoria Beckham这样的女人的品牌，它变得像一个有个性的好友，关心世界环保胜过征服男人！“我想表达的，是属于我们这一代女人的有智慧的华丽。我相信在这个新世纪，每个女人都更看重自己的个人生活。”Frida Giannini说。

营造自己的奢侈文化

　　在日本东京繁华的银座(Ginza)商业区，2003年Gucci在这里开设旗舰店，引起消费和业界的关注。

　　据日本房产学会发布的一份报告称，这里的地价为每平方英尺12753美元，该店耗资约8000万美元。虽然银座旗舰店是Gucci在零售店方面的最大投资之一，但它的真正意义却在于，奢侈品零售商们开始采取百货公司式的策略。

　　这家令人眼花缭乱的旗舰店，装饰着华丽的红木和洞石，店内包括三个手袋部、两个珠宝部、男装及女装部、一间提供Gucci巧克力的咖啡厅、一个艺术馆和一个活动大厅。

　　只有产品是不够的

　　“渴望体验”，成为 奢侈品消费者忠于品牌的首要因素。马克·李表示：有自己的文化表演空间，有艺术馆和书店，成为Gucci追求的目标。

　　如今，Gucci在银座旗舰店的艺术馆举办了各种展览，例如陈列Gucci85周年纪念册中的照片，这暗示着什么呢，显然“Gucci是一个品味营造者，而且懂得欣赏文化”。

　　购物就是娱乐

　　从事奢侈品领域的相关法律业务的人士德夫林表示，“作为艺术展示空间，它们确实不够大，无法发挥与画廊一样的效果。这就使它显出了本来的面目——一种营销策略而已。”

　　Gucci旗舰店的“垂直构造”，使其得以将咖啡厅和长廊置于高处，鼓励顾客穿过商店向上走。艺术馆和咖啡厅形成了另一种吸引力：正如一个新时尚系列能够推动零售量一样，一次艺术品展示会或一套新品Gucci巧克力，或许也会起到同样效果。

　　奢侈品牌的商业模式也一样：你将潜在顾客留在店内的时间越长，他们在那里花钱的几率就越大。Gucci打造了自己的奢侈品文化。

从家族产业走向集团发展策略

　　Gucci创办于1921年，这年Guccio Gucci从海外吸取工作经验回归家乡意大利，并于佛罗伦萨开设其首间店铺。主要售卖佛罗伦萨手工艺制造的皮具用品。在短短数年间，佛罗伦萨的专门店吸引了不少国际间独具品味的顾客，这空前的成功驱使Gucci的业务迅速扩展，并于1938年在罗马的 Via Condotti开设分店。

　　与很多奢侈品品牌保持家族传统经营模式不同，Gucci开始走向集团化经营道路。

　　1998年，Gucci被European Press Foundation评选为欧洲年度杰出公司，随后，Gucci得到PPR(Pinault-Printemps-Redoute)的协助发展，PPR 投资2.9亿美元换取的Gucci40%的股份，从此Gucci开始了集团化发展进程。

　　随后，Gucci集团收购了Yves Saint Laurent Rive Gauche 公司和Yves Saint Laurent Beauté公司，Yves Saint Laurent Beauté公司旗下则拥有YSL、Van Cleef & Arpels、Oscar de la Renta、Fendi及Ermenegildo Zegna等品牌 香水系列的专营权；1999 年，Gucci集团购入了意大利皮鞋公司 Sergio Rossi 70%的控制权；2000年5月，Gucci集团收购了全球历史最悠久的珠宝、钟表及香水品牌Boucheron International S.A.，同年的12月，Gucci集团收购英国时装品牌Alexander McQueen 51%的股份和美国名表生产商Bédat & Co.. 2001年，Gucci集团与意大利著名皮具公司Bottega Veneta签订收购协议，正式收购该公司66.7%(其后增至 78.5%)的控股权。同年，Gucci集团与 Stella McCartney宣布达成协议，共同发展以Stella McCartney 为名的全球性品牌，并以销售女性服装及配饰为主。2001年7月，Gucci集团与法国时装名牌 Balenciaga S.A.达成协议，收购该品牌91%的股权。

