曾军庆：如何撰写一份文件或一篇文章

1、要遵循八大原则

（1）言之有的：写作要围绕目的。

（2）言之有利：写作的目的要围绕价值，写出的东西要对用户（读者）有价值。

（3）言之有境：为了让作品对用户有价值，作品首先在立意方面要有一定的境界，写作者应该坚守一定的道德底线和原则。

（4）言之有理：写作要自圆其说，符合逻辑道理。

（5）言之有据：论证观点要有实在的证据和理由支撑。

（6）言之有序：文章内部的结构清晰，有条理。

（7）言之有情：除非是某些严肃学术论文，否则作者在文章里饱含某种感情和爱。

（8）言之有节：写作要简明扼要，不能过于冗长。

2、要采用六大步骤

（1）明确用户：首先是要分析文章或文件的用户是谁？谁负责评判文件或文章质量的好坏？文件用以什么场合？被用来做什么？

（2）明确目的：根据对文章用户的明确和写作者的动机及整体情况，明确写作这份文件或文章的目的、意图。

（3）明确标准：怎样衡量写作这份文件或这篇文章达成了作者和用户的目的？有哪些可衡量的指标标准？

（4）撰写纲要：先写纲要，后填充细节内容，是必须的。

（5）撰写内容：根据纲要填充细节。

（6）检查核对：核对思想内容、核对细节有无错漏、核心文件的外观美等是否到位。

3、文章的观点要有新意，没有新意不写文章，这就需要用到创新的核心方法论：广义异化方法论（系统创新思维）。

曾军庆：论中医式管理模式（三）

6、系统解决之道是什么：中医式管理模式

    （1）中医式管理模式的核心思维方式是系统创新思维或整体创新思维或系统创新涌现思维。

    系统创新思维是针对机械时代的“局部标杆模仿整合思维”而提出的，它是系统时代的思维方法论。系统创新思维方法论的首要特征，是将思维的对象系统，创新的对象系统，通通视为复杂系统和有生命力系统，而不是视为机械。其次，系统创新思维的理论基础是系统科学理论（复杂性科学理论，包括中医理论，中医也是一种复杂性科学）。第三，从创新和解决问题的效率与过程的视角来看，系统创新思维方法论，不同于“灵光一闪”式的天才创新，也不同于传统的“试错法”，更不同于头脑风暴式的随意碰撞激发创意的方法论，它是一种用系统化的方式来探讨机会、分析问题和提出解决方案的方法论。第四，系统创新思维方法论认为，创新或解决问题的目的是为了让系统涌现新质，是为了使系统达到更优化状态，达成创新主体的预期目的。这种优化活动的评判标准是系统总体利益的最大化，系统总体指的是兼顾系统内子系统（个体，人）和相关利益体在内的系统总和。第五，系统创新思维倡导制定任何解决方案时都应该是创新的、独特的方案。

    为什么要提出系统创新思维呢？就是因为：用西医式的局部标杆整合思维（机械隐喻+分析思维+还原论思维+因果决定论思维）去解决当今（系统时代）的复杂问题，其所得到的症状解是注定无效的。
   
    为什么这么说呢？因为系统时代企业面对的问题，大多不是彼此孤立的单个问题，而是彼此关联、互相影响的系统性、综合性问题，这种系统性、综合性问题，被艾科夫用“混乱”这个词来表述，而不是用“问题”这个词。“混乱”中的任何一个问题，都很难被单独地解决。企业运营是一个复杂的、动态的体系。管理者渴望得到的运营目标，是在企业这个复杂体系下、在动态的复杂环境中、经过复杂过程得到的。对于现代企业面临的各种深层次复杂问题，运用西医思维或局部标杆整合思维求取到的表面的症状解，注定是无效的。正如彼德.圣吉指出的那样：症状解并不能解决问题。

    迈克尔.杰克逊在其《系统思考--管理者的创造性整体论》的著作中指出：阿科夫证实了像“流程再造”及“平衡计分卡”之类的方法总是流于失败，其原因是它们在本质上是反系统的。它们将整体当做可以彼此孤立改善的部分的聚合体，如系统思考解释的那样，这常常不会导致整体表现的任何改善，因为部分之间的相互作用才是最根本的，那才是需要进行管理的地方。

    企业系统就像有人体生命一样，时刻处在动态变化中，企业是动态的系统，系统问题，需要系统解决，不是根本解，就是没有解。因此，管理者必须要有系统的思维，并在系统思维的指导下，深入寻找各类管理问题的系统解和根本解。

    （2）《第五项修炼》案例：杰弗逊大厦的墙面裂纹问题的系统解、根本解

    杰弗逊大厦是美国华盛顿广场上的一座宏伟建筑，但因年代久远，其墙面出现了裂纹。为了保护这一大厦，当局委托有关专家们具体研究修缮维护方案。
     
    起初，大家一致认为损害建筑物表面的元凶是酸雨的侵蚀。但经专家们研究却发现，对墙体侵蚀的直接原因是冲洗墙壁的清洁剂含有腐蚀剂，对建筑物有很大的酸蚀作用。从表面看，问题好像很清楚，要么解决清洁剂问题，要么加强墙体的抗酸性；但问题并非如此简单，如果沿着这一思路给予解决，恐怕耗资巨大，而且清洁剂也不可能专门为此修改配方。
 
