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2009年06月28日 星期日 14:49
1. 《杰克 韦尔奇如是说》
2. 《缔造苹果深化》
3. 《阿里巴巴的神话》
4. 《百度的世界》
书不错。 |
2009年05月10日 星期日 10:54
1. 无意识条件下的不掌握
2.有意识条件下的不掌握
3.有意识条件下的掌握
4.无意识条件下的掌握
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2009年05月03日 星期日 18:31
做一个产品，从alpha 版本开始，
做alpha1.0， alpha1.1， alpha1.2
做beta1.0， beta1.1，beta1.2，beta2.0
我们发现产品的迭代速度越来越快。做alpha1.0 用了半年，做beta2.0只用了2个月。原因是什么呢，是我们心中的意向在起着作用：
跑步需要冲刺---
投篮需要起跳---
产品则需要快速上线---
这种需要来自我们的大脑，我们的屁股或者是手很难跟得上我们的大脑的速度。同时我们还不肯承认：
1.我们想法太多，这个也要，那个也要，只要给我们时间，我们什么都可以去做
2.我们想法太快，别人做了这个，我们就要跟着做这个，因为我们不想被淘汰，不想被竞争对手击败
3.我们其实很傻，我们傻到以为我们做了什么，用户都会“聚拢”过来
蓦然回首，灯火阑珊。
顺便弄个故事：
涨潮了，一浪一浪，在有风的日子里，一浪能够涨好远，沙滩湿了，人还能走，因为浪来了，大家就躲一躲；浪退了，我们就捡贝壳；在没有风的日子里，沙滩干得多，虽然我们捡不到贝壳，但最后还是不得不退却，因为浪还是涨上来了。
猛的海浪，温柔的海浪，最后都是淹没了沙滩。所以，我喜欢偶尔慢下来的海浪，正如喜欢淅淅沥沥的小雨。 |
2009年03月11日 星期三 23:17
沉默是金；
什么样的公司会是一个好的公司？那么书上会告诉你，一个有着很多会沉默的领导的公司就是一个好公司。偷偷的说，这不是我一个人的结论，而是一种管理哲学。
引用书上一段话，“身为一名管理者，在与下属交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了下属的不满呢？不要以为一位面面俱到的管理者，就是一位无 微不至的好管理者，你的唠唠叨叨、啰啰嗦嗦会使你周围的人把握不住你说话的要点。年轻的下属会觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的下属会认为你不尊重他 们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象和不愿接近的人。其实，适当的沉默才是你处理与下属关系的智慧宝石，巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。”
所以，请领导沉默三十天，有很多好处。
1.让领导认识到有些事说得多了不如不说
2.让领导认识到公司不是离开不了自己，只是因为你在这里，你经常性的发号命令，人家不能说，不敢说
3.让领导看看什么人会把事情做出来，什么人做不出来，从另一个方面看看自己的团队
4.让领导远离小报告，公平公正的评价自己的团队，用绩效来评，而不是言语
5.让领导明白，不必要什么事情都当主角，如果你还没有意识到，那么请反思
a.是不是开会你话最多，你不是主持人，话也最多
b.是不是每天你身边都围绕很多人，等着你下决定，拍板
c.是不是有人每天都冲你微笑，拍你马屁
如果一个公司，经常性的让下属让老板，躲避老板，开会不说话，不想当主角，那么你就永远不是高枕无忧的老板，每天跟着下属东补一块，西补一块，最后变成万能胶。
请自己沉默三十秒，是因为我自己的反思，我是不是够沉默。