　　就这样，Gucci一步步实现了自己的集团化经营。

　　一个拥有多元化品牌的Gucci集团一步步发展壮大起来。但在Gucci集团中，其核心品牌Gucci仍旧扮演着领导的角色。

在东京繁华的银座(Ginza)商业区，路人们仰视着索尼(Sony)大厦上的巨型青铜色屏幕，沉醉于上面的虚拟影像——街对面一幢闪闪发光的大厦。 Gucci旗舰店前一阵子开业时，不仅引起消费者瞩目，也引起企业界的关注。 这家令人眼花缭乱的商店装饰着华丽的红木和洞石，店内包括三个手袋部、两个珠宝部、男装及女装部、一间提供Gucci巧克力的咖啡厅、一条艺术馆和一个活动大厅。 Gucci拒绝透露这家店的成本，但它坐落于全球最昂贵的地段。日本房产学会(Japan Real Estate Institute)2004年发布的一份报告称，这里的地价为每平方英尺12753美元。一座可与之相媲美的建筑是位于青山区(Aoyama)的普拉达(Prada)商店。该店建于2003年，耗资约8000万美元。 然而，虽然银座旗舰店是Gucci在零售店方面的最大投资之一，但它的真正意义却在于，奢侈品零售商们开始采取百货公司式的策略。 高盛(Goldman Sachs)奢侈品分析师雅克-弗兰克•道森(Jacques-Franck Dossin)表示：“这是零售方式演变的最新阶段。” “15年前，奢侈品牌从百货公司等多品牌模式的第三方零售店中撤出，转移到自有商店。随后，它们开始为旗舰店建造吸引眼球的建筑。” “如今，它们正着眼于为购物体验增加新元素，通过塑造品牌的现代气息，来增加品牌内涵。” 全球化第二波 Gucci集团母公司巴黎春天(Pinault Printemps Redoute)首席执行官弗朗索瓦-亨利•皮诺(Fran?ois-Henri Pinault)表示：“我们认为，这是全球化的第二阶段。起初，所有商店看起来都一样；而现在，它们都根据当地市场量身定制。” 今年早些时候，伦敦咨询机构未来实验室(The Future Laboratory)对美国运通(American Express)进行了一项研究，并得出如下结论：“渴望体验”是奢侈品消费者愿意忠于一个品牌的首要因素。 这一点在零售商店不断变化的外观上显露无遗。从普拉达纽约店（有自己的文化表演空间），到路易威登(Louis Vuitton)巴黎香榭丽舍(Champs-Elysées)大道旗舰店（有艺术馆和书店），奢侈品牌日益将大笔资金押注在这样一种信念上：只有产品是不够的。 Gucci首席执行官马克•李(Mark Lee)表示：“最初的计划一直是，用两层楼作零售店，然后再加几间公司办公室。”但在2005年接掌公司后，他决定将零售空间最大化。“这似乎是一项更好的投资。” 加入文化元素 零售店的经营策略也发生了转变，在关注收入的同时，也注重品牌交流。例如，路易威登允许香榭丽舍店的艺术馆在周日开放，认为它为商店增加了一种文化元素。 马克表示，Gucci商店的“垂直构造”，使其得以将咖啡厅和长廊置于高处，鼓励顾客穿过商店向上走。艺术馆和咖啡厅形成了另一种吸引力：正如一个新时尚系列能够推动零售量一样，一次艺术品展示会或一套新品Gucci巧克力，或许也会起到同样效果。 百货商店习惯于在店内配备餐厅和咖啡厅，同时也配备Borders等高档商店和Colette等流行小店。 奢侈品牌的商业模式也一样：你将潜在顾客留在店内的时间越长，他们在那里花钱的机率就越大。 律师事务所Withers的合伙人休•德夫林(Hugh Devlin)表示：“假设你与朋友一起购物，他们想去Gucci店喝咖啡。