    几经论证与研究，建筑专家们最终提出一个耗资数百万美元的修缮方案。但一位管理顾问却提出了异议，而且不费吹灰之力就解决了问题--拉上大厦所有的窗帘，一下子便节省了数百万美元的投资。这位管理顾问的解决方法很简单，他只不过多问了几句--
    “为什么每天都要冲洗墙壁呢？”
    “因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。”
    “为什么会有那么多鸟粪呢？”
    “因为大厦周围聚集了很多燕子。”
     “为什么会有那么多燕子呢？”
     “因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。”
     “为什么会有那么多蜘蛛呢？”
     “因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。”
     “为什么有这么多飞虫？”
     “因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。”
     “为什么这里最适宜飞虫繁殖？”
     “因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……”
     “原来如此！”听完管理顾问的问话，大家突然豁然开朗。至今，杰克逊纪念大厦保存得完好无损。

    （3）系统创新思维为何倡导和强调方案的创新性

    系统创新思维方法论，曾军庆研究的最初动机是试图找出一种通用的创造技法模型能涵盖所有的创新技法，也就是说，系统创新思维方法论本身是用于指导创新实践的。为什么要倡导和强调方案的创新性呢？两个原因：

    一、在博弈活动中，强调出其不意。所以制定的战略方案必须具有独特性和创新性，否则就如同御立尚资说的“同时研读过经典教材的战略家来指挥战斗，就会存在竞争，如果彼此都了解对方的战略，胜负就难料。”

    二、没有普遍的规律，任何问题都是独特的问题。艾科夫说：“基于作者与作品的关系的规律，必须确定其所运用的环境，没有一项规律是适用于所有环境的，因为如果是的话，环境条件就不必要了。所以用这样的世界观来看，就没有普遍规律了。”这就要求我们在解决问题时一定要注重创新。就是要遵循中医学之道的——三因制宜、辨证论治的原则，这一原则在兵法上称之为“因利制权”，在马克思主义哲学叫“具体情况，具体分析”。

（未完待续）

曾军庆：论中医式管理模式（二）

 4、有哪些困扰企业的经营管理难题？

    （1）战略决策：企业最容易出现失误的方面

    大量的战略规划以失败告终，而很多人将结果归为执行方面的原因，事实上真正的原因有两个：

    一是对内外环境信息在收集和传导方面，不够透彻和畅通，导致企业在决策时失去信息和事实基础。
   
    二是决策制定所采用的传统的战略理论大多数已经失效。

    夏云风（2011）认为，传统战略中的“竞争战略”、 “蓝海战略”多属于产品战略或叫“市场战略”，因为该类战略将其出发点基于市场或产品竞争层面上。这些战略容易使企 业缺乏整体系统性思考，在整个资源整合、价值链利用上使企业陷入孤立的处境。产品战略在概念程度上也涉及到了产业链 及各方资源，如“优势”、“劣势”、“机会”、“威胁”等 概念，但是这些概念多是基于零和对立的角度来思考的。

    （2）战略执行：执行走样、标准降低、有头无尾、不了了之
   
    企业之所以执行乏力，曾军庆归纳总结为三个主要原因--不知、不愿、不能。

    不知。管理团队不知道或不了解这个战略，而执行一个秘密的战略是很难的。

    不愿。战略往往是CEO自己个人发展出来的，其管理团队没有参与该战略的形成过程，对战略缺乏归属感，因而管理团队中有些成员并不认同这个战略。

    不能。企业的“执行力”，实际上是企业的“系统能力”，而不是某一方面的能力，在落实战略意图的能力打造方面如果忽视了“系统性”则很难提升系统能力。

    （3）企业文化建设：外部引进、强加，往往最后止于口号，流于形式

    任何一个企业家都知道企业文化的重要性，很多企业家认为企业可以任意造就文化，甚至企业家自己就可以造就文化。但企业文化往往建设很难，成为企业家的愿望，始终停留在口号和宣传材料上。他们不知道企业文化应该是内生的，有其深刻的根源。黑格尔认为，文化“不是一块不动的势头，而是生命洋溢的，有如一道洪流，离开它的源头愈远，它就膨胀得愈大。”

    （4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）：略

5、为什么会产生或无法有效解决上述管理难题？

    （1）传统主流管理思想严重滞后，无法满足今日企业发展的需要

    传统主流管理思想严重滞后于客户环境发展变化，传统主流管理知识已经不能满足今日企业发展的客观需求。

    欧文.拉兹洛和克里斯托弗.拉兹洛在《管理的新思维》一书中指出：占据主导地位的传统管理知识体系大厦已经动摇。因为，首先，随着企业经营环境的变化，建立在僵化的、绝对因果关系基础上的传统机械思维模式必定受到严峻挑战。其次，由于新技术不断涌现，市场一体化进程和国际化速度的加快，产品生命周期的缩短和产品品种的多样化，顾客及消费者对产品交货期限的苛求及同时对产品质量过高的要求等，使得受传统机械思想支配的僵化的等级结构模式日益不能满足这一系列变化的要求。第三，传统企业信息的高度集中化和它自上而下的单向缓慢传播模式导致了信息接受终端组织功能的严重僵化。这种致命缺陷如果不能加以克服，势必严重阻碍企业的发展。

