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第四节 定位与差异
如果有网友仔细看过之前的《关于提高"YeePay易宝竞争力"的建议》第一、二章的内容的话。可能还记得我在第一、二章多次提到，从技术的层面来说，支付网关是一个非常简单的东西，因为它很简单，所以造成各个公司的支付网关产品同质化严重，差异性小，不得不打价格战，结果搞到今天大家的利润都很低。并且我还提到，如今的在线支付行业，因为产品同质化严重，并且因为这是互联网行业，用户可以充分方便自由的选择，因此目前在线支付是一个处于买方市场的行业。 我在和一些支付公司的朋友特别是从事销售职务的朋友交流中，发现大家目前普遍对在线支付这个行业有些无奈感，感觉开发客户困难，压力大。易宝的同事中有这种感觉的人不少。 在我看来，这不是个人能力的原因。而是行业的实际现状。 应该说：目前的在线支付行业，处在电子商务最底层的工具这样一个地位。 支付网关是提供给B2C、B2B等网站的一个工具，站在客户的角度来看，支付网关就如同帮他送货的快递公司一样，是一个工具。 商家与网民之间进行交易，通过支付网关收钱，通过快递公司送货。 商家是在和网民之间进行交易，交易的主体是商家和网民，商家和网民这两个主体利用“支付网关”和“快递公司”这两个附属的工具来传递钱款和货物。 既然是工具，那么就只有“被选择权”，而没有选择权。我们只能期盼和等待商家及网民这两个主体选择我这个工具，如果我表现的不够好，商家和网民随时可以把我扔掉并换一把工具。 因此，从地位上来讲，工具的地位是很低的。目前的在线支付行业，就处在电子商务最底层的工具这样一个地位。 而且和快递公司不同，快递公司之间的差异性还是很大的，这是因为快递公司的服务是由人来完成的，人与人之间的差异决定了快递公司与快递公司之间的差异。而支付公司的服务是由电脑或机器来完成的，各个支付公司的机器都是差不多的，因此支付公司与支付公司之间的差异性是小的。并且中国幅员辽阔，2家不同的快递公司的快递员，同时从广州开始往北京跑，可能一个快递员要1个月跑到，而另一个快递员身体素质差些，要2个月才能跑到，因此这两个快递员或是说两家快递公司之间差异性较大。而支付公司的数据传输，从广州传到北京只要零点零零零几秒。因此2家支付公司的差异性小。同样是工具，支付行业的竞争比快递行业的竞争更激烈。 前面反复提到，独立第三方支付公司之间当前面临最严重的问题就是产品差异性小，这是一切问题的根源。那么能不能解决这个根源，即有没有可能把产品的差异性扩大，创造一些差异性，避免产品的同质化竞争呢？ 答案是不行。 我在《关于提高"YeePay易宝竞争力"的建议》第一章中，详细的讲过，产品差异性小的根本原因是因为“支付网关”的技术简单，并且“在线支付”这个服务的真正主体是银行，银行才是“在线支付”的核心，第三方支付公司的“支付网关”只是银行的“在线支付”的一个组成部分，必须依托于银行。注意，我在“在线支付”和“支付网关”这两个词语上加了引号，表示强调。注意，请把“在线支付”和“支付网关”这两个词语区分开来。“支付网关”只是“在线支付”的一个部分。整个“在线支付”过程中是由银行为主导，商家和网民为用户，第三方支付公司为中介而完成的，没有第三方支付公司，银行、商家、网民这三个主体一样可以完成“在线支付”的全过程。第三方支付公司在这里面实际上扮演着一个中介的角色。支付公司在整个“在线支付”过程中所提供的中介服务是以“支付网关”的形式来达成的。从“支付网关”的技术本质以及“支付网关”在整个“在线支付”过程中所处的位置来看，目前是没有办法解决“支付网关”的这个产品的同质化问题的。 也正因此，导致支付公司之间的竞争充满无奈。 那怎么办呢？ 在这种竞争环境下，前面假定的“易宝立志用3至5年的时间成为国内独立第三方支付里商业价值的前三名”的目标该怎样来实现呢？ 我认为，虽然“支付网关”这个产品本身没办法创造差异性。但是，却可以创造在“用户心目中感觉上的差异性”。 话说的有些不好理解？ 我举个例子，就很好理解了。 你去超市买纯净水，雀巢的纯净水1.5元，康师傅的纯净水1元，娃哈哈的纯净水0.8元。你会买哪瓶？不同的人会有不同的答案。 那么雀巢的纯净水、康师傅的纯净水、娃哈哈的纯净水这3支纯净水从产品本身来讲，有差异吗？几乎没有，因为雀巢广州公司生产纯净水的机器和康师傅（广州顶津公司）生产纯净水的机器是由美国同一家公司提供的，并且这2家公司的生产水源都是直接接到广州市政自来水管网上。从技术上来讲，这2个品牌的纯净水几乎没有任何差异。 那为什么还是有些人愿意买1.5元的雀巢纯净水，而不愿意买1元的康师傅纯净水呢？ 