第二章   YeePay易宝的现状

对一个企业而言，再没有比“战略方向”更为重要的事情。“战术”可以错，但“战略”不可以错。

作为YeePay易宝的新入员工。我认为：易宝的整体大方向是对的。

“我们是“专业”的支付公司”——这是易宝的员工经常挂在嘴边的一句话。

但是，我们真是“专业”的支付公司了吗？

我认为：从客观和现实的角度来看，“我们是“专业”的支付公司”这句话更应该是我们的理想和奋斗方向。我们立志成为“专业”的支付公司，并为此而努力。

但是，我们现在是否就已经是“专业”的支付公司了吗？

评价是否“专业”，应该由谁来评价？由自己吗？如果可以由自己来评价自己是否“专业”，那人人都说自己专业了。谁会说自己“不专业”呢？

“专业”、“专家”这两个词语目前在国内使用的有些泛滥。动辄称自己为“专家”，以致“专家”、“专业”这2个词语在大众中产生听觉疲劳，对这两个词语失去了感觉。

我举个真实的例子：在2002年时，西门子家电华北区企划部门做了一个广告案：大致意思是凸显西门子是“德国的家电专家”。该广告案被当时的西门子家电华北区经理批准，并报至西门子家电大中华区总裁处。而该总裁是德国派过来的，名叫“盖尔克”。“盖尔克”看到此广告案后吓了一跳。立即否掉了此广告案。并在给西门子华北区的回执中这样写到：“Siemens isn't expert,now and ever”。意思就是：“西门子不是专家，现在不是，永远都不是”。

上面这个例子还没讲完。在西门子家电不敢称自己为“专家”的同时，一批国内的家电品牌却扯着嗓子说自己是“专家”。我们常听到的广告词有：容声冰箱——保鲜专家；海信空调——变频专家；小天鹅——洗涤专家；如此种种，不一一列举。在西门子、松下、通用、惠而浦这些家电巨头没人敢自称“专家”的情况下，国内品牌却几乎到了言必称专家的地步。

上面这个例子值得我们思考。

回到开头的那个问题：“我们是“专业”的支付公司”这句话。——是否“专业”，该由谁来评价？

很显然，是否“专业”，应该由客户、由市场来评价。这里的客户、市场是指：获得市场上大多数客户的认同。只有获得市场上大多数客户的认同，才能称为“专业”。

那么我么来看“易宝支付”是否获得市场上大多数客户的“认同”呢？

“认同”的前一步是“认识”，“认识”后并产生“信任”，方为“认同”。“认识”是“认同”的前提条件。

那么“易宝支付”是否获得了市场上大多数客户的“认识”呢？当然，这个数据要进行专业的市场调查才能获得。但是，就我入职易宝后对客户的小范围调查情况来看，客户对“易宝”的“认知率”相当低，就我电话陌生拜访客户的情况来看，知道或听说过“YeePay易宝”这个词语的，不到被调查客户的10%。同为“第三方支付平台”，易宝的“认知率”远低于“快钱”、“网银在线”的“认知率”，更不用说与“环迅IPS”、“银联”等对比了。虽然我的这个调查范围较小，不能完全反应市场的整体情况。但是从一个侧面说明了“YeePay”在市场中的“认知”情况。

如果市场上的绝大多数客户根本就不知道或是没听过“YeePay易宝”这个词。那这些客户怎么可能认为“YeePay易宝”是最“专业”的呢？

我们也不可能因为市场上小部分客户的“认同”就能自称“专业”。因为任何公司，只要它能生存，必然是取得了一部分客户的认同才可能生存下去。难道这些公司因为获得了这一部分客户的“认同”就能自称为“专业”了吗？如果这样，那就没有公司不“专业”了。那这样的话，“专业”这个词语又有什么意义呢？