另外预报下，昨天的悄悄的告诉用户，你有什么（一），下面打算写“默默的影响你的用户，直至同化”，作为设计思路的系列。 |
2009年02月11日 星期三 23:54
我猜测，乔布斯，是用户体验工程师，是产品设计师，肯定不是产品经理。
1.乔布斯很少花时间去管理公司，他喜欢体验产品
2.乔布斯很少花时间去协调工作，他没那个经历去泡来泡去，虽然他贵为CEO
3.乔布斯应该没有时间去和技术部门解决生产的问题，I系列的产品得益于两个屏幕的技术，一个液晶屏，一个触摸屏，那一个是乔布斯弄出来的？
我猜测，福特，是项目经理，不是用户体验工程师，也不是产品设计师。
1.福特只是想造一个能够在陆地上跑的更快的工具
2.福特的团队在创业的时候，他是工程师，而如果说设计师，我更喜欢说，是那个风车的生产商，具体的资料请看“亨利·福特外，新公司最初的股东包括一位煤炭商人、煤炭商的簿记员、一位赊账给煤炭商的银行家，一对经营发动机制造厂的兄弟俩、一位木匠、两位律师、一位公司职员、杂货店老板和一位风车与气枪生产商”
3.福特的团队在上市前，总共造了19种车型，他们是试验出来的，不是想出来的，也不是设计一次就出来的
我猜测：
我猜测：
哈哈，名人之所以是名人，是一个团队，而不是一个个人。
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2009年02月01日 星期日 15:56
1.系统的问题？
大家都喊系统好，可是系统在哪里呢？从学院里面出来的，天天喊系统、然后建立一个流程，告诉你说，这就是系统了；别人一用，什么系统哦？砸就适合你，不适合我呢？
所以，我们要感谢，那些告诉我们系统不便的人；因为他们说了实话；
所以，我们要感谢，那些在系统没有完善的情况下，将事情做了的人，说实话，没有系统最多就是没有了效率；但不能让系统给人憋死。
创业的公司，最怕的就是系统；最不好做的也是系统，有的人说，系统不就是规则么？那么我请问你，你的公司有多少条规则哦？其实你大概回答不上来，然后人事搞一个“员工手册”说，这就是系统；下面的人晕倒一片，员工手册是系统么？
对于系统，是管理者的工作；建立的好不好，请细思考：
a.是不是会议太多
b.是不是离了某人，事情就办不下去
c.是不是经常就有人，喜欢找领导
至于怎么建立好的系统，公司文化下的生态系统；只有管理者自己清楚。
2.职业经理人？
关于职业经理人，过年的时候，刚好看到，老魏的“创业的第二个艰难时刻”，是希望创业者：创业者给自己套上绳索。俺没有老魏那么有才华，但就个人的看法而言。对于职业经理人的使用，最大的区别就在于“资源的调配权是否到位”，否则人家就是一个火头将军，职业也没用。
所以，对于职业经理人，请看以下指标：
a.职业经理人是否有签字权，大多数公司都没有；那么就别谈职业了，审批请假，调配硬件，调整职位与工作内容；如果都没有或者不明确，那么就谈不上职业经理人。因为充其量是一个有名无实的“什么什么理”罢了。说得好听些，代理；不好听些，傀儡。回应读老魏的帖子，不难看出，创始人如果不收好自己的缰绳，恐怕下面的经理大多数是代理或者傀儡。
b.经理一大堆，公司成立了，发展了；老的员工都成经理了，新来的因为人家的背景与不可或缺的能力，也是经理。于是乎，公司不大，经理一堆。
经理多了，那么事情肯定就搞不成了；如果：
你的公司10个人，有5个人是经理；
你的公司有20个人，有10个是经理；
你的公司有100个人，有50个是经理；
那么你就知道为啥会多了，为啥执行力下降了，为啥产品多了，为啥流程多了。
3. 容忍度？
一个公司，一个创业的公司；最最需要的是容忍度；
一个人，不可避免的有这个毛病，那个毛病；
一个产品，不可避免的有这个瑕疵，那个瑕疵；
创始人应该作的事情是，从练人的角度去扬长避短；
创始人应该作的事情是，从打造产品的角度去完善及加强产品；
简单的说：