这就是一种感觉。 而且愿意花钱买1.5元的雀巢纯净水的人一般学历知识都比较高，他们心里其实也很清楚，这雀巢的纯净水，康师傅的纯净水，娃哈哈的纯净水基本上是没有区别的。但是他们就是愿意花钱去买1.5元的雀巢纯净水，这就是一种感觉，总感觉雀巢纯净水还是会好一点，喝起来更放心一些。而且愿意花钱买1.5元雀巢纯净水的这种人还不少，这些人多到足够养活雀巢的纯净水部门。 这个例子给到我们在线支付公司一个什么样的启发呢？ 注意，我不是号召所有的在线支付公司都去当“雀巢”。 康师傅价格标到1元，卖出去的纯净水从数量上讲肯定比雀巢多，薄利多销，最后的总利润也许比雀巢要高。 雀巢、康师傅、娃哈哈这三家公司都能各自盈利。这三家公司都有各自不同的目标消费群。因此这三家公司不用打架，也能相安无事，各自赚钱。 那么这给到我们支付公司们一个什么样的启示。 这里就引出了一个“定位”的概念。 公司的定位，价格的定位，目标客户的定位。 我感觉，现在的独立第三方支付公司们，都是在同一个层面打架，没人愿意或者意识到应该把自己从这场混战中拉出来，去跳到另一个层面去。 因此，支付公司们，对自己的“定位”上，是否需要认真的思考一下。 也许有支付公司会说，你凭什么说我公司没有定位。我们的市场总监是国外某某大学的MBA，怎么会不懂定位。 这个不是个人能力的问题。 主要原因是行业发展的阶段限制。这个行业还太短，大家都还处于初期摸索状态，不可能还没摸索清楚就给自己定位，真要那样就是拍脑袋瞎定位。你都没有经过行业的摸索，对行业的未来发展都还没判断清楚，这种状况下就定位，不是瞎定位是什么？ 这也是我文章开头提到的，作为在线支付公司，创立之处的目标是什么？创立三年至今，这个目标有无修正。这个行业是个新行业，没有前例可偱。你在三年前给自己公司定目标时，这个行业才刚刚诞生，或者说在国内才刚刚诞生，你能对这个行业的未来发展判断准确吗？你的这个目标定位的准确吗？如果你说“能”。那我得说你是“圣人”了。连邓小平设立深圳经济特区时也老实的承认是摸着石头过河。因此，要我说，作为国内的在线支付公司们，当初创立时，大家都在摸索，当时的定位，当时的目标，有可能是拍脑袋瞎定的。没关系，经过发展几年后的今天，应该好好调整一下心态，通过这几年对行业的了解，以及对未来的判断，好好的思考一下。对三年前的目标进行一些修正。并认认真真的给自己定位了。这个定位包括公司的定位，公司产品的定位，价格的定位，目标客户的定位。 如果还是有公司不同意上面这段文字，认为自己的公司一直定位正确，目标清晰。没问题，在下面的分析中再来慢慢体会。
我们就以易宝公司为例，来看看易宝公司的定位。 我在《关于提高"YeePay易宝竞争力"的建议》的第二章中讲到了易宝公司目前的价格政策，并对比了支付宝的价格政策，并得出结论，易宝公司在价格政策上完全败给支付宝。 易宝公司目前的价格政策是；执行浮动的价格政策，根据客户的大小而不同，由销售代表在一定的范围内自行决定费率，基本的方向是：对小客户实行正常费率，对大客户实行低费率。 我对易宝的这个价格政策做一下分析。 首先，易宝执行浮动的价格政策，由销售代表根据客户的不同而自行决定费率。 这个看起来很对啊，互联网上使用支付网关的商户类型是非常多样化的，有B2C，有B2B，有C2C，有一个月只有几百元流量的小客户，也有一个月有几十万流量的大客户，客户的类型不同，对支付网关的需求不同，对价格的敏感度不同，如果是采取一个固定的价格，对所有客户都同一个价格（费率），那显然是不利开拓这类型不同的客户。因此，执行浮动的价格政策，满足不同类型客户的需求，有利于最大化的开拓客户。 很对啊。 再来，易宝对小客户实行正常费率，对大客户实行低费率，这个看起来也很顺理成章啊，假设你是一个小商店的老板，别人来买一瓶康师傅纯净水，只买一瓶水当然是小客户，当然就按正常的价格比如1元钱卖给他了啊。而另一个人过来买水，这个人说，我买10瓶康师傅纯净水，你给我便宜点。你当老板的心中想：10瓶水，这当然算是大客户了，肯定得便宜点啦，按批发价0.7元卖给你啦。 似乎很正常啊，量大优惠，对小客户实行正常价格，对大客户实行优惠价格。 易宝公司的价格政策没错啊，而且非常正确啊。 并且几乎所有的独立第三方支付公司都是这样的价格政策啊。都是执行浮动的价格政策，根据客户的大小而不同，对大客户采用优惠价格。 从这个角度来看，易宝的价格政策很正常，没问题啊。 对，从这个角度看，易宝的价格政策没问题。 但是如果易宝想达到我前面假定的“成为独立第三方支付中商业价值的前三名”这个目标，那么这个价格策略是不行的 看家会说，你不是乱弹琴吗？本来这个目标就是你孙文自己假定的，又不是易宝公司的真实目标。