迈克尔-戴尔 (Michael Dell) 曾是得克萨斯大学 (University of Texas) 的一名生物学专业学生，但是他在宿舍里摆弄一堆堆电脑零部件所花的时间远多于泡在图书馆的时间。在本该专心学习的时间里，他却开始通过在当地报纸上做广告来销售新型电脑。

　　这种分心带来了“利润”。在大一结束时，戴尔每个月的电脑销售额达到了约80,000美元。凭借赚得的钱，戴尔决定不再返回学校。他在19岁的时候从大学退学，专心经营一家后来将成为戴尔公司 (Dell Inc.) 的企业。在随后的几年中，戴尔的年销售额很快突破了1亿美元。今年三月份，福布斯 (Forbe) 统计的迈克尔-戴尔的净资产达到了164亿美元。

　　我们最近的富豪榜包括了1,125名十亿美元级富豪。其中至少有73名和戴尔一样，都曾经中途退学。

　　这73名富豪在另一个方面也与戴尔相同。他们退学并不是为了在躺椅上看电视。他们离校后都投入到努力的工作中。

　　戴尔在为得克萨斯大学2003年毕业典礼所作的演讲中向毕业生们解释了他的态度：“找出隐患和机遇。然后设想一下如何消除隐患、扩大机遇，并且尽最大努力来使之实现。”

　　谢尔登-阿德尔森 (Sheldon Adelson) 是另一位未获得学位却拥有巨大财富的十亿美元级富豪。阿德尔森考上了纽约城市大学 (City College of New York)，但是没有读完，这很可能是因为他忙于从事其他事业。

　　在他12岁时，阿德尔森从他的叔叔那里借了200美元，开始卖报纸。他退学后成为了一名法庭记录员。他还当过广告推销员、顾问和旅游商务经营者。

　　这种不懈努力为他带来了第一笔财富。他组织了电脑业贸易展 Comdex，并通过出租展区赚取了可观的利润。后来他又投身了博彩业，从此便在该领域积累起越来越多的财富。在福布斯最近的全球十亿美元级富豪排行榜上，他凭借260亿美元的净资产名列第12位。

　　一些十亿美元级富豪甚至比阿德尔森更早离开了学校。理查德-布兰森 (Richard Branso) 是一个糟糕的学生，曾患诵读困难症。他在16岁时退学，创办了一份杂志。

　　为了支持该刊物，他还创办了一家邮购唱片企业，后来发展为维珍唱片公司 (Virgin Records)。在其它两家知名唱片公司认为 Sex Pistols（性手枪）过于烫手后，理查德-布兰森冒险签下了这一具有沙哑喧闹音乐风格的乐队。后来签约的热门歌手还包括 Boy George 和 Peter Gabriel。

　　他后来又相继创立了许多公司，进军了航空业、健康保险业和医疗行业。太空领域将是他的下一站。他最近创办的公司是维珍银河公司 (Virgin Galactic)，该公司旨在将旅游者送到地球大气层以外的太空去旅游。

　　但是你千万不要因为这些十亿美元级退学富豪就得出上学无用的结论。即便是全球最有名的中途退学者（在富豪排行榜上名列第三）也承认良好教育的重要性。

　　比尔-盖茨 (Bill Gates) 在大三时从哈佛大学 (Harvard) 退学,全身心投入到他创办的名为微软 (Microsoft) 的小公司。他最近曾在美国国会强调改进美国教育制度的重要性。

　　盖茨表示：“有太多的学生在中学毕业时未能掌握一些他们在21世纪的经济环境中取得成功所需的基本技能，更不用说为大学和职业生涯将碰到的困难做好准备了。”

　　学校还有其他好处，比如你遇到的人。2000年，十亿美元级富豪史蒂夫-鲍尔默 (Steve Ballmer) 从盖茨手中接过了微软首席执行官一职。当这两位都在哈佛上学时，他们住在同一幢宿舍楼里。

　　英雄是自由的。而旁观的庸众，却往往要循着自己的思维给心目中的英雄加上许多框框和道道，甚至修成一座座金身，百毒不侵。山姆·沃尔顿作为20世纪最为耀眼的商业领袖，自然也不能逃脱这样的厄运。