上面对“专业”这个词汇讨论的意义在于：作为一个企业（公司），一定要看清现实，认清现状，这样才可能以正确的姿态应对将来。

作为“易宝”的员工，我们最值得称耀的莫过于我们在航空领域的表现了。在我们对航空领域市场的客观分析后，我们会发现下面几个问题：

第一：首先我们要明白我们在航空领域表现优秀的一个重要原因便是“先入为主”。我们在中国实行电子客票改革，航空业对电子支付爆发强大需求的一个“黄金机会期”进入了这个市场。并且针对航空业的现状和需求，制定出一套有针对性的支付解决方案。而且这个时候，其它的“在线支付”公司还没有完全看清这样一个市场机会，没有应对性解决方案。那么就等于说：我们在进入航空领域的前期甚至是相当长一段时间内，我们在市场上几乎没有对手。我们针对航空领域的定制化产品（服务）是其它支付公司没有的。航空领域市场上只有“易宝支付”。这样，我们在一个市场空档抓住了机会，并取得一个较好的市场份额。

第二：在上面分析了我们在航空领域成功的原因后，我么来看易宝在航空领域的后续表现。“先入为主”这是一个优势，但又不是一个绝对的优势。这种优势是可被取代的。市场上这样的先例太多了，市场的开拓者能够笑到最后的不多，太多的市场开拓者最后面临出局的结果。因为你是开拓者，那么所有的后来者都会把目标对准你，并且很容易的会模仿你的产品与经验。当你的产品不再具有独特性和差异性时，你的优势地位会变的岌岌可危。这个时候，“后来者”如果拿出更多更强大的资源来树立自己的优势，并且这个优势足可以压到你“先入为主”的优势后，市场格局就会发生转变。

第三：我们因为“先入为主”而真的在市场上占据了很大的优势吗？应该打个问号。要成为市场上地位相对稳定的领导者，那么普遍来讲，应该占据这个市场50%以上的份额。这样才不容易被后来者超越。那么我们现在在航空领域市场上占据了多大的市场份额呢？如果连10%的份额都没有，那就很难说自己在这个领域类有绝对的优势。光是从华南区市场来看，华南区几大航空公司，我们也仅仅是与“深圳航空”有相对紧密的合作关系。而实际上在华南区，“深圳航空”属于相对较小的航空公司，而更大的南方航空、海南航空、武汉航空呢？看看淘宝的首页，已经把“航空电子客票”作为极重要的单独板块来运作；看看网银在线的首页，把海南航空作为重要的合作伙伴；看看南方航空的B2C业务唯一使用的是同为广东企业的“财付通”。我们的竞争对手已经对航空领域报以极关注的眼光并已经集合重要的资源来进攻这个领域了。我们不能再以“先来者”自居了。

第四：那么作为“易宝”，在现今的格局下，我们如何才能保卫以及扩大我们在航空领域的优势及成果呢？上面已经说了：因为后来者会模仿，我们很难长期保持产品（服务）的独特性和差异性。那么我们就需要利用好“先入为主”的优势，利用市场的空档，先人一步塑造“易宝”在航空领域的“品牌”。产品可以模仿，但品牌是没办法模仿的。当产品同质化时，品牌的优势就会凸显。另外，需要迅速抢占市场份额，只有占据市场30%以上的市场份额时，才有可能谈塑造品牌及建立优势。当然，因为我是易宝数字线员工，对航空线了解有限，关于航空线就不多言。

那我们就来说说易宝的“数字线”。首先，从目前公司的战略定位来讲，方向是正确的。如果易宝仅仅是在航空领域取得优异表现，那离易宝的公司愿景及目标就偏离了方向，我们将来顶多只能称为“航空领域的支付专家”，而不能称为“在线支付领域的专家”。——如果我们还是喜欢用“专家”这个词语的话。

从目前来看，易宝的“数字线”定义比较广。除了航空线的领域，我们都统称为数字线。如果我们把整个“在线支付”市场的蛋糕看成数字“100”的话。那么航空领域只占这个蛋糕的不到1%。就算我们把航空线这1%的蛋糕全部抓到手中，相对于整个“在线支付”市场，又能算得了什么呢？