易宝公司为什么要按照你这个假定的目标来？ 诸位看家请冷静。我不是假设吗？我们现在是球迷看球，我们坐在场外讨论：假设想赢这场球，这个球该怎样踢。 继续。 易宝如果要达成“成为独立第三方支付中商业价值的前三名”这个目标。这个价格政策是不行的。 为什么？ 易宝的价格政策看似很正常，没有错。 但是， 没有错就是最大的错误。 如果其它的独立第三方支付公司都采取这样的价格策略，而你也采取同样的价格策略，那就是错，除非你不想做行业的前三名。 前面已经说了，本来在线支付行业就是一个产品同质化很强的行业，导致大家不得不价格战。而如果你的价格策略和其它公司一样，不就陷入价格战的泥巢了吗？不就是前面说的，和其它支付公司们在同一个层面进行混战了吗？ 要想脱颖而出，就得另辟蹊径，走和别人不一样的路。别人都往东走，你就得往西走。别人都穿黑衣服，你就穿红衣服。想办法创造差异性，要想跳出价格战的泥巢，就得首先就从价格上塑造自己与其它公司的差异性。 这话猛听起来似乎有些标新立异的感觉，中国人一般中庸之道，比较反感标新立异。也有看家会说：那芙蓉姐姐也是不走寻常路，你也想那样吗？ 要我说，这就得看你的目标的问题，如果芙蓉姐姐因此而能达到她预先设定的目标，那她就是成功的。别人是否喜欢她，不影响她达成目标。如果芙蓉姐姐把目标定位为“赚钱”，那她现在就是成功的。样貌是天生的，芙蓉姐姐不能去责怪生她的妈，没把她生漂亮。按芙蓉姐姐的样貌和学历，如果芙蓉姐姐走上与你我一样普通人的打工之路，那她现在多半在一个小公司拿着一千元的月薪，租着一个昏暗的小单间，过着朝不保夕，方便面充饥的日子。而她勇敢的选择了另一条道路，现在的事实证明她是成功的，至少芙蓉姐姐比你我这样的打工仔日子过的要富裕。 当然，我决不是号召咱支付公司也去学芙蓉姐姐，那会让国外的支付公司看笑话的。 还是我前面说的，先得看你的目标，如果你的目标想超越其它的支付公司，那你就得想办法塑造差异化。差异化有很多种，有公司形象的差异化，有产品的差异化，有价格的差异化，有目标客户群的差异化。而针对目前支付行业产品同质化严重，价格战惨烈的现状，走价格上的差异化，是比较适合当前的支付行业的。 我们回到正题，那么，该如何塑造价格上的差异化，该制定怎样的价格政策，如何对价格定位。 这个答案决不是我现在能随口乱说的。 “不走寻常路”，是一招风险与机遇并存的险棋，走的好，就一招成名了，走的不好，就弄巧成拙，一败涂地了。 因此，如果决定走价格差异化这步棋，就一定要对风险和机遇权衡清楚，要进行细致、周密、严谨的分析与论证。并且要制定出适合自己公司特性的价格政策。我这里插入题外话，虽然“支付网关”的产品同质化严重，但是各个支付公司从公司的层面上，是有各自特性的。而一个公司的特性如何，取决于这个公司的CEO的个人性格。注意：公司领导人的个人性格决定了这个公司的对外形象。比如易宝的CEO“唐彬”是国外大学理工科硕士背景，过往一直在美国硅谷从事技术工作，这种过往经历决定唐彬创办的易宝公司有着美国硅谷的风格，注重产品的开发和技术的严谨。而快钱公司的CEO“关国光”之前在美国运作金融业务，后来成功帮“网易”公司运作金融及市场。因此“关国光”的过往经历决定了“快钱”在市场运作及融资方面有较强的优势。再比如网银在线的CEO赵国栋，非常年轻才20多岁，但过往已经成功的开过几家公司，还在国家公安部的下属部门工作过。这种过往经历导致赵国栋虽然年轻却异常稳重干练，因此“网银在线”一直稳扎稳打，不露锋芒却步步为营，取得了很好的业绩。因此，如果要制定差异化的价格政策，就一定要结合自己公司的特性来进行。比如易宝注重产品开发的严谨与安全，那么易宝就可以走高端的价格策略。当然，我前面说了，具体制定怎样的价格策略，需要易宝公司自己组织专门的小组进行严格、周密、细致的分析与预测。我作为场外看球的观众，只能是提点建议。 如果要我提建议，我提出以下几种备选方案：（谨供参考，因为我自己不可能有时间精力和能力去进行严格的分析论证。）
A方案： （备注，以下价格方案均仅针对“在线收款”这一个产品，不讨论信用卡支付、电话支付、对外打款等产品）
B方案：
C方案