a.识人用人，这个世界千里马常有，而伯乐不常有；一个职位，不是一定要请一个优秀的人来做，才能完成的；有的时候八成能力的人会做得更好，因为他(她)有可成长性。找来一个十二成能力的人来做，事情是作了，但问题也来了。经理人么，当然待遇要高，会议要多，要求就多。所以，对于一个创业者来说，当一个部门经理或者经理问你要什么人的时候，千万不要招"水平太厉害"的就是这个道理。
当创始人能够，什么人都可以用的时候；那么这局棋就活了，否则就是找来多少个职业经理人都没戏，因为创始人不放权，职业经理人需要权利。
b.打造产品，公司里面什么最重要；是产品，不论是用于生产，还是用于销售，产品是第一环节。如果觉得自己能力不行，就找产品经理；如果觉得自己可以，就自己做产品经理。
所以简单的总结下：
1.系统不是万能的，人最重要
2.职业经理人少要几个，多找能干活的；经理少一些，再少一些，不是什么人都能当经理
3.多去容忍，多去犯错；不要高高在上，不可一世
4.专心产品，识人用人
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2009年01月22日 星期四 18:30
第一件事，决策
应该说，2008年的少部分时间，但很重要的一部分精力是用在决策上面；为了决策，要进行调研，研究，测试；然后再去说服这个，说服那个。时间花的并不多，也看不见，但决策依旧是2008年的中心。虽然没有大的进展，但也没能有大的改进。可以简单的说，大多数情况下都因为一种心态，“不求无功，但求无过”的心态所困扰，而说服这些人也是最难的一件事。
第二件事，产品
这件事，几个产品花费的时间是最多的，想想就用了时间，更别说用在定量、定性的分析，及大胆的假设，小心的设计与求证上面了。如果说决策是一个拍板的过程，那么产品就是一个制造与创作的流程了。可惜，没啥产品可以拿出来晒晒，郁闷的很哦。
第三件事，流程
俗话说，干啥事都得有个流程，或者步骤。所以流程、流程、最大的关键是建立流程，流程都说没有完美的，可是执行的时候都求完美。那么配合就是一个问题了，有的时候，配合是关键，而流程是辅助。因为流程而失去了配合，那么就是过错了。
第四件事，服务
服务是08年最搞的一件事情了，因为曾经做过服务。所以又回头做服务，可是服务也得有个限度。难道说，你进入一个饭店，和美丽的服务员说，我要洗头，那么估计这个服务很难做。当然，这也只是一个比方了。谈大了，就是客户是不是上帝，说小了，就是服务是不是先服务自己。
第五件事，市场
天天说市场决定一切，但这是基于在有活干、有事做的基础上。没有客户来找你，那么就要市场了。所以市场决定一切也是有假设的。
2008年，做了很多，但并没有什么建树，或者说很辛苦，但成果，我是说，可以换算成某种流通的东西并不多。
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2008年07月14日 星期一 16:18
2006年7月13号，开始在百度空间写，不知不觉写这个blog已经两年了，两年收获了什么呢？是下面这些数据，还是一堆可以交流的朋友？是后者，虽然没认识几个人，但正是因为这几个于我一起梳理我的思路，才让我感觉受益匪浅。其他的就不说了，晒晒数据，希望我可以玩下去，哈哈，三周年见；
累计访问量：414131
今日访问量：998
平均日访问量：544
最高日访问量：1630
文章总数：613
评论总数：1476
图片总数：406
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2008年06月21日 星期六 19:17
最近讨论产品人才的blog很多，我也就凑凑热闹写写。
大家都是习惯把产品人才分为三种，策划、执行、运营。
怎么区分和怎么界定呢，我还真不是太清楚，是不是根据文字来说说呢？
策划就是给出产品雏形，产品策划方案？
执行就是让产品落地，把产品实现出来？
运营就是根据产品特点和用户定位，发挥这个产品最大的能力，是赚钱还是吸引用户或者人气？