因此从理论的角度来说，我们对数字线的期望应远高于航空线的期望。

那么目前我们的数字线，现实竞争力以及已取得的市场份额有多少呢？

关于易宝数字线已取得的市场份额以及与其它公司的差距，不言而喻。

我从我个人的理解角度说说，易宝数字线在“在线支付”行业内的竞争力。在第一章的分析中，已经说明：“在线支付”行业是一个买方市场，并且从技术的本质上来讲，“在线支付网关服务商”的技术简单，差异化极小。这里的“差异化”不是我们能人为控制的。人的力量不可能去改变事务的本质。我们易宝不能创造这个差异，我们的竞争对手也不能。

不要把电话支付、手机支付看成是本质化的差异。电话支付、手机支付、易宝通等只是一种衍生产品。不是本质上的技术因素。

当然，我不是要否定这种衍生的差异性。而是要说明：这种衍生出来的差异性，对客户来说有多大价值。客户对这种衍生的差异性需求大吗？这种需求足以支撑“易宝”取得行业的领先优势吗？

我们现在对“易宝通”抱有较大的期望值，从数字线的角度看，易宝通里的委托结算还没有实际得到大规模应用的佐证，易宝通里的包月收款目前推广起来也发现遇到很多阻力。这就说明要么客户对这种衍生的差异性需求不大，要么是我们的推广出了问题。

在我们的销售人员与客户介绍时，我们会刻意强调“易宝”是一个“独立的第三方支付平台”。这里的“独立”、“第三方”显然是针对“支付宝（淘宝）”、“PayPal（易趣）”、“财付通（拍拍）”而言的。

但是，我们有无认真的想过：“易宝是独立的第三方支付平台”这是我们的优势吗？这个优势对客户有很大价值吗？还是我们在有意的回避支付宝，我们从内心里甚至不愿意直面支付宝的竞争？

也许有人会解释：支付宝是依托于淘宝平台，如果一个网上购物的商户支付系统使用支付宝，那么一方面可能会与淘宝冲突，另一方面可能会流失自己的客户去支付宝。我们姑且承认会有一部分客户有这种顾虑，但这种客户从数量上讲有多少呢？这种客户在整个市场上又占多大的比例呢？显然，微乎其微——如果我们愿意正面事实的话。

而事实的情况是：绝大多数客户，更愿意借助而不是回避淘宝，更愿意与淘宝共享而不是独享客户资源。这个绝大多数，是指99.99%以上的客户。

我们还能说“独立的第三方支付平台”是我们的优势吗？

“独立的第三方支付平台”这句话从公司的层面来讲，用作公司的定位，倒未尝不可。但用在销售的层面就没有意义了。对99.99%的客户而言，这句话有意义吗？

要崇尚未来，就必须面对现实。现实的情况是，我们必须得把支付宝看成我们的直接竞争对手。是和我们同一个层面的竞争对手，我们不要刻意回避这个事实。

那么面对支付宝这个竞争对手，易宝目前是怎样应对的呢？

我只讲一个侧面：

虽然我们不愿意陷入价格站，但我们要明白：是否会打价格战，不是由某一个公司能控制的，而是由市场及产品本身所决定的。我们想引导或回避价格战也是不可能做到的。不仅我们做不到，任何一个行业的任何一个跨国巨头企业都做不到。所以是否会打价格战，不由我们的意识所决定，是由市场本身所决定的。当价格战来临时，我们只能去应对。除非我们能把自己的眼睛蒙起来。

而现实的情况是，“在线支付”行业已经进入买方市场，并且产品（服务）同质化严重。那么价格战是市场的必然趋势。

那，我们就来对比下“易宝”与“支付宝”的价格。

第一章对支付宝的情况介绍中已经讲过，我这里再重复一遍：
支付宝的在线支付手续费率如下：

1、月交易额低于5000元的，免手续费

2、月交易额在5000元至10万元之间的，交易手续费为0.7%

3、月交易额在10万元以上的，交易手续费为0.5%

支付宝对小客户采取免费，对大客户成本价销售。

而我们呢？我们的销售人员首先自己心态就不端正，我们总认为小客户对我们的贡献很小，因此对小客户有歧视心态，给小客户很高的费率，一般是0.8%至1%。这些小客户会在乎易宝是“独立的第三方支付平台”吗？当知名度更高的支付宝是免费的情况下，如果你是一个小网站的站长，你会选择“支付宝”还是“易宝”？