我对上面三套方案做一下解释： 首先，这个价格方案仅针对“在线收款”这个单一产品，不讨论“电话支付”、“信用卡支付”等产品。原因是：第一、“在线收款”是支付公司的主营及核心业务。第二、我现在仅仅是简单的举个例子来讨论，只是起到一种方向的引导。 然后，大家会看到，A、B、C这三种方案，我都提出了实行固定的价格，不允许浮动。 如果看家还有印象的话，会记得我在本小节的开头提到：支付网关的客户类型是非常多样化的，不同类型的客户对支付网关的需求不同，对价格的敏感程度不同。实行浮动的价格政策，根据不同的客户实行不同的费率，有利于开拓客户。 而我这几套价格方案却又提出实行固定的价格政策，不允许浮动。 这不是矛盾吗？ 确实是矛盾。 这就是一个“定位”的问题了。 实行浮动的价格政策，有利于更多的开拓客户，无论大客户，小客户，各种类型客户，都统统抓到手。 而实行固定的价格政策，必然会损失掉一部分客户。 这就是公司“定位”与“取舍”的问题了。 对于支付公司而言，收入来源于“流量”，客户越多，流量自然越大。从这个角度出发，目前所有的独立第三方支付公司不约而同的选择了浮动的价格政策，以便最大范围的开拓客户，客户多了，流量就大了，收入就多了，就有可能盈亏持平甚至实现正盈利了。 而我这里提出固定的价格政策，就必然要舍弃一部分客户，从表面看，少开发了一些类型的客户，客户的数量就变少，总流量也变少，收入就会减少了。 从短期看，的确收入会减少。但是这又回到我前面说过的问题，“目标”的问题。你的目标是什么？你准备花几年时间盈利？你有没有勇气现在舍去一部分收入以便将来更多的获得收入？ 现在的支付公司们都实行浮动价格政策，其实反应支付公司的CEO心目中是想胡子眉毛一把抓，统统抓到手。这其实从一个侧面反应出支付公司没有对自己进行定位，没有对自己的目标客户群进行定位。你是想成为1.5元的雀巢纯净水，还是想成为1元钱的康师傅纯净水，还是想成为0.8元的娃哈哈纯净水。而现在的支付公司们，其实是对自己这瓶纯净水根本就没有定价，或者说仅仅表面形式上定了个1元钱的价格，如果过来一个消费者，问你纯净水多少钱，你说1元钱，消费者说能不能便宜点呀，你说我这是全国统一价，童叟无欺，保证质量，这个消费者也就不说了，递给你1元钱。过一会又走过来一个消费者，你看到这个消费者耳大脖粗，戴着金闪闪的项链，每个指头都戴个戒指，你心想，这是个有钱的主，于是马上把你纯净水上1元钱的标签撕掉，又贴了个1.5元的标签上去。结果这有钱的主二话没说，递给你1块5。于是你心里美滋滋的：今天又忽悠了一个。又过了一会，走过了一中年妇女，问你纯净水多少钱啊，你说1元，中年妇女说怎么那么贵，便宜点吧，你说不能便宜，我这是全国统一价，中年妇女说，那我不买了，我去别的地方买。你赶紧说，大姐，别走别走，我亏本卖给你吧，8毛钱卖给你吧，你走遍全国都买不到这么便宜的纯净水啊。于是大姐掏出8毛钱买了你的纯净水。 当然上面的例子有些夸张，但目前的独立第三方支付公司们，想一想，和上面这个纯净水的例子是不是确实有些类似？是不是想把所有客户都抓到手？但是，是否把所有客户都抓到手后，收入就高些呢？ 我再举个例子，街边发廊的女老板对小姐们说，咱们定价是100元，但是，具体价格可以商议，凡是进来的客人，一个也不能放过，就算10元钱也要做。 而夜总会的小姐则不同，一口价1000块，你还价都懒得理你。 结果是，发廊的小姐因为可以讨价还价，虽然客人的数量多，但一个月顶多赚几千块。而夜总会小姐虽然拒绝了很多出价低的客人，但一个月却能赚几万块。 当然，这个例子还是有些偏差，和支付行业的情况不同。 我们回到正题。 前面讲到，支付公司目前普遍没有对自己进行定位，没有真正的细分客户，对目标客户进行定位。也许易宝公司同事说：我们有细分客户啊，我们把客户分成航空、旅游、彩票、鲜花等等，这不是细分吗？没错，这是从行业上进行了细分。但是仅仅这样细分还不够，还要对客户的类型，比如综合性的B2C商城，生产厂商的B2C平台，个人网站的C2C等类型进行细分，还要从客户的大小进行细分。而提到客户大小，我们如何对客户大小进行定义，客户的大小是指流量的大小？还是指客户自身公司的大小？比如广州的七喜电脑，挺大的一家台资公司，前段时间也开通了官方网站的B2C平台来卖电脑，但一个月可能一台电脑都没卖出去。那这个七喜电脑算大客户还是小客户来，如果从流量来讲，当然算小客户；但从公司本身来看，又是大客户。像易宝目前这样仅仅把客户从行业上进行单一的细分，或是按照流量大小单一的细分是不行的。而是要把客户按行业、类型、规模、流量、影响、预期等众多因素进行交叉分类，注意，我提到一个概念，“交叉分类”。即同时按行业、类型、规模等因素细分。这种“交叉分类”可以把客户的形态很清晰的分成一个个小的客户群。这个步骤非常重要，如果没有进行这个步骤，后面的目标客户的定位就没办法进行。注意，我再强调一遍，仅仅按照行业或大小进行单一的细分是不够的。必须进行“交叉细分”。这是这个行业的特性。 好了，假设这个“交叉细分”的步骤完成了，我们把使用“支付网关”的客户细分成了100种类型，即分成了100个小的客户群。那么，从这100个小的客户群中，选出一部分作为我们的目标客户，即目标客户的定位。但是，目标客户的定位不是孤立进行的。目标客户定位的前提是产品的定位、价格的定位。而产品的定位、价格的定位的前提是公司战略的定位。这里面有一个先后顺序。 整个定位的顺序应该是：(见下图)