　　山姆·沃尔顿常常被一些权威人士定格为一位战略管理者，即制定一个长期战略然后持之以恒地贯彻执行的典范。泉下有知，山姆不知作何感想。不过他的小儿子吉姆·沃尔顿准会在一边偷着乐：“父亲总是说你们要灵活些。不管是进行家庭旅行还是商务旅行，他都经常更改行程，甚至在踏上旅程后，还要对计划进行修改。后来，我们都窃笑那些把父亲看作伟大战略家的作者们。他们认为，父亲能凭直觉制定复杂周详的计划，并一丝不苟地执行。其实父亲的事业是在不断改变计划中繁荣起来的，对他来说，没有一项决策是不能更改的。”

　　这就是山姆！一个真正的智者。他不会被事物恒久不变的表象所欺骗，而是牢记着时间的作用，时刻警醒着事物昙花一现的本质。在碰到挫折、遭遇阻力时，并不是按着原来的计划一根筋走到底。他没有那么傻。他的理智和他的精神无时无刻不在紧张地工作，以辨别所遭遇的东西是否可以更改。如果是不可以更改的，那么就赶快绕道前行。山姆像一个赤子，没有支撑着过去事物的庞大而且沉重的负担，乐于否定自己接受新的启示。

　　学识渊博和位置尊贵的人都怕出丑，山姆不怕。接班人戴维·格拉斯就感叹：“山姆比我所认识的任何人更不怕犯错误。一旦他认识错了，他就改正错误，换个方向再干。”犯错误是正常的，改正错误却不是必然的。那需要一点儿对自己的勇气和信心。不少人缺的就是这个。因此他们对错误耿耿于怀，总要花费许多心思去化解、解释、狡辩，以寻找不是自身错误的因由。许多病变，尤其是一些商机的错失，往往是因为人们压抑本能的直接反应，固执地从自己经历过的东西和博大的知识宝库里寻找解释而发生的。经历和学识没有成为武器，反而成了障碍。

　　山姆乐于听取不同意见，及时捕捉新的萌芽和有信息量的话语。当别人还在为事情怎么可能是这样发生的而错愕时，他早已绝尘前行了。在个人面子与现实之间，他更尊崇现实。尊崇现实，不是简单地听取现实的汇报，而是义无反顾地深入到第一线。山姆痛恨官僚作风。他一年有2/3的时间在巡视各地的商店，与雇员和顾客进行亲切的交谈，解决他们遇到的实际问题。公司出现什么难啃的骨头，或是突然冒出一个难题，他总是第一时间出现在现场。几天不见面，他的思想就会跟着新的现实大踏步地往前走。

　　山姆·沃尔顿最聪明之处，是他不去关注更多的问题，不管什么国际大势、朝鲜战争、越战、海湾战争，他只关心他的商场在诸方面如何改进，如何从别的商店里拿来或偷来那些最有用的东西。他有效地界定了他的视野，超过视界的东西他充耳不闻。对山姆而言，改进是无止境的、无框框的，只要有新的办法能使现在的运作更有效，他就毫不犹豫地采纳吸收。在山姆的同时代人中，有不少学识比他高、魄力比他强、资源比他多、资金比他雄厚的人，可是那一切，山姆都不当回事。他反而庆幸自己起步时因为资金量不大，因此可以更贴近小城镇顾客的呼吸和心跳。把自己从若干无用的渊博的视界中解放出来，是山姆获得自由的最大途径。

　　如果把山姆·沃尔顿的一切经营法宝从头梳理一遍，我们会发现，山姆的看家本领就是一条：守住最便宜折扣店这个根本，无成见、大规模快速复制。山姆·沃尔顿每天都要改进一些事情，改进的途径也是任意的、是可以无界限的。任何既成做法，任何权威视点，任何战略规划，都不足以为训，都要自由地向着新的生成敞开。他喜欢无成见地去感知和行事。

　　中国公司在取得一定规模之后，就陷入增长的瓶颈，突破乏力，人们渴望从体制、环境、人性、思维、文化等方面去寻找到深层原因。如果我们一时兴起，请山姆·沃尔顿来做一番诊断，相信他会憨厚地笑笑说：“没什么，只要你守住百姓要最低折扣，以最快的速度去复制就成了！”