那么在占整个市场75%份额的“小网站”这个领域里，我们从价格上讲已经败了。

再看大客户。因为是大客户，那么他的交易量必然很大。那么在线支付的手续费率即使相差0.1%，对客户来说可能就是每个月多增加几千甚至几万的手续费成本。客户必然会对这个手续费价格很关注。而支付宝在大客户这个领域已经成本价来销售了。我们在价格上显然也不具备竞争力。

那怎么办？难道我们保持和支付宝一样的价格吗？显然也不行。因为马云还有淘宝、阿里巴巴、雅虎等利润来源，可以填补支付宝的亏损。而我们显然不行，我们没有其它的利润来源，在线支付是我唯一的产品（服务）。那面对这种价格竞争，我们应该怎么办呢？对这个问题，我们放到下一章“对易宝提高竞争力的建议”这个章节来探讨。

继续回到对“易宝”现状的分析上来。

我先说一句顺口溜：

“我们看到的，也是别人所看到的。——没有价值”

“别人没看到的，是我们看到的。——制胜的法宝”

我前面已经说过，易宝的数字线涵括很大的行业范围。那么我们有没有汲取我们在航空线先入为主的经验，在数字线所涵括的这么多行业与领域中，针对性的创造一些特定行业内的差异性优势呢？

比如说，我们现在很看好“彩票”这个领域。但是我们对“彩票”这个领域真的很了解吗？我们有对“彩票”这个行业的特性、客户的显著需求及隐形需求、行业的政治影响等问题做过科学详尽的分析和研究吗？我们有没有研究过以什么方式、什么产品、什么渠道、公司配备哪些人员来迅速占据彩票这个行业。我们难道就指望“常规”的靠“在线支付”、“委托结算”这2个产品来打“彩票”这场仗吗？那我们这场仗胜利的希望有多大？而客观的现实却是，淘宝的首页已经利用自己的资源来整合“彩票”这个业务了。我们可以预见，马云已经重视彩票这个领域，并且一定会对“彩票”这个行业投入巨大的资源来抢占市场。

我们再回味一遍我上面说的顺口溜：

“我们看到的，也是别人所看到的。”

“别人没看到的，是我们看到的。”

这2句顺口溜，已经将商场的真谛一语道明了。但能对这2句顺口溜真正的理解的人，不多。

我个人再加上一句：即使我们先看到，如果我们没有去做，那就等于我们没看到。

商场如斯，机会转瞬即逝。占得先机方能拔得头筹。

再讨论个问题：

假设一个客户的网站现在已经有了2家支付平台，比如一家“网银在线”，一家“NPS”。这个时候，我们的销售人员打电话过去陌生拜访，这个时候有2种可能的情况，一种是老板亲自接电话，一种是下面的员工或前台接电话。这两种情况因客户的规模不同而不同。如果接电话的这个人就是老板。那么，当你介绍了自己是“易宝在线支付”后，客户对你有多大的兴趣？客户本身就已经有了2家支付平台，他认为已经满足了自己网站对“在线支付”的需求。你打电话过去何谈发现并满足客户需求？你的这个电话如何能引起客户的兴趣并让他愿意花时间与你交谈？如果接电话的这个人是下面的员工，那就更麻烦。从员工来说，用哪个支付平台本来与自己的直接联系就不大，自己公司已经有支付平台了，他有什么动力帮你把这个电话转到老板那里去？当然如果你说，这个取决于销售人员的个人销售技巧。那我就无话可说了。

接着上面说，如果一个客户已经有了2家或更多家的支付平台。那么我们打电话过去很难引起客户的足够兴趣。除非你的产品（服务）有足够引起客户兴趣的“差异性”。或者客户对现有的支付平台不满意，正在寻找新的支付平台。但是我们的产品有足够“差异性”吗？那也许有同事会说：我们易宝的“掉单率”是全行业中最低的。这个就是引起客户兴趣的差异性优势。那么，控制“掉单率”这个技术很复杂吗？这个技术是我们独创的吗？我们能长久保持这个技术优势吗？其它竞争对手模仿我们“控制掉单率”的技术很难吗？而且，现在的中国，客户都被中国这样一个环境磨练的刀枪不入了。客户仅仅听你说你的“掉单率”比别的公司低就会信吗？