之前认为自己公司已经定位清晰的朋友，您公司有按照这个顺序来定位吗?如果不是按照这个顺序，我可以很自信的断定，您公司的定位是有问题的。如果怀疑我说的话，可以用时间来证明。 我前面花了很长的篇幅在强调定位的重要性，已经如何进行定位。 下面，就按照我之前假定的易宝“用3至5年时间成为独立第三方支付中商业价值的前三名”这样一个目标以及易宝公司的一些特性来进行定位。 首先顺序第一步是“公司战略的定位”，前面说过，一个公司的特性，取决于这个公司的管理者或是CEO的个性。那么根据易宝CEO唐彬的学识个性以及易宝的管理团队的综合能力，以及易宝的长远愿景及短期目标，我把未来三年易宝公司的战略定位为：对外形象严谨、负责、创新、活力，在独立第三方支付行业取得一定的市场份额，并实现盈利。从这个战略定位中，我们可以看出，取得一定的市场份额，而不是市场份额的前三名，实现盈利，而不是盈利额的前三名。最重要的，对外形象严谨、负责、创新、活力。这个对外形象严谨、负责、创新、活力便是我对易宝短期目标中提出的“商业价值前三名”的具体表现。商业价值并不能马上换来盈利，但能帮助获得未来的市场地位，对未来的融资和盈利是坚实的基础。 接下来的顺序是“产品的定位”，依据“公司战略定位”中对外形象严谨、负责、创新、活力，那么产品的定位自然是以安全性、严谨性为目标，以创新为手段。我归纳一下，把易宝的产品定位为“通过积极创新和严格管理，为客户提供国内支付行业中最安全、严谨、便捷的支付服务”。即，达成“在客户的心目中，认为易宝的支付产品在国内是最优秀最安全的。” 再接下来是“价格定位”。既然产品的目标是达成“在客户的心目中，认为易宝的支付产品在国内是最优秀最安全的”。同时在公司定位中，要实现三年盈利并占据一定的市场份额。因此，我把易宝的价格定位为“高端”。我认为这是合适的。 再接下来是“目标客户的定位”。依据上面易宝的产品定位及价格定位，实际上，易宝就是要做纯净水中的雀巢了。那么我们就得看哪些人愿意买1.5元的雀巢。前面讲了，我们把客户细分成100个小客户群，我们要逐一分析这100个小客户群，看哪些客户群愿意买1.5元的雀巢。或者说，哪些客户群愿意以稍高的价格来使用优质安全的支付产品。当然，最后选取的结果，我在这里就不说了，太多了，这里的篇幅也不够。这个工作留给易宝公司的同事自己去完成吧。 那么，把这个“定位”的工作完成后，特别是“价格定位”的工作完成后。我们再回到前面提出的A、B、C三个价格政策。注意，一定要先“价格定位”后，再来制定“价格政策”。“价格定位”是宏观方向，“价格政策”是微观的手段。“价格政策”是依据“价格定位”而制定的。 前面解释定位用的文字篇幅较长，可能影响了看家的阅读。我再重复一遍A、B、C三个价格政策。 A方案：
B方案：
C方案
我们已经把易宝的产品和价格定位了。定位在一个相对“高端”的位置。而通过其它行业的一个经验，我们发现，高端的产品，一般都严格的执行单一固定的价格，而不可能讨价还价的。讨价还价只会影响产品的高端形象。注意，我这里说的高端是相对高端，不是高到奔驰宝马那个高度。单一固定的价格，有利于消费者认可你的品牌价值，并在大脑中对你这个产品形成清晰的印象。那么易宝就得努力让支付网关的客户对易宝能形成一个清晰而固定的印象。这是很重要的。前面我讲过雀巢、康师傅纯净水的例子。买雀巢的消费者就是心中感觉雀巢的产品比康师傅要好，这是因为雀巢这个品牌在消费者脑海里已经形成了一个固定的品牌印象，并且形成一个清晰的价格印象是：雀巢的纯净水是1.5元的，雀巢这瓶水的价值是1.5元。而如果雀巢纯净水今天在这个商场卖1.5元，明天在另一个商场却卖1元，而后天在另一个超市打特价8毛。这就会扰乱消费者对雀巢品牌及价格固化的印象。消费者会因为雀巢的价格变来变去，而在脑海中不能形成雀巢纯净水价格的印象，消费者心目中不清楚这瓶雀巢纯净水到底值多少钱，雀巢纯净水在消费者脑海中就会很模糊，甚至不能留下任何印象。关于消费心理学我不多讲。易宝要想在客户中形成一个清晰固定的形象（印象），价格的固定统一是必要的。 当然，如果实行固定的价格，短期内一定会丧失一部分客户。 我在方案A中，提出单一固定的价格是1%的费率。并且这个1%的价格不是只保持几个月，而是保持3年都不变。用一个长期固定的价格来强化易宝在用户中清晰固定的形象。 当制定这样的价格政策后，易宝的销售团队以及市场团队都要制定相应的客户开拓计划。那么在这个客户开拓计划中，首先得集中力量开发那些对价格不敏感且或者对支付的安全性要求较高的客户，并且得去开发那些知名度相对较高的客户，以提升易宝的整体形象。