    （2）传统管理思想的源于机械论思维方式
   
    传统主流管理思想和知识是牛顿经典力学的产物，他们把企业看成一台结构相当复杂的机械。他们坚信：运转企业这台机械最有效的方法是建立金字塔似的，由高层主管严格控制的，等级森严的管理制度。在这种传统观念根深蒂固的企业中，高层主管控制着从企业的日常生产经营活动到战略目标的制定等所有信息资源，他们是企业信息资源的主宰者和惟一拥有者。他们可以在不受任何命令约束，不受下属任何影响的前提下，指挥企业的所有“零部件”按照他们的主观意愿机械班运行。在这样的企业中，权利、责任以及经营思想高度地集中。中级管理人员只能获得与自身最直接相关的信息。

    生产任务和生产指标由公司最高权利机构统一下达。企业的生产经营活动被机械地切割成若干相互独立的单元。每项活动设有相应的职能部门。高层主管人员向下级各个职能部门硬性摊派任务和指标，并指导和监督各部门生产指标的完成情况。对于上级主管的任何指示，下级无权评价，只能机械地服从。为了激发人们工作的热情，确保任务的圆满完成，公司制订了一系列单纯以物质刺激为主的奖惩制度。在这种企业中，员工的积极性和创造性都遭到严重抹杀，企业的经营活动完全体现了决策者的思想和意志。

    传统主流管理思想的思维方式主要表现为机械论，它是分裂、分隔的还原主义思维方式。根据学者金吾伦的研究，这种思维方式有两种形式：

    一是还原论。这种还原论有三个基本假设1、所有事物都可以分解还原为其组成要素，要素可以由其他东西替换。2、将所有的要素加到一起，便得到原物的整体。3、如果解决了各个要素的问题，就相当于解决了整体的问题。

    二是系统整体观。这种系统整体观，依然带有机械论和还原论的思维定势。有两个前提：1、整体由部分组成，部分是整体存在的基础和前提，但整体不一定等于部分之和，它可以大于、小于部分之和。2、整体只能通过分解和还原为部分，通过认识部分，整体才能得以了解（尽管承认这种了解是不充分的）。

    （3）与机械论思维方式相对应的局部标杆整合思维无法化解管理难题
   
    根据管理学大师艾柯夫的总结，机械时代的思维在理解问题方面有三个阶段：1、分解要解释的事物；2、解释已被分解的部件的表现与特征；3、把这些解释整合成对整体的解释。在分析思考中，把要被解释的事物看作是拆开来的整体，这种思考方式把研究者的关注点缩小了。艾柯夫还指出：当管理人员采用这种分析思考方法时，他们即使遇到大而复杂的问题或任务，也总是把这些任务或问题“分拆成小块儿”，分解成可掌控、可解决的部分。然后他们解决每一个部分的问题，或者挖掘每个部分的绩效，这些各自为政的努力结果然后被组装成整体的“解决方案”。然而可以非常肯定的是：经由这种方式得到的局部的最佳解决方案的总和并不是整体的最佳解决方案。

    因为如果系统中被考虑为彼此独立的每个部分都做到了效益最大化，那么作为整体的系统就无法效益最大化。举个特定的例子来表明这一点。例如，假设我们有很多品种的汽车，如果我们把每一种车都开一辆到一个大的车库，然后雇一批优秀的汽车技师检查每辆车，确定哪辆车的碳化器最好，哪辆车的引擎最好，然后一一记录，这样直至把组装一辆车所需的所有零件都测量完毕。然后我们就要求技师们根据记录把所有最好的零件都从不同的车上拆下来，重新组装出一辆车来。我们会得到一辆最好的车吗？当然不会！我们甚至都装不出一辆车来，因为这些零件没法组合到一起，就算勉强可以组合起来，这些零件彼此也不能协调工作。

    上面这个特定例子里的做法，在管理咨询领域，就是所谓的“标杆法”，是麦肯锡等所谓国际咨询公司采用的思维模式，然而就像王瑶在《打败麦肯锡》中所说的：“‘麦肯锡’们经常标榜他们推荐的‘这种做法是全球最佳做法’，‘那种思想是全球先进思想’。但现在我们知道了，他们所秉承的那些理论绝对不是什么‘最佳理论’、‘先进思想’，而只不过是工业文明下的理论和思想。”

    曾军庆把上述思想进行归纳总结，把与机械论思维方式相对应的解决问题的思维方式命名为：局部标杆模仿整合思维。其核心步骤是：1、把任务或问题分解为局部组成要素，这些局部组成元素必须是可理解、可掌控的、可解决的部分。2、根据局部组成要素的特征，寻找类似的最佳模仿对象（即：标杆），把标杆的做法和方案替换掉原来的局部组成要素。3、把替换成标杆做法的局部组元和不需要替换的原有其他局部组元重新整合，组装起来，就得到了所谓的最佳解决方案。

    （4）局部标杆模仿整合思维的特征

    局部标杆模仿整合思维，与西医的治病思维很相似，其本质特征都是：

    一、重在针对对症状进行消除或暂时容忍的解决，也就是通常我们说西医是“头痛医头，脚痛医脚”，追求“症状解”，按照艾柯夫的说法就是“排解”式的，或者倚重经验、试错法、定性判断和常识，或者依赖实验与定量分析。