即便通常情况下你可能不会去，但由于你和他们在一起，所以你就去了。”Withers专门从事奢侈品领域的相关法律业务。 在日本，鼓励消费者养成这种习惯尤为重要。过去十年中，虽然日本对各奢侈品牌来说一直是至关重要的市场，但该国消费者的品位最近已显现出变化迹象。 道森表示：“日本消费者似乎正在远离‘提供全套行头'的奢侈品牌。他们甚至可能认为，穿些不这么贵的东西才是酷。” 马克称，日本是Gucci零售量和零售额最高的市场，该市场的收入占其2005年全球收入的22%。因此，它需要设法延长人们在店内停留的时间。 丧失精英的风险 但这种策略隐藏了奢侈品牌面临的一种风险：丧失精英阶层供应商的特权地位。道森表示，既然一个奢侈品牌开了一间吸引所有来客的大型商店，它也就创造了“一个面向广泛受众的巨大殿堂。从定义上讲，广泛受众不具有排他性”。 Gucci当然一直竭力打消这种感觉。它将高端皮包摆在商店入口旁，而将价格较低的帆布包放在二楼。 顾客购物时可以利用硬币托盘、鞋拔和手袋杆。在展示手袋时，会铺开原料皮垫，而在更衣室则配备了缀有Gucci字母的长衣。购买行为在这里被称为“销售仪式”。 马克•李表示：“主要目的之一就是，展示Gucci最奢华的一面。” 德夫林表示，加上艺术馆（用于举办各种展览，例如陈列Gucci85周年纪念册中的照片），隐含的暗示就是“Gucci是一个品味营造者，而且懂得欣赏文化”。 商店走文化路线的风险是，它可能给人四不像的感觉，他继续说道。“作为艺术展示空间，它们确实不够大，无法发挥与画廊一样的效果。这就使它显出了本来的面目——一种营销策略而已。” 这种广告成分是各奢侈品牌在谈到旗舰店时，几乎从不提及“回报”的原因之一。它们的价值不仅在于对销售的贡献，还在于它们使品牌知名度获得了无法量化的额外提升。 德夫林表示：“单从商业角度看，这家惹人注目的旗舰店的确是个败笔。他们要收回成本非常难。” 然而，路易威登表示，它的香榭丽舍旗舰店在运营不到一年之后就实现了盈利。缪科雅•普拉达(Miuccia Prada)在2003年接受一家杂志采访时声称，她公司旗下的大型商店“销售状况近乎疯狂”。 如何实现盈利 Gucci集团首席执行官罗伯特•波莱(Robert Polet)认为，银座旗舰店能在12个月内实现盈利。 “你把它分摊到了整个网络，”德夫林解释道，“盈利不是关键所在。投资对象是这个品牌的神话，它使得人们不仅想在这家店花更多的钱，在其它店也是一样。” 然而，正如道森所指出的那样，经济效果是一种不稳定的平衡行为。建一些这样的旗舰店可能会增加利润，但如果建得太多，投资负担就会过重，令零售网络难以承受。 马克在谈到Gucci时指出，银座店很可能是Gucci在不同市场建造一系列商店的开始。从外观上看，它们将各不相同——要视各自所处的特定环境而定——但它们都会采取类似的多层零售手法。 与此同时，波莱表示，Gucci的姊妹品牌之一Bottega Veneta，准备在未来几个月内，在Gucci银座店附近开设自己的旗舰店。 “多元化方式还将持续一段时间，”道森表示，“从某种程度上讲，我认为我们将看到一种新商店理念的出现。它可能更为私密，关注范围更小、更为集中的受众。” “但在我们看来，这在很短的时间内不太可能发生。” 德夫林对此表示赞同，“它只是最公开地表达了我们都知道的一件事，即购物就是娱乐。” “如果能再提供爆米花和碳酸饮料”——更不用说Gucci品牌的巧克力了——“那就更好了。”