哪些客户对价格会不敏感呢？比如诺基亚官方网站的手机直销，比如一些奢华品牌的官方网站如派克钢笔等；哪些客户对支付的安全性要求较高呢？比如网上证券公司，保险公司等等。销售部门应先集中力量来开拓这一类型的客户，虽然这些客户的流量并不大，但知名度高，有利于提升易宝的整体形象。并且最关键是将来会对其它客户形成示范效应，我们要的就是对其它客户形成示范效应。虽然现在的客户数量以及流量少了，但是一旦这个示范效应形成，易宝以后的日子就好过了。值得注意的是，如果执行这个价格政策，那么当前销售部门去开发客户时，一些流量很大但对价格很敏感的客户，就不要花太多人力物力财力去开拓了，因为这些流量大的客户是所有支付公司争夺的焦点。在易宝的整体高端专业形象还没有塑造好之前，相对较高的价格是不容易拿下这些客户的。 这就是我制定的A方案价格政策。当然A方案是一个风险较大的方案。是一招冒险的棋，可能会因为一些外部因素的影响而使得整个计划落败。并且最关键是这个方案会使得“投资回报期“被延长。因此首先得取得投资方的认同才行。这个就得易宝CEO与投资方之间的事先沟通了。
如果不想那么冒险，希望风险稍微小一点。那么我推荐B方案。 我把B方案再重复一遍： B方案：
之前我提到，目前的独立第三方支付公司包括易宝，都是采取对小客户实行高费率，对大客户实行低费率的价格政策。 而我这个方案B却反过来了，对小客户实行低费率，反而对大客户实行高费率。 大客户的费率反而比小客户的高，没有弄错吧。 没有弄错。注意我写到：“对大客户实行1%的费率，并提供附加增值服务” 提供哪些增值服务呢？ （注意，我这里说的“增值服务”不是电话支付、外卡支付、对外打款等产品。是不同的概念） 实际上，目前易宝以及其它的支付公司也逐渐开始提出“增值服务”的理念并已经实际在操作。各家支付公司推出的“增值服务”各不相同，形式五花八门。但是，有很好效果的“增值服务”却不多。 问题在哪里呢？要我说，有没有站在客户的角度，对客户的需求做认真的分析，是问题的主要原因。 这个增值服务是客户真正感兴趣的？还是你支付公司一厢情愿的？ 在前几章中，我多次提到支付网关产品差异性小，很难创造差异性。但是我们如果仔细的思考，注意观察，其实我们还是可以从一些小的方面中衍生出一些细微的差异性的。当然，我衍生出的差异性得是客户感兴趣的，否则就没有价值。 而这些衍生出的小的细微的差异性正是为了达成我上面提到的易宝的产品定位中的“安全、严谨、便捷”的高端形象。 这些衍生出的小的细微的差异性，其实也就是“增值服务”的一部分。 比如：网民在一个商户的网站在线支付，那么这笔款先从网民的帐户打到支付公司的帐户，而支付公司一般都不是马上就把这笔钱打给商户，而是要等几天后才把钱打给商户。为什么要等几天，一方面，支付公司是为了商户与网民之间的交易是安全合法的，防止纠纷，另一方面，这笔钱在支付公司的帐户上放几天，会给支付公司带来一定的利息收入，而且这个利息收入还不小，占到支付公司总收入中很大一个部分。（看起来单笔款一天的利息没有几分钱，但是当很多笔款加在一起时，就是很大一笔数额，比如支付宝目前每天的交易余额据称超过了2个亿，如果这个数字属实的话，这2个亿每天都会为支付宝带来几万元的利息收入。因此，各个支付公司都要求在线支付的这笔款要放在支付公司的帐户上几天后才能打给商户。） 易宝目前是要求最少放在易宝帐户三天后才能打给商户。其它的支付公司也都差不多是3至5天。 那么，这个地方，就可以制造出一个差异化出来。 上面B方案中提出“对大客户实行1%的费率，对小客户实行0.6%的费率”，我这里说的大客户是指知名度高的客户，而不是流量大的客户。这部分客户因为本来流量就不大，因此对价格并不敏感，1%的费率和0.6%的费率对他没什么太大影响。但是如果易宝公司规定：如果客户选择0.6%的费率，那么支付的每笔款在易宝公司帐户上停留的时间至少3天，而如果选择1%的费率，那么每笔款在易宝公司帐户上停留的时间缩短为1天。那么，我相信会有一部分客户特别是大客户，愿意选择1%的费率。 这就体现出差异化来了。这个差异化不仅体现在外部与其它支付公司的差异，也体现在自己公司内部，1%和0.6%两个档次的费率，通过衍生的一些差异化，满足不同客户的需求，如果客户对价格不敏感，那就推荐1%的费率给他，如果客户对价格非常敏感，那就推荐0.6%的费率给他。并且一定要结合我上面提到的易宝公司的“定位”，易宝产品和价格的“定位”在一个相对高端的位置。因此，易宝的销售团队在开发客户时要主推1%的费率，以1%的费率为主导，以0.6%的费率为补充，碰到一些客户实在对价格很敏感的，才告诉他0.6%的费率。