    二、重在针对局部问题点的解决。西医与中医在治疗方法上的一个区别是，西医是靶向治疗，而中医是非靶向治疗，多向调节。按国医大师陆广莘的说法，西医的治疗是“清除病灶，清除病灶要求长驱直入，直接争对靶点”，但这种长驱直入的结果有很大负面影响：“带来了体内化学污染,带来了体内的抗源负荷过重。”这其实就是典型的分析思维，着眼点重在关注要解决的难题内部各部分之间的关系，而忽视其他的三方面：1、忽视了对难题与难题周遭环境中的事物之间的互动关系的关注。2、忽视了对难题与环境本身的互动关系的关注。3、忽视了对难题系统中各部分中的功能性互动的关注。

    三、重在针对问题原因的解决。按国医大师陆广莘的说法，西医是针对疾病的技术，是千方百计找毛病的技术，千方百计争服疾病和消灭疾病的技术。这种找毛病的思维，使得西医思考的重点在于“疾病因何而产生”，而不是思考“健康怎样能得到”。

论生命质量管理咨询

曾军庆，2011/12/02

　　1、生命是可贵的。奥斯特洛夫斯基说“人最宝贵的是生命，生命属于每个人只有一次。”《吕氏春秋》指出：“圣人深虑天下，莫贵于生。”《四十二章经》说：“人身难得，中国难生，佛法难闻。”这些都是说生命的可贵，要珍惜生命，尊重生命，敬畏生命，要关注生命质量的提升。

　　

　　2、生命的涵义是丰富的。伊壁鸠鲁说：“幸福就是肉体的无痛苦和灵魂的无纷扰。”伊壁鸠鲁的意思是把生命质量分为肉体生命质量和灵魂生命质量。《圣经》和现代很多心理学者把人的生命分为身、心、灵三部分。身指的是身躯或肉体，看得见的部分；心指的是心思、意识、知识、思想等无形的部分；灵呢，按圣经的说法是来自创造主（上帝）的生命力。曾军庆在生命年龄论、广义养生论的基础上，认为生命质量包括身体质量、心理质量、灵性质量、改善环境质量（事业质量）。如果说狭义的生命指的是自身的身心灵，则广义的生命就不仅包括自身的身心灵，也包括环境的身心灵（整体、大我）。儒家说的“三不朽”（立功、立德、立言）仅仅是个体在改善环境生命（事业生命）提升的一种表现和某种指标。

　　

　　3、狭义养生与广义养生。对狭义的身心灵的养护，曾军庆称之为狭义养生，与小乘佛家说的修“阿罗汉果位”相通，对小我以外的有情众生的养护与“度化”，即是广义养生，大乘佛教说的修“菩萨果位”正是以此为目标。

　　

　　4、生命要有质量。苏格拉底说：“未经思考（省察，思索）的人生，是不值得过的人生。”人的一生应该怎样度过？人应该活成什么样？如何活成那样（所期望、所应该、所能够的那样）？这是每一个人都应该思考的问题。对这三个问题，曾军庆用一句话来回答：“人应该不断学习圣贤和今人的智慧，通过有意识地实行良好的生命质量管理，从而活出生命的质量。”

　　

　　5、生命质量管理咨询。现在已经有了很多概念：比如“健康管理”、“养生管理”、“情绪管理”、“资产管理”、“财富管理”、“时间管理”、“精力管理”、“人脉管理”、“灵性资产”等，其实都是跟提升生命、生活质量有关的。因为生命的质量离不开养生、健康，离不开对财富的管理，离不开对时间、人脉关系、情绪（心境）资产、灵性资产的管理。但是这些概念都无法涵盖“生命质量管理”，相反，只有“生命质量管理”这个大概念能包含、涵盖它们。那些概念都仅仅是“生命质量管理”的一个子集或一部分。要提升生命质量，必须且只有进行“生命质量管理”，所谓不谋全局者不足以谋一域，按中国哲学的整体观思想和现代系统论思想，必须先从整体、系统把握生命质量，才不至于落入到还原论和分析方法论的泥潭，不至于落入分隔和分科的小田地。

　　

　　6、管理学大师艾柯夫指出：难题在本质上不是归属于某一个学科的。有效的研究应该是超学科的。学科并不是组成现实的各个部分，而只是现实的不同方面、不同角度的观点。以往的“健康管理”、“财富管理”、“情绪管理”、“灵性资产管理”、“人脉管理”等都只是从某一个学科的研究成果出发，或生命实际的某一方面或某些方面的观点出发，生命如此复杂，按钱学森的观点是“复杂巨系统”，岂能用这些某一个学科的知识或某几个学科的知识体系所能涵盖。所以曾军庆提出“生命质量管理”这个全新的概念。

　　

　　7、要如何更好进行生命质量管理呢？曾军庆由此提出生命质量管理咨询或生命质量管理顾问的概念。生命质量管理咨询或顾问的目的是为全面提升生命质量，全面改善人们的身体、心理、灵性与事业品质，让生命更美好。

　　8、生命要与整体连接（天人相应），生命要活出个性，生命要有谋划，生命要健康，生命要美。所以，相应的，生命质量管理咨询需要综合运用系统哲学（整体指导层）、系统创新思维（整体指导层）、事理谋略学（事业品质指导层）、健康养生学（身心灵健康层，包括西医、中医、心医、道医和佛医五大医学养生知识体系）、美学（整体层）。就健康养生的五大医学体系而言，西医重在身体局部调理，中医重在身体整体调理，心医重在心理调节指导，道医对身心双重调理调节指导，佛医对身心灵均有调理调节指导作用。

