中国服装零售之路上，已经出现了百家争鸣的现象，不同的厂商，不同的零售商以各自不同的模式进行着服装零售的尝试和突破，这个过程中有成功也有失败，有苦也有乐。不同的模式有成功之乐，也有失意之苦，比如美特斯邦威的成功上市与ITAT的IPO被否；同一模式也有成功之乐与失意之苦，比如VANCL的后来居上与PPG的资金链断裂。

　　ITAT的“铁三角”之苦：

　　ITAT整合国内服装生产厂家、商业地产资源，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的“铁三角”合作联盟，由服装生产厂商负责供货，商业地产商负责物业场所的服务，而ITAT负责门店的经营管理，三者按比例分享销售带来的利润。

　　这种新颖的“零场租、零库存”模式促成了ITAT的迅猛扩张。2004年至2008年的四年中，ITAT已开设超过9家ITAT时尚店、123家百货会员俱乐部和651家连锁会员店，成为国内最大的服装连锁零售企业之一，并创下1天在全国开52家店的纪录。看上去接近完美的服装零售模式和神奇的开店速度为ITAT赢得了资本市场的青睐。ITAT曾获得连续两轮共1.2亿美元的风险投资，投资方包括蓝山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等国际顶级投资机构。

　　但是在迷人的外部风光之下，ITAT也从始至终没有解决自己的隐疾，那就是内功不扎实，单店经营管理不善，门店服务和产品质量不高，再加上许多门店本来就处于不太景气的物业，销售产品多是一些滞销服装。因此，与门店的扩张步伐相比，大部分门店经营状况的惨淡，特别是在一线城市，价格敏感度不高、品牌认知度高，ITAT门店开始渐渐淡出人们的关注和视线。

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