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情景思考带来全面风险认识(上) 作者：《金融时报》撰稿人道格·兰代尔（Doug Randall）、克里斯·厄特尔（Chris Ertel） 当被问及风险管理问题时，大多数管理者都会急切地向你讲述如何对冲货币波动带来的风险，或者如何通过购买保险以及买入期权来防范价格波动风险。他们将风险管理视为一个定量的问题，对此的反应也是提供一堆定量的解决方案。他们想当然地认为，你所咨询的无非就是传统的风险管理问题，也即常常与金融、保险、法律、安全性等联系在一起的问题，是可以被建模和量化的。 但是，如果你所问及的是另外一种风险管理呢？如果你要了解的并非他们脑中那些可被管理、控制并规避的狭隘的风险，而是更广层面上的风险呢？这些风险远在这些管理者的视野范围之外，更谈不上对其进行任何战略性的分析了。 1999年，安然（Enron）的一个战略合伙人曾问过这么一个问题：如果安然倒闭了该如何是好？当时，公司还呈现出一派繁荣景象：稳坐美国第七大公司的宝座，账面收入高达1,000亿美元。不过，为了强化战略和防范可能的风险，公司管理团队设想了四种情景。其中一个被称为“重新开始”的情景就预期了安然的倒闭。虽说这些预言并未引起重视，但至少说明管理团队认识到了这些未曾有人想到的风险。 如今，许多公司都在思忖它们在中国的战略。到底应该将中国视为一个低成本的生产中心，还是一个快速增长的消费市场？是一个威胁着美国国家安全的新兴势力？抑或是全球风潮的引领者？目前，美国国内的管理者已不再将中国面对的各种不确定因素视为单纯的风险或者机遇，他们开始使用情景思考法来理解这些因素可能引发的诸多后果。试想，如果没有情景思考法，这些公司将遗漏多少风险和机遇啊！ 虽然传统的风险管理方式仍然不可或缺，然而，当我们需要预测一个行业巨头的陨落，要了解9·11事件对IBM或者可口可乐品牌的冲击，或者要探究10到15年内中国对沃尔玛、飞利浦和尤尼科（Unocal）等企业可能产生的影响时，仅仅凭借传统的风险管理工具和认识，可能永远无法建立起正确解读这些案例的战略思维。 过去几年中，企业风险管理的涵义已有所拓宽，从最初的可以被管理人员用反复实践出的管理工具来量化的有形风险，拓宽到了几乎没人知道如何预测、认识或提前应对的无形风险。在这个新的风险世界中，狭隘的风险意识让大多数管理者作茧自缚，不仅令他们疏于防范潜在的重大危机，而且导致他们无视伴随着风险（甚至是迫在眉睫的风险）而至的天赐良机。 实际上，企业传统上对“风险管理者”和“风险承担者”（即投资者、企业家、创新者和战略家）的区分方式忽略了一个事实，即风险承担者同样也在管理着风险，只是这些密切关注着机遇的职业人士是在以一种截然不同的方式管理着风险。他们的职责是利用商业环境中的不确定性来探寻创造价值的方法。换句话说，虽然面对不确定因素，但是他们非常善于在把握未来走向的基础上承担合理的风险。 为了更好地洞察眼前的机遇和风险，管理者需要改变自身以及企业对待风险的态度，将“管理风险”和“承担风险”妥善融合，以一种更具战略性的眼光看待风险，在对不确定因素的处理上采取管理与探索并举的措施。 情景思考：管理风险的一种方法 要改变风险管理的思维模式，需要创建一系列新的方法，以充分考虑问题的复杂性和模糊性，帮助我们在商业环境中有效权衡风险和机遇的关系。情景思考就是这套方法中的关键部分，因为它以一种独特的方式促使领导者探究和开发未知的世界，帮助他们从容地应对不确定因素。我们只要迅速了解一下情景思考的构成要素，就可以理解它是如何发挥功效的。 描画“官方未来” 在情景思考练习的初始阶段，必须进行严谨的实地调查。这一阶段的目的是描画“官方未来”（official future），因此，调查的内容并非企业绩效或者企业前景，而是根据可观察到的管理层的行为表现，来对企业的未来做出一个假设。 “官方未来”练习旨在揭示事实，凸现出原本不为人所知的潜在假设。比如，考察一下布什内阁，我们就可以大致推断它眼中的“官方未来”：美国政府将中国视为一个军事威胁。近期它频频对人民币升值施压，并对中国的军备扩充表示了关注。这就表明，美国在潜意识中非常担心中国有成为冷战后美国又一个劲敌的野心。同样，英国石油公司（BP）的“官方未来”表明，向能源多样化经济转型，也就是说将水力、太阳能、风能与传统的矿物燃料相结合的能源经济形态蕴含着日渐增长的商机。因此，通过对当前的企业活动进行透彻的分析，我们就可以明确地看出，在管理者心目中未来的蓝图是怎样的。 分析企业的“官方未来”，可以成为我们探究未来的已知情景和未知情景的基础，它能让我们迅速了解管理层对于未来的认识。如果把“官方未来”摆到管理者面前，他们大多数情况下都并不认同，也就是说，在他们执行公司战略的时候，往往会抵制自己潜意识中做出的前景假设。当我们将他们的假设系统地、清晰地呈现在他们面前时，他们便能自发地发现其中的逻辑缺陷。最令人震惊的是，在这之后，他们无需借助量化的数据和复杂的风险模型便能意识到，他们其实并没有充分考虑到公司所面临的风险和机遇。 情景假设 所谓情景，就是对未来的一种可信的描述，它能帮助我们深入探究未来的风险和机遇。情景思考者的出发点与传统的风险管理者一样，首先都需要有技巧地收集关于未来的已知信息。在研究了诸如人口特征、行业结构和客户行为之后，情景思考者将进一步通过对“官方未来”的思考，去探究未知的、无法洞悉的世界，以及那些将会受到挑战的认识。通过严格的分析思考，情景思考者得以明确地了解组织可能面临的一系列不确定状况及其所有相关的结果，从而形成一个对未来情景的描述。 值得注意的一点是，情景思考者会设想多种未来情景，而不是一种。因此，他们可以更全面地探索未来，而不至于受有限的几种假设的束缚。情景思考的目的不是预测未来，而是设想出未来可能出现的最佳情景和最坏情景，帮助领导者以不同的视角去考虑问题。 进行多种情景假设可以帮助管理者针对多种未来的发展状况进行演练，尽量避免在某种情况出现时惊惶失措。更重要的是，它还令决策者正视这样一个现实：在大多数情况下，他们是无法精确预知未来的。与其牵强地假设某种结果的产生，不如让领导者意识到，他们必须根据真实存在的不确定因素做出决策。 比如，一家消费产品公司就采用了情景思考法来测试一款保健美容新品投放的不同市场环境。由于该产品对于公司而言是一种新的产品类型，因而它所带来的风险和机遇也是前所未有的。通过事先在一系列未来商业环境中“测试新品上市的结果”，营销团队深刻认识到一点：职业保健美容师对该产品的接受或者拒绝程度是产品推广的关键要诀。因此，公司在产品正式上市之前加强了对这些职业人员的培养，最终使该产品在市场上一炮打响。(待续) |