从两则故事看广义置换平台的价值

曾军庆（thinkmost），2011/10/19

先看下面两则虚构的故事： 

故事一、农夫的儿子如何成为洛克菲勒的女婿与世界银行的副总裁

        在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，让我把你的小儿子带到城里去工作吧？”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。

　　过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒想了想，同意了。

　　又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生于是同意了。

　　于是，这个农村小伙子马上变成了洛克菲勒的女婿，加上世界银行的副总裁！ 

故事二、游人、店主、屠夫、猪农、饲料商与妓女之间的六角债

        一游人到小镇一旅馆，拿1千元给店主挑了个房间。他上楼时，店主拿1千元给屠户支付了欠的肉钱；屠夫去猪农那还了猪钱；猪农还了饲料款；饲料商付清召妓钱；妓女去旅馆还了房钱；这1 千元又到店主手里。这时游客下楼说房间不合适，拿钱走了，但全镇债务都还清了。

         马克思认为，人是社会关系的总和。罗嘉昌的关系实在论认为，关系先于实在。在此基础上，曾军庆的广义置换论认为，企业是广义置换关系的总和，企业的价值增长的关键在于设计广义置换关系结构，以达成资源的优化整合，达成（广义置换各主体方）总体利益最大化。 

        那么从故事一说明了什么呢？曾军庆认为，故事一是想说明：农夫的儿子（实体）有无实力或能力（相对来说）并不重要，重要的是“有一个人”（广义置换平台，资源整合顾问）帮他穿针引线为他巧妙地帮他与比他实力大很多的合作伙伴达成了合作关系（广义置换关系），从而让他升到了更高位势。如果没有那“一个人”（广义置换顾问），农夫的儿子恐怕十辈子也改变不了大的命运。 

       再看故事二，如果游人没有拿出1千元给店主（尽管后面收回），那么店主、屠夫、猪农、饲料商与妓女之间的五角债不知道何时终结，现实中这样的故事一直在发生，前不久温州的资金断链就是明证。但如果没有这个游人出现，店主、屠夫、猪农、饲料商与妓女这五人没有一个有充足的现金流（一千元），该如何化解五角债？可以找一个平台或有一个置换顾问，把这五位利益相关者拉到一起，来一个五方会谈，五方的结果是：债务转移，店主最终要把欠屠夫的1000元还给妓女，而妓女恰恰欠店主的房租，这样扯平了。 

       总之，这两则故事可以说明：置换资源平台（顾问）是非常重要的，好比历史上的纵横家，帮助各国君主分析竞合关系，合纵连横，广义置换，说服相关利益方，以改变竞合格局。

事理谋略学与策划智慧 目录

曾军庆，2011/08/04

第一部分 事理谋略之道：核心思想篇 4
1 什么是事理谋略学 4
2 事理系统的概念模型 5
3 事理系统运行步骤概要 5
4 事理谋略的核心思想 6
4.1 的：有的放矢，非利不动 6
4.2 知：知己知彼，百战不殆 7
4.3 识：系统洞察，多元透视 7
4.4 谋Ⅰ：奇正相合，系统创新 7
4.5 谋Ⅱ：强己弱敌，攻守任势 13
5 事理谋略核心思维方式：系统创新思维 15
5.1 系统创新思维是一种时间非线性思维 15
5.2 系统创新思维是一种空间非线性思维 16
5.3 系统创新思维主张通过将系统扩大来提高理解力 17
5.4 系统创新思维主张将综合法与分析法结合 17
5.5 系统创新思维主张用作者与产品的关系来理解世界 18
5.6系统创新思维主张通过多元透视来认识系统复杂性 19
5.7 系统创新思维主张未来不能被预测，只能被控制（创造） 20
5.8 系统创新思维主张一种开放性思维 21
第二部分 事理谋略之法：核心方法篇 23
1 搞清状况的方法 23
1.1 列出目前的偏离情况、威胁与机会 23
1.2 界定和分析问题 23
1.3 分解问题 25
1.4 设定优先顺序：考量严重性、紧迫性与成长性 26
1.5 初步决定下一步行动 26
1.6 下一步行动前的决策及所需帮助 27
2 构思对策的方法 28
2.1 找出问题产生的最基本原因 28
2.2 确定解决问题的目标 28
2.3 构思问题的应对方案 30
2.4 思考方案的可能后果及发生概率 31
2.5 说明喜好：价值问题和权衡问题 31
2.6 如何保证顺利实施：可接受性问题和实施问题 33
第三部分 事理谋略之术：核心技术篇 35
1 问题的再定义技术 35
1.1 边界检验技术 35
1.2 目标定向 35
1.3 五个W和H法 36
1.4 渐进抽象 37
1.5 “为什么”法 38
2 问题分析技术 39
2.1 分解式矩阵 39
2.2 维度分析 39
2.3 输入-输出法 41
2.4 组织化随机探寻 41
2.5 关联系统 42
3 激发创意的技术 43
3.1 水平营销（系统置换法） 43
3.2 广泛联结刺激法 44
3.3 TRANSFORM法 49
3.4 形态分析法 49
3.5 系统激励法 50
4 参与式规划技术 51
4.1 KJ法 51
4.2 群策群力解决问题技术 52
4.4 共识建导法 53
4.5 世界咖啡馆会话法 54
5 沟通方法与技术 55
5.1 写作规划方法论 55
5.2 金字塔写作方法论 56
5.3 叙事写作的原则、顺序、结构和技巧 57
5.4 科研论文及选题报告的内容结构 58
5.5如何写序言 59
5.6冲突与解决：规划与行动表 60
5.7电话/面谈说服模版 60
第四部分 事理谋略之用：企业策划篇 62
1 商业模式策划 62
1.1 为何要创新商业模式 62
1.2 什么是商业模式创新 63
1.3 如何设计新的商业模式 68
2 营销模式策划 75
2.1 核心观点：销售业绩四变量模型 75
2.2 销售业绩提升的实战模型 75
2.3 如何增加目标市场的潜在目标客户数量 76
2.4 如何增加把潜在目标客户变为首次购买客户的转化率 79
2.5 如何增加把首次购买客户变为持续购买客户的转化率 81
2.6 如何提高持续购买的客户的平均交易额 83
3 品牌定位策划 85
4 品牌概念设计 88
4.1 寻找品牌概念 88
4.2 设计概念位置 89
4.3 提炼品牌概念 90
4.4 评价品牌概念 91
第五部分 事理谋略之外：思想散论篇 92
一、系统创新论 92
二、广义养生论 93
三、生命境界论 96
四、生命年龄论   96
五、论忽悠 97
六、仁者无敌论 98
七、论好人成功学 100
八、人生就是做 100
九、所向无敌论 101
十、论文化 102
十一、幸福来自于什么 103
十二、论急躁之无道理 103
十三、论不寻求他人赞许 103
十四、论商之道 105
十五、论反动 106
十六、论知道与悟到 106
十七、论学习三阶段 107
十八、如何化解消极情绪 107
十九、广义置换论与情绪管理 109
二十、论无为 109
二十一、论定位的关键：唯一、唯一、唯一 110
二十二、论参与式咨询与参与式策划方法论 110
二十三、论自然中医学 111
二十四、论对待问题的方式 112