搞来搞去，似乎又回到原点了，那游戏来说吧，看到三张名片：
游戏策划
游戏开发
游戏运营
也就是说大家都是围绕着产品做点事，策划容易么？开发容易么？运营容易么？哪一个容易呢，哪一个都不容易，那么都是哪些环节会出现问题呢？
1.开发的人开发的时候，发现“产品策划“实现不了，或者说某个周期内根本实现不了；
2.运营的人运营的时候，发现“产品卖点”根本不清晰或者有特色，运营不出效果；
3.运营的人运营的时候，发现“产品毛病”，也就是俗称的bug不断，完全影响运营；
4.策划的人看到开发结果的时候，发现开发人员没有实现自己的真正意图；
5.策划的人看到运营结果的时候，发现运营人员没有按照用户定位去运营；
于是乎，三角关系就形成了，然后大家都不是人才了，那么什么样的产品人才是人才呢？
1.策划型产品人才最好懂得画图，少玩文字游戏，产品是啥样，画出来，就算不逼真，那么也不大会失真到认不出样子吧。用手绘，用其他产品的截图，不管怎么样，图形比文字的优势一定要体现出来；
2.策划型产品人才最好懂的技术实现的难度，少玩复杂的事情和复杂的算法，做产品要策划出“性价比” 合适的功能来，这样就很好界定开发人员的工作以及运营之后的效果；否则开发不出来，或者运营达不到效果的可能性是很大；
3.开发型产品人才最好懂得产品规划，这样就能够分阶段的实现产品策划人员的意图，兴许策划不是一个很简单的方案或者图形，那么开发型产品人才就要有效的消化那些搞起来头疼的要命的文字；策划不会分阶段，但产品开发受限于人力，物力，分阶段是难免的；不要要求团队突然来几十位工程师，也不要指望自己的产品很快就能实现出来。挖的深一点，有好处；
4.开发型产品人才最好懂得产品架构，这样就能够知道每一种策划的改动，需要付出的代价；或者至少知道不要头疼医头，脚痛医脚，到最后整个产品被不同的策划骚扰过后，产品已经不成样子了；很多时候，我们发现产品的裂痕，试问如果是产品的初始阶段，裂痕的存在是因为架构的问题，后面补丁不断出现，不断的贴呀贴得，最后想重构都不太可能了，产品就这样死了。
5.运营型产品人才最好懂得借势与造势，借势是知道自己的产品的优缺点，比如某款产品没有什么其他特点，就是简单和快速，而有些时候简单和快速已经被运营人员忽略了，非的要炫的效果，影响力大的活动；造势是营造一种气氛，这里拿一些实际的例子来说明，“某款游戏某个时期的充款冠军”就是一种气氛，“某个网站每天注册多少用户”也是一种气氛，制造一种竞争，制造物以稀为贵，制造出不来你就落伍的感觉。
6.任何产品人才都一定要尊重团队，将执行做到位。这不是一个空话，而是当你拥有了上面那些人才之后，仍旧做不出一个优秀的产品的真实原因。有些时候，我们会发现某些人破坏了团队；有些时候，我们发现我们就少做了那么一点，就那么一点就让我们的产品从差不多变成了“差很多”。
小小的说一句策划型人才的年龄 一般 大于开发型的人才，开发型的人才大于运营型的人才；
策划型的人才必须阅历丰富，实战经验充足，也许他们不知道什么最好，但至少知道什么不好；
开发型的人才最好体力充沛，技术能力不俗，也许他们不知道什么最强，但至少知道勤能补拙；
运营型的人才则看产品的定位了，卖给什么人什么产品，那么最好雇佣什么样的销售人才；
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2008年04月16日 星期三 00:19
清晨
我睁开双眼
看到一个火把
火的旁边有那么一个超市
超市里面在卖着化妆品
超市是外国的，化妆品也是
有人悄悄地告诉我，外国的东西最近不要买
而超市里的员工期待着顾客的光临
超市是外国的，化妆品也是
超市里的员工是中国的，化妆品也美化了男女
是火把不需要超市
还是火把不需要化妆品
其实都不是
正如你睁开眼睛看的
根本不是火把，而是心魔
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