查看文章 |
一家成长率为5000％的快速公司 2005-05-20 飞博创后来居上
2004年，飞博创技术（深圳）有限公司（Fiberxon）的主要光模块产品Ge-PON（光纤到户的一种技术）销量全球第一，公司销售收入3400万美元，保持近300％的增长率。公司总裁徐立觉得飞博创抓住了机会，“一年前你问我的话，这个市场还是空白一块呢！能不能闻到市场的信息，能不能最快地调动公司资源把产品设计出来，能不能把整个供应链全部整合起来，这是企业保持快速增长的关键所在。” 后起之秀 20世纪90年代的通信泡沫深刻影响了这个行业。1997年，仿佛一夜之间，通信业突然从2.5G进入了10G时代，朗讯、思科等大搞建设，而全力下赌10G的北电一举成名，在光纤设备市场的份额一度攀升至54％。但是，北电没能持续多久，就和大多数光通讯公司一样被10G拖垮。 但是在2004年，徐立觉得时机成熟了。他认为前些年运营商、设备商在光纤投入上确实超前了、过快了，但发展方向还是对的，互联网的速率和传输量增加得很快，尤其随着光纤到户、IPTV等新的应用出现，“10G时代应该到来了，从去年后半期开始，我们CWDN产品的需求量明显增大了，感觉市场快起来了。”徐立打了个比方：“以前可以说管子太粗，只有一点点水在里面流，现在饱和的局面慢慢呈现，开始觉得以前铺的光纤不够了。希望IPTV、3G能起来得更快一些，需要量就更大，整个产业链就能带动起来了。” 但是这个产业中的大部分公司都是亏损的。在徐立看来，占据了国际光模块市场绝大多数份额的Finisar、安捷伦、JDSU等也并不成功，“做的久，销售额很大，产品也很全，但亏钱亏得很厉害，这些公司绝对不是我们学习的榜样。”徐立说。 在光模块领域，飞博创并不是最先做的，目前在国内与之“三足鼎立”的有深圳飞通光电公司、武汉邮科院等“老前辈”。在飞博创2000年创业的时候，这两家已经做到年营业额大约4～5亿美元的规模了，在飞博创还不会走路的时候，别人已经成了行业排头兵。在这样的竞争环境中，想要有个出头之日，实在不是很容易。 不过飞博创的发展的确算是后来居上。前两年增长30多倍，第3年则达560多倍，迅速追赶上了业内老大。通信业同质化竞争严重，飞博创初期以低端产品、内销市场为主，后来转型做高端产品和国际市场，如今外销产品达到80％以上。光模块是一个新兴市场，有数据显示，该市场国际总额大约50亿美元。“你要有一定的胆略，有创新的技术，能冲量产，整合调度供应链，这是一种挑战。去年我们从1300万美元增长到3800万美元，靠的就是对市场的准确判断。”徐立相信基于行业经验之上的对市场机会的准确判断。 行业预测超前、供应商大量备货，上游忽然又说不要货了、整个渠道产生连锁反应、市场很快下滑、开始停产、缩减人员、抛售库存……当有人又要货时，相关供应商的业务量又重新冲起来了。这是通信业前几次产业起伏的模式。徐立认为有经验的人会让整个食物链一起来配合，而不是自己率先冲上去，然后又惨烈地摔下来。去年飞博创“冲得很凶”，很多人都不看好，但他做了市场调查，把握到千兆FTTH需求在上升，飞博创的GePON产品全球销量超过100万只，至少有7家供货商在台湾，“我就专门跑到台湾去，请他们帮我备货。很多人因为吃了上次泡沫破灭的亏，不相信我的话，觉得先做一万只半年以后再做两万只更稳妥。我就找了一些敢跟我冲的供应商，结果证明我是对的。有一家上市公司跟我没合作，他后悔死了！” “这就跟经验有关系，看准了兔子，你就一定要撒鹰。”徐立说。 不做价格杀手 前不久，飞博创刚和美国风险投资商签订了协议，今年5月份将完成第3次融资，融资额度2000万美元（前两次分别为UT斯达康的450万美元和集富投资的1200万美元），在融资过程中，投资人总在问他们的核心技术优势是什么。 飞博创专注于光模块产品的研发、生产和销售，并没有独步江湖的“武功”。但创新能力很强，某些技术已经超过一些欧美的光模块厂商，特别在光纤到户方面。飞博创最津津乐道的一个例子是，2004年初成为Extreme（美国仅次于思科的程控交换机厂商）过去4年唯一引进的一家新的供应商。Extreme在光通信泡沫破碎以后，一直由几家老供应商供货，价钱也拼杀得很厉害，后来它需要一种技术规格很高的SFP数据传输产品，但没有谁能拿出那种性价比的产品，飞博创做出来了，成为与Finisar平起平坐的Extreme的供应商。 相比国外竞争对手，飞博创的研发成本、生产成本、运营成本、人力成本甚至房租都要便宜，“他们不可能跟我拼价钱，我们无论如何都比他们低。”坐在深圳南山科技园租来的办公楼里，徐立说，“你去硅谷看看，除了思科、Intel这样的企业，有几家公司买楼？我们这种规模的企业没有买房子这么一说。公司赚到钱以后，全部投到提高技术、增强核心竞争力方面了。”