论对待问题的方式

曾军庆（thinkmost）

1、问题并没出现，且努力使问题不出现：在没有问题时，注重系统的持续改善甚至变革，以使问题不出现。这相当于中医学讲的“上工治未病”、“养生”。

2、问题即将出现，使问题消灭在萌芽状态：

着眼于未雨绸缪，在问题将要出现但还没出现的时候着眼制定对策，以预防问题的发生，这相当于中医学讲的“中工治预病”。

就中医学而言，五行传变的思想，为疾病的预防设定了预测分析基础。

就企业战略管理而言，要充分预测未来，收集对未来的看法，有德尔菲法、形态分析法等。

3、问题已经发生，接受问题和享受问题

（1）接受问题：

如房子漏水问题，如果将此问题定义为磨练生活意志，则此问题不再是问题。正所谓“世间本无事，庸人自扰之”。所谓的问题，永远是现实的状态与主体的主观期望之间的差距。而主体的主观期望，是随着主体的价值观变化而变化的。功名利禄，世人大多为此困扰，可是就像西游记里的诗词说的“争名夺利几时休，早起迟眠不自由”，对于一些道家、佛家修行者来说，这些功名利色“求不得”的痛苦根本不是什么问题。

（2）享受问题：

西瓦在《快乐的五项原则》里说，如果你喜欢一件事情，就享受它。但很多人无法做到享受一件喜欢的事情，原因是有罪恶感或恐惧感。

如何消除罪恶感？（A）要认识到罪恶感是一种想象，而想象则是源自想象力，它们都是心理的。（B）让你自己知道：不管你做什么，你都尽了自己的力量。不管你过去做了什么，即使你有那时候的资源，你可能还是会一样的那么做。所以没有好觉得懊恼的。没有什么好觉得罪恶的。（C）想象你自己原谅了自己，那么你就会感到被原谅。（D）意识画面转化法：想象你会用更新的、更成熟的行为来应对某种情况，把这个影响弄成白色画面，并且集中注意力在这个画面上，而把以前的行为方式弄成蓝色的画面，把蓝色的画面压缩，直到其消失。（E）新的信念强化：“我原谅自己以前所做的任何行为，从现在开始，我将会成为我所知道的最好的我。”

如何消除恐惧感？方法之一是：改变原有的非理性信念，植入新的信念：（A）我的恐惧是一种错觉，事实上是我太兴奋了。（B）人恐惧时的生理状态和兴奋时的生理状态是一样的。（C）《金刚经》云：凡有所相，皆是虚妄，恐惧的对象也是虚妄。（D）我与神是一体的，我无所不能。（E）从出生的那一刻起，我就准备好了。（F）我是独一无二的人。我具有不可复制、难以抗拒、无法抵挡的魅力。（G）我的任何表现都是最完美的。（H）在创造的过程中，是不可能犯错的。所谓的失败也不是真实的。你所创造的每一件事本来就是完美的，就象你这个人本来也是完美的一样。（I）发生了任何事情，都只是对我有好处。即：凡事皆有助于我。发生了这件事情，对我的好处是ABCDEFG。方法之二是：勇气和信心能减弱恐惧感。进入冥思水平，运用金色意象，观想正面情形。