请注意这“两档”的价格政策与前面我提到的浮动的价格政策是不同的，浮动的价格政策是指同一个的产品，碰到不同的客户卖不同的价。而这里的“两档”的价格政策是自己先差异化出两个不同档次的产品（服务）出来，这两档产品（服务）的基本功能一样，但价格较高的那一档产品会多一些增值服务。这就好比你去麦当劳吃甜筒，普通的甜筒2元钱一个，而如果把这甜筒上面加了一点点巧克力，就变3元了。（实际上那加的一点点巧克力成本可能才几分钱）。并且麦当劳在这2档产品中主推3元的甜筒，只把2元的甜筒作为补充。如果你去麦当劳说：小姐，我买一个甜筒。麦当劳的员工会主动或者说默认给你一个3元的甜筒。除非碰到像我这样的寒酸的客人，我会主动提醒他，给我一个2元的甜筒。他才卖2元的甜筒。这个例子和我上面的易宝支付两档的价格政策是相似的。易宝的销售队伍要主推或者说默认的告诉客户我们的费率是1%。除非碰到一些对价格实在敏感的客户，我们可以告诉他，我们有一档简化版的支付产品，基本功能一样，但是少一些增值服务。通过这个主推1%的费率，以0.6%费率作补充的价格政策，依然能够符合易宝产品及价格“定位高端”的形象，同时相对于上面的A方案中仅有单一的1%费率，方案B增加了0.6%费率为补充，在开拓客户上范围会更大一些，更游刃有余。方案B相对于方案A的风险也小一些。 上面谈到了衍生差异性的问题，或者说增值服务的问题。我再展开的讲一下。 除了我上面谈的一笔款在支付公司帐户上停留1天还是3天这样的差异性外，我们再想想还有哪些客户会感兴趣的衍生差异性。注意，我这里说客户会感兴趣是指一部分客户感兴趣，每种客户群的兴趣点都会不同，不可能所有的客户都对同一个东西感兴趣。可能这个客户对这个差异性感兴趣，而另一个客户对那个差异性感兴趣。 比如我想到另一个衍生差异性，客户使用支付网关，每天可能会收很多笔款，网民每支付一笔款后，支付公司的网关服务器会发送一条代码给商户网站的服务器，这条代码包括付款人的名称、付款金额、付款时间等信息。商户网站的服务器接受到这条代码后，会自动处理并以web的形式通知网站管理员谁谁谁已付款，什么时候付款，付了多少款等信息。我们现在假设一个情况，假设这个商户网站的程序不够完善，或者网站管理员（站长）自己的计算机技术不是很好。在这种情况下，如果网站管理员想查询一下今天一天总共有多少笔交易，每笔交易的付款人、付款金额、付款时间等。就会因为自身技术限制的原因而很困难。易宝同事会说，你可以去易宝的网站上去查询啊。没错，但假设这个客户网站的老板自己并不亲自负责技术，也懒得或者没时间每天登录易宝网站来查交易记录，那这时这个客户网站的老板是不是就存在一个没有被很好满足的需求？易宝公司如果能想到这个问题，就可以先于其它支付公司来解决这个问题并创造出衍生的差异性，解决的办法很简单，设置一个自动的程序把这个客户每天的交易记录以表格的形式用E-mail发给这个客户的老板就是了啊。小个小小的的衍生差异性，却能满足这个老板的特殊需求，这个客户也会觉得易宝的产品是真的全心全意为客户着想。但易宝想过这个小小的问题吗？其它支付公司有想过这个小小的问题吗？我前面说了，支付网关这个产品技术上很简单，同质化很强，你很难去找到什么大的差异性，因此就得在这些很小的细微的衍生差异性上面下功夫，不要以为这些小问题无妨大碍。往往细节决定成败。如果易宝能在这些细节处，为客户着想，站在客户的角度想问题，才能真正给客户一种专业、严谨、负责的形象，也会极大的提升客户满意度，最终达成易宝定位高端的目标。实际上只要肯动脑筋，还有很多衍生的差异性并且是客户感兴趣的差异性可以想到。比如接着上面的话题，每天自动向客户指定的E-mail发送交易记录。这个简单的E-mail上又可以进一步衍生出很多细节的问题。比如安全性。客户每天的交易记录对于客户而言就是商业机密，一旦外泄，可能造成严重的损失。如果看家中有易宝的技术人员看到我刚才上面讲到的自动发送E-mail时，技术人员心中可能会想，这个太简单了，在易宝网站的客户管理后台里增加一个条目，客户自己填入E-mail地址，易宝就自动每天往这个E-mail上发交易记录。……直接在易宝的网站后台上设一个条目，让客户自己填入要接受交易记录邮件的E-mail地址，是很方便，既方便客户，又方便易宝。但是有没有考虑到安全性的问题，也许客户公司负责与易宝对接的技术人员很随意的在易宝后台填入了自己的E-mail地址，而这个客户的老板却并不知道这件事，如果这个客户的这个技术人员离职后，新上任的技术人员并不知道易宝有这个自动往E-mail里发交易记录的功能，那岂不是很麻烦，每天的商业机密源源不断的外泄。或者另一种情况，客户在易宝后台填入的那个用于接受每天交易记录的E-mail地址，如果这个E-mail地址本身就被别人破解了密码，那到时商业机密外泄后，不是又惹上说不清的麻烦。