飞博创有一套硬件调试系统和自动化生产技术，单就这一环节，成本只有竞争对手的1/8到1/10。 虽然有成本优势，但飞博创不愿意扮演一个“价格杀手”，在没有创新的情况下，低价策略在发展迅速的通信设备市场上很难存活。成本低是飞博创天然的优势，但肯定不能不仅仅以此取胜，要想保持高速增长，必须不断创新。 对于任何一家制造企业来说，产品开发及管理流程都是非常重要的。飞博创有自己的产品开发流程——由战略市场部做垂直市场研究，写出详细的市场需求报告，工程部认为可行就再写一个更详细的产品需求报告，最后由负责人排出研发和生产以及量产的日程。如果产品本身很重要的话，公司高层都会参与这个系统化的流程，严谨地从技术、资金、人力等方面来论证、分析和决策。 战略市场部是半年前飞博创改组时专门设立的，公司三大部门：数据通信和传输部、光纤到户部、光器件部，都有自己的产品、客户和战略市场部。与常见的市场和营销部门合二为一不同，飞博创的战略市场部一般2～5个人，并不做营销工作，而是常年在一线，进行客户调查，研究市场趋势，汇总意见和要求，向业务部门主管提出建议。这样公司不仅对市场的信息了解得特别敏锐和透彻，也大大加快了产品的反应速度。 在飞博创给UT斯达康日本光纤到户项目提供光模块的时候，协同效应充分显露。去年3月到7月，三四十人的研发队伍连熬4个月，从零开始，攻下了看起来几乎不可能完成的一单。现在，飞博创的研发周期已经短至2～4个月。去年欧盟倡导光模块无铅产品，飞博创全球首家推出相关版本，抓住这个契机，最终赢得了Intel的业务。 徐立认为，这个方法可以让公司对市场保持敏锐的嗅觉。“把市场跟工程部完全联在一起，在新东西没有起来之前，我就闻到这个味道了。我就抢先调集资源猛攻这个地方，然后聚焦在某几样东西上。光纤到户就是我们逮到的一个新的机会，它代表了整个公司的将来走向。” 徐立1983年加州大学电子专业毕业，在美国生活了20多年，他希望这样的管理流程能避免大公司的弊病，发扬小公司的灵活性。“要把自己做强，一定要跟强手打交道，我们一直有挑战，给客户做一些很难的产品，完成了任务的自信和喜悦，最能激励团队前进。” 如何才能持续增长 1年前，飞博创有两个短程目标：融资并打入国际市场，做成中国最大的光模块公司，今天这些目标已经实现了。从2002年10月开始，飞博创已经连续10个季度盈利。不过盈利的速度并不能支撑公司成长的速度，这就是为什么飞博创在盈利的状况下需要第3次融资。徐立很得意：“人家过来一看，这么好的团队！这么好的市场！就拍板投资了，这是公司耗时最短的一次融资。而且超额定购，拿到了2000万美元，还有VC建议我扩大融资到2500万美元，把他们也放进来。”接下来飞博创希望2006年能够在纳斯达克上市，而在两三年后，飞博创的目标是做到光模块行业的世界老大。 在任何行业，高成长高利润的公司并不少见，但最难的是保持长久。飞博创意识到了这一点，“你的基数越来越大时，不可能再以几十倍的速度增长，一定会放缓。我们不可能一直保持这么高速的增长。”徐立把期望值放低，“如果给自己设一个跳起来摸不着的目标，大家就没有成就感了。”飞博创今年目标是6000万美元，增长在50％～60％之间，2006的营业额年希望能够接近1亿美元。这样的市场预期建立在前几年的不断增长的公司业绩上，是否能够达到，还要看市场的变化和飞博创的努力。 在供应链上，飞博创是思科、Extreme、华为、中兴、UT斯达康等通信设备商的供应商。对于飞博创还有一个最大的担心：创业时就与UT斯达康有着密切的关系，如果失去其支持，是否会大受限制？UT斯达康（股东包括软银、日本雅虎等）不仅是飞博创的投资人和大客户，还是重要的合作伙伴，在它进军韩日市场过程中起了很大的推动作用。2004年UT斯达康赢得日本软银6000万美元的光纤到户项目，给飞博创带来2000多万美元的业务。 徐立解释说，UT斯达康对飞博创的最初投入，是一种整合供应商资源的战略性投资，思科、Intel也都是这样做的。“但后面做得好不好，就看我们自己了。去年日本光纤到户的单子绝对不是因为我们跟UT斯达康的关系好，它来照顾我的生意。UT斯达康最重要的是自己要赚钱，谁的技术好它就用谁的。当时它提出来一个指标，只有我们一家做到了。UT斯达康后来感谢我说，它在日本这一次战役也有我们的功劳。” 飞博创也经历了UT斯达康的业务转型。以前UT主体产品是小灵通，飞博创与之生意也不太大；后来它转向做宽带、光纤到户、光传输、IPTV等，跟飞博创相关联的这些业务，今年预计有300％～400％的增长速度。但是，由于飞博创自身业务的增长，UT所占的百分比会越来越小。徐立补充了一句，“我也不希望它占得太大。”
- 作者： 墨迹未干劲十足 2005年08月4日, 星期四 17:54 |