4、问题已经发生，不理会问题

（1）忽视问题，回避问题：如何避免不喜欢的事情：理性上强化专注聚焦的必要性认识；逃离原有的环境，搬到新的环境；切断跟原有环境的通信联系；处理掉能引起跟原有环境联想的事物；做融入到新环境新事物的正面想象。

    （2）不立即处理，但保持警惕关注：这是一种既不立即决策也不漠视的中庸状态的方法。如何保持积极的警惕呢？有2个步骤：监视和判断。监视要考虑：谁开着监视工作？监视哪些方面？监视者调查的频率如何？判断要考虑哪些方面，以后详细论述。

5、问题已经发生，对症应急处理

对症处理，主要是通过处理问题的外在表现，以尽可能使问题不外显。有时是对问题的一种必要应急措施，有时运用的不好，或仅依赖于这种应急而忽视治本，则会成为一种灾难性的后果。厚黑学教主在其著作中提到的“锯箭法”就是对此的一种绝妙讽刺。

李宗吾在文章里提到：“有人中了箭，请外科医生治疗，医生将箭杆锯下，即索谢礼。问他为什么不把箭头取出？他说：那是内科的事，你去寻内科好了。”

这其实是对西医式分科解决问题的一种绝妙讽刺，管理学大师艾柯夫就指出：难题在本质上不是归属于某一学科的。有效的研究应该是超学科的。学科并不组成现实的各个部分，而只是现实的不同方面、不同角度的观点。所以锯箭式的、西医分科式的解决问题，有时是非常荒谬的。当然，这在很多时候是迫不得以而为之。

对症处理，有可分为以下两种方式：

（1）消除症状式处理：这相当于西医的对症治疗，针对问题所显现出的症状进行处理。例如，水管弄湿了地板，就用拖布将地擦干；头痛了，吃几颗布洛芬止疼片；手上长了一个瘊子，用液态氮把瘊子去掉。这些都是相当于中医学说的“治标”。

（2）容忍症状式处理：也相当于对症式处理的一个变形。例如，水管漏水，用水盆去接漏水；有的人哮喘，为了防止说话困难，随时携带一个喷剂往口腔里喷；有的人睡觉时呼吸道狭窄，需要带一个呼吸机睡眠，以免睡觉时呼吸不畅通导致危险。这些也都是解决应急问题症状的处理方式。按中医学思想来说，这也是一种“治标”。

6、问题已经发生，经验常识法处理。看过去或别的主体是否遇到类似的问题，照搬或模仿过来，“经验主义”，“拿来主义”。毛时代建设新中国很大一块是照搬前苏联的模式。到邓时代，算是加了“中国特色”。

7、问题已经发生，局部定性分析处理。找到产生问题的原因，然后排出、抑制原因，从而使系统恢复到没有问题时的状态。KT式方法、TOC方法均是很好的可以运用的方法。不详细论述。

8、问题已经发生，局部定量优化处理。尽可能通过运用量化或实验性方法对问题进行分析研究，运筹学和管理学都是这种方式的典型代表。

第7和8的解决问题的方式方法，这种处理问题的方法，放到医学上，基本上就是西医解决问题的思想。在国医大师陆广莘看来，这是一种疾病医学的思想，认为医学的研究对象就是疾病，诊断认识的任务，就是努力发现疾病和确诊疾病；“辨病必求于本”就是要把握疾病的本质原因，回答病从何来？病在哪里？什么性质？什么病因？病因病理病位就构成疾病分类学的三大要素。它的认知方向是：“向后、向下、向外”，向后，追问病从何来；向下，追寻病在何处；向外，发现治病因素。并由此认识出发去发展相应的能与之直接对抗和补充的替代性物质手段，以期能通过：消除病因、纠正病理、清除病灶的途径来达到征服疾病和消灭疾病的医学目的。

9、问题已经发生，整体最优式化解。按管理学大师艾柯夫的说法，化解就是——“重新设计有问题（难题）的系统来消除难题。难题化解专家试图将系统理想化并尽力去实现这个理想，从而使未来比现在能够呈现的最佳状态还要好。”这种方式的运用能达到第1种方式的预期目标。这也是中医学“治病必求于本”。如何对问题进行整体最优式化解？在拙作《系统创新思维与企业策划》中将有详细论述。

本文参考文献：

1、陆广莘：《中医学之道——陆广莘医论集要》

2、艾柯夫：《优化设计：如何化解企业的明日危机》

3、艾柯夫：《艾柯夫管理思想精华集》

4、强海涛：《商务策划原理》

5、千高原：《心灵控制术》

6、杰夫.科伊尔：《战略实务：结构化的工具与技巧》

7、J.弗兰克.耶茨：《企业决策管理》

曾军庆：论无为

2011年元月17日

       1、无为，根据道家的思想，应该理解为：无背道之为。人法地、地法天、天法道，道法自然。无为就是不要去做违反规律的事情。

       2、无为，根据佛家的思想，应该理解为：无不明之为，无小我之为。凡有所相，皆是虚妄。小我是最大的虚妄。按佛家的说法，没有开悟的人根本的原因是“无明”——即不知道“我”（“小我”）和“神”（“大我”）是一体的，其觉知受到了眼前正在进行的活动的障碍。眼前的这个活动，简而言之，就是集中焦点在个人的自我或私我身上。这就正如同心理学家格罗夫所说：“一个人的存在被限制在单调的日常意识上，这样的人会发现克服深埋在心中的对死亡的恐惧和了解生活中更深层次的意义是非常困难的。在这种情况下，大多数的日常行为由自我错误的需要所诱发，并且生活中有意义的层面则是处于被动和不真实的。因为这个原因，生活中的精神修养就变得格外重要。因为它可以帮助人们体验超越的领域与境界，以捕捉单调假象的平常生活。”格罗夫说的“单调假象的平常生活”与佛家说的“凡有所相”里的“相”是一回事。