真正深刻的东西都是简单的。

　　4月对于乔治-索罗斯 (George Soros) 而言是忙碌的一个月，这位亿万富翁忙着在世界各地宣传他的第十本书。他因呼吁加强对对冲基金的监管而登上了报纸头条。据传，他还正在考虑收购一家顶级的意大利足球俱乐部。为实现目标，这位77岁的亿万富翁仍在大把赚钱。去年，索罗斯瞄准了动荡的金融市场上的商机，回到了他的财务公司索罗斯基金管理公司 (Soros Fund Management)。福布斯预计他2007年的收入为24亿美元，在华尔街名列第二。我们估计，这位对冲基金先锋的资产净值总额高达90亿美元）。

　　考虑到索罗斯的出身，他取得的成就会给任何人都留下更为深刻的印象。16岁时，他逃离了祖国匈牙利，因为当时匈牙利被苏联控制。二战期间，他的犹太家庭变得几乎一贫如洗，因此索罗斯在伦敦经济学院读书期间一直从事低薪工作：铁路搬运工、泳池服务员和侍应。这富有戏剧性吗？是的。但在全球最富有的群体中，索罗斯这样白手起家的经历并不少见。福布斯2008年的1125名超级富豪中有三分之二的人都是通过自身努力致富的，许多人的出身都和索罗斯一样不起眼。

　　以90岁的科克-莱恩 (Kirk Kerkorian) 为例，他是我们榜单上的老派政治家之一。当他4岁时，银行没收了他家的农场。他们一家搬到了洛杉矶，他的父亲开始以卖西瓜养家糊口。8年级后，科克不得不辍学，赚钱贴补家用。他通过各种零工赚钱糊口，包括以“Rifle Right Kerkorian”为名担任拳击手工作。但正是他二战期间的战斗机飞行员教练的经历帮助他成立了一家包机公司。他在1966年将其出售，从中获得1.04亿美元。莱恩的拉斯维加斯赌场和酒店业务的成功使其成为全球排名第41位的富豪。福布斯3月份发布最新的全球亿万富豪榜时，这位瓜贩的儿子的资产净值已达160亿美元。

　　罗曼-阿布拉莫维奇 (Roman Abramovich) 4岁时沦为孤儿，如今则凭借235亿美元的净资产在全球富豪榜上列第15位。这位俄罗斯人在苏联解体之后通过备受争议的石油贸易掘得了第一桶金。随后，他又完成一桩更具盈利性的交易，即以远低于石油巨头西伯利亚石油公司 (Sibneft) 市值的价格买下了该公司。此后，他开始涉足钢铁、矿业和足球领域。阿布拉莫维奇现为英国足球豪门切尔西队老板。

　　李嘉诚，身家265亿美元，由于父亲早逝，他在年仅15岁时就开始在一家工厂打工。在着手制作和销售塑料花之后，他辞去了这份工作。这项事业发展成为了长江实业 (Cheung Kong Industries)。通过长江实业和另外一家联合企业和记黄埔 (Hutchison Whampoa)，李嘉诚成为了全球最大的集装箱码头运营商以及全球最大的保健和美容产品零售商。这位曾经的工厂小工现在享有“超人”的美誉，被伊丽莎白女皇封为爵士，并且在全球富豪榜上列第11位。

　　让人难以置信的是，传媒界大亨奥普拉-温弗瑞 (Oprah Winfrey) 出生在密西西比农村的一个贫困家庭。父母离异后，她不得不往返寄住于几个家庭之间，并曾一度住在一个养猪场。尽管遭遇家庭破裂，温弗瑞的学习成绩却很优异。她立志从事传媒行业，并且从未退缩过。在她还在读中学时，她就开始担任电台 DJ。19岁后，温弗瑞开始主持纳什维尔 (Nashville) 当地的一个新闻节目。

　　1984年，她来到芝加哥，主持一档早间脱口秀节目。她煽动嘉宾的能力和平易近人的性格令她一炮走红。现在，她的节目在135个国家播放，单单是在美国每周就能吸引4600万观众。由于该节目和其他媒体事业（包括一份杂志）的成功，福布斯估计温弗瑞的净资产达25