这样一来，我提出的这个自动发送E-mail的差异性优势反而变成差异性劣势了，如果碰巧某个大公司因为这个原因导致商业机密外泄了，兴许打官司就能把易宝打到关门。到时唐彬会找我拼命的，因为是我提出的这个自动发E-mail的馊主意。怎么办，这又是一个细节能不能想到的问题。如果事先没有想到这个细节问题，就必然埋下了安全隐患，如果事先想到这个细节问题，就很容易制定相应对策。很简单，这个E-mail地址不要让客户直接在易宝网站后台输入。而是在最初的与客户签订的在线支付纸质合同上注明这个专门用于接收每天交易记录的E-mail地址。并且在合同上注明相应的权利义务和法律责任。这样一个小细节，既方便了客户，又提高了安全性。 我再接着举例小细节。假设一个打工仔，比如我们假设他叫“小孙”，在某个公司打工，为了提高收入，于是小孙利用业余时间开个小网站来卖点东西增加点收入，就假设是卖“成人用品”吧。因为只是业余时间管理网站，白天得在公司上班。假设小孙白天没办法接触电脑。那么如果白天有一个网民在小孙的网站上买了一件商品并在线付款了。并且这个网民根据小孙网站上留的电话给小孙打了一个电话，告诉小孙我已经付款了，你快点给我发货吧，最好今天就给我发货。可是，就算小孙现在货就随身装在公文包里，也不敢发货啊。不能听客户说他已经付款就轻易相信啊。小孙得晚上回到家，在电脑上查看自己的网站后台或易宝的管理后台，确认这个网民确实是已经在线付款了，才敢发货啊。注意，想一想，这里是不是又出现了一个客户没有被满足的需求啊：客户白天不能接触电脑，当有客户的网站白天有顾客在线付款时，客户因为没有电脑而没办法确认这个顾客是否真付款了。这个需求该怎样被满足啊？也许有聪明的看家看到这里已经能想到答案了。发手机短信啊，易宝设置一个自动的程序，当商户网站出现一笔支付交易时，马上发手机短信告诉这个网站的站长（或其它指定手机号），短信内容包括付款人的姓名、付款金额、商品名、付款时间等信息。这是不是又是一个细节的差异性优势，是不是又能给客户感觉易宝的服务周密细致。。也许有看家说，发短信不是要钱吗？这不是增加了易宝的成本吗？你收费不就完了吗。发一条短信向客户收1毛钱，在移动公司那里一条短信的成本是5分钱，这样每发一条短信易宝不是还赚了5分钱吗?这不是帮易宝拓展了一个新的盈利点吗？当然，这个发短信得客户自行选择，有些客户需要这个功能，有些客户不需要这个功能。并且发短信还涉及到的一些安全问题，我就不多分析了。上面我也只是举个例子，要说明，虽然支付网关的产品技术上的差异性很小，但是只要我们用心，站在客户角度想问题，我们还是能从很多小的细节的地方找到很多衍生的差异性。哪个公司能先想到这些衍生差异性，就有可能领先于其它支付公司。 比如我们可以从掉单率的承诺与赔付，从结算周期，从周六日的人工服务等等很多细节的地方找出客户感兴趣的衍生差异性，要找100条都能找出来。如果易宝公司有100条其它公司没有的差异性，还愁竞争吗？还愁开发客户难吗？还愁做不了独立支付行业前三名吗？ 这100条差异性我就不一条条分析了，留给易宝的同事自己慢慢找吧。
我上面分析了方案A和方案B，接下来分析方案C。 方案C其实很简单，我不多说。我前面说过，虽然各个独立第三方支付公司的主页上现在基本都写着1%的费率。但实际上，各个公司已经把实际的签约费率平均拉到了0.5%至0.7%的水平。稍微有些质量的客户，咱们的销售人员都会主动把签约费率降到0.7%以下。我认为与其这样犹抱琵琶半遮面，还不如爽快点一口价0.6%。这样犹抱琵琶半遮面有什么实质意义呢？也许能忽悠几个客户以1%的费率签约了，但这些被忽悠的客户一般都流量很小。也就是说，易宝公司的流量中，绝大部分流量都是以0.7%以下的费率签约的。我指的是流量的占比，不是客户数量的占比。因此，还不如直接一口价0.6%。给客户的形象也更清晰点。关于方案C就说到这里。
这个方案A，方案B，方案C，孰优孰劣，该选择哪一个，就得各位审时度势，自行判断了。 而且各位看家一定要清楚，我在这里建议的方案A，方案B，方案C，仅仅是简单的提出一个思考的方向，绝不具备任何实质的可操作性。我前面说了，我现在就是坐在场外看球的球迷，球迷所说的话只作参考，决不可听信而直接拿来用，否则后果自负。 但是，我在这一小节用了很长的篇幅分析了支付行业的一些状况以及我个人的一些见解特别是关于“定位”以及“细节衍生差异性”的问题。我只所以用这么长的篇幅，是因为我觉得这些是重要的。网友以及行业内的朋友，如果仔细的阅读我这一小节，我相信，在思路的开阔上会有一些帮助的。 www.sunwen.net 版权所有 |