        3、无为，根据儒家的思想，应该理解为：无违反仁义道德之为。仁义道德，不同时代有不同的标准和内容。

论参与式咨询与参与式策划方法论

作者：曾军庆，2010年2月15日

1、什么是参与式咨询与参与式策划？

       曾军庆认为，参与式咨询与参与式策划，是一种咨询师（策划人）与企业（决策者、执行者、利益相关者）共同参与，协同思考，以发现问题、确定目标并制定实现目标的解决方案的一种咨询或策划方式。

2、参与式咨询或参与式策划的思想来源是什么？

       曾军庆基于中医学思想、中国系统哲学家闵家胤的多元透视论、美国管理学家艾科夫的互动式规划方法论、GE公司的群策群力方法论、美国学者纳德勒的打破现状的思维方法论和中国科学家钱学森的系统综合集成方法论等重要方法论思想，提出参与式咨询与参与式策划的概念（方法论）。

       中国中医学认为，“病人为本、医生为标”，所以在策划或管理咨询活动实践也是一样，管理咨询或策划的效果最终取决于企业，企业才是经营绩效之“本”，咨询顾问或策划人，如果可以比作医生的话，只能是企业经营绩效之“标”。     

       中国系统哲学家闵家胤的多元透视论认为：任何主体都不可能是孤立地生活在真空中的，科学标榜的“价值中立”也远非人人都能做到，结果或者是有意识地，个人或集团的利益总是在左右着，甚至歪曲着人的认识。结果就是：任何一个主体都是一个站在某个角度的带着有色眼镜的透视器。不同的认知主体，亦即不同的参照系或不同的视角，会得出不同的透视图像，甚至正相反对的（矛盾的）图像。要获得真相的最好方法是多元透视整合。

       美国管理学家艾科夫认为，所谓的“客观性”是不存在的，因为有意图的行为不可能是价值中立的，因此，应该认为客观性来自千差万别的个体主观性的开放式互动。它是饱含“价值判断”的，而不是“价值中立”的，基于这个论点，引出了一些艾科夫式的重要结论，包括在计划和设计活动中广泛参与和介入的必要性，乃至应该从互动中寻找“理性”的观点。

       美国学者纳德勒认为，在解决问题时，应该遵守“参与、介入”原则，因为这样可以让执行者消除“我是在执行别人的方案”的心理，更利于执行，还可以使冲突和摩擦消除最低。

       钱学森先生的系统综合集成方法论，根据我的理解，通过参与式方式的贯彻能汇集更多人的知识和智慧。

3、为什么要提出参与式咨询或参与式策划？      

      曾军庆认为，参与式咨询或参与式策划方法论，具有下列的优势和好处：

      （1）能避免咨询策划与资源整合的脱节。策划就是资源的整合，如果在策划阶段就让资源相关方邀请进来，更有利于资源的整合，这样避免了资源整合与咨询策划的脱节。

      （2）能避免管理层对方案的抵触或消极执行。很多公司的战略之所以成了一纸空文束之高阁就是因为他们的战略方案往往是由总裁一个人制定出来的，最多有时会邀请几位主管参与。但咨询或策划要达到好的效果，应该是企业的所有管理成员都必须参与，否则在执行阶段会出现障碍。如果管理层没有参与咨询策划，则资深管理层中有些成员很可能没有相应承诺，不会完全投入或心不在焉，则使方案无法发挥应有的效果。

      （3）能避免咨询策划方案与公司实际情况脱节。仅仅是依托或委托外部顾问或策划人进行咨询策划，毫无疑问会产生某种程度的作用，但从以往各种咨询策划案例经验表明，如果没有邀请公司成员及相关利益方参与进来，往往会产生错误的结论，因为有些关于公司、事业或本行业的专业知识，是隐性知识，很难为外部顾问或策划人所了解。

      （4）能避免本可以避免的冲突和摩擦。在发现问题、分析问题和制定方案时，决策者容易忘记参与、介入原则，待落实方案时又往往需要众人参与实施，这时常常会发生冲突和摩擦，使方案不能顺利实施，收不到预期效果。如果执行者参与了方案的制定过程，认为方案是自己的，且在决策阶段就参与了，就会提前暴露冲突和摩擦，从而能减少这些本可以避免的冲突和摩擦，并认真地执行方案。

4、如何进行参与式咨询与参与式策划？ 

      曾军庆在充分学习、研究和总结以往学者研究成果及优秀企业经验的基础上，总结了参与式咨询和参与式策划的思想方法论，其要点包括：八大原则、十大步骤、五大方法。详细内容后续论述。