“易宝的掉单率低”。这句话不应该由易宝销售人员的嘴中说出。这句话应该由市场来说，由客户自己的口碑来传播。如果有一天，市场已经公认“易宝”的掉单率最低了，那我就真正在行业中树立了自己优势地位。

接着上面说：我们现有的数字线销售人员，每天的工作就是上网百度搜索客户，再打电话过去拜访。而我们要明白，在2007年，如果一个网站对在线支付有需求，那么他早就主动的搜寻“在线支付”公司并接入了。即使是一个刚刚成立的网站，如果他的网站会涉及到“在线支付”，那么他会在网站建好之前就已经着手联系“在线支付”公司并接入了。也就是说，我们的数字线销售同事每天在百度上搜索的客户，绝大部分都是我上面讲的情况，客户已经有“在线支付”平台了。客户对“在线支付”的需求已经被满足了，我们却又要打电话过去推销我们的在线支付接口，客户很难引起兴趣与关注，销售就会遇到困难。基于这些原因，易宝的数字线在开拓客户上，效率低，进展慢、成本高。一个销售人员，一个月开拓10个新客户在易宝公司已经算业绩很不错的了。目前易宝数字线有约20位销售员工，每个月的新开拓客户数很难超过100家。这种开拓速度，我们怎么可能去憧憬“易宝”在未来的“在线支付”领域取得领先地位？不要把这个责任归结在销售人员的个人能力上，即使易宝的销售人员全是顶尖的“金牌销售”，即使我们的销售团队从20人扩大到200人。结果又能好多少呢？因此，数字线的客户拓展，仅仅把指望放在销售部门，靠销售人员打电话去陌生拜访，是不切实际的。结果一定会很悲惨。

客户已经有了其它的在线支付平台，他对“在线支付”的需求已经被满足了，我们再去销售就会困难；怎样才能在客户的需求没有被满足前，我们去销售呢？

让别人找到你——阿里巴巴的广告语。

我们前面已经说过，支付宝的客户，90%以上都是客户主动找到支付宝。只有10%的客户是支付宝的销售人员主动打电话拜访。这是个什么概念，这又意味着什么？不管是市场的开拓速度，还是销售部门的人力成本。我们不得不说：支付宝太棒了。

那么易宝该怎么办？去学支付宝开个淘宝吗？显然不可能。跟着别人的路走，你永远都只能被别人甩在后面。

那该怎么办？怎样让客户主动找到易宝？怎样才能在客户的需求没有被满足前，我们去销售？

这个问题，我们同样放到下一个章节来讨论。

在这个章节的最后，我们回顾一下易宝的公司理念和价值观。在我的理解中，易宝的理念和价值观如果归纳成一个词语就是：“回报社会”。

如果我理解偏差，请谅解，如果理解的正确，我们继续：

如果从“回报社会”这种思想境界来看，我上面的长篇大论似乎过于肤浅，太铜臭，太商业。

但是，认真想想，“追逐商业利益”与“回报社会”这两者之间矛盾吗？

——不矛盾

我们不是公益机构，我们是企业，对于一个企业来说，要谈“回报社会”，首先得从社会赚取足够的利益。要不何谈“回报”的“回”字。“回”的意思就是：先拿来，再送回。一个亏本的企业怎样去“回报社会”？

从社会赚取的越多，才可能回报给社会的越多。这样看来，“追逐商业利益”与“回报社会”不仅不矛盾，反而成正比，一个公司的市场份额越大，获取的商业利益越大，回报给社会的也越多。“微软”已经很好的验证了这句话。

在前两章中，我们分析了“在线支付”行业的现实环境和易宝的市场现状。在这两章中，我们已经积累的足够多的问题，下一章，我们将对这些问题一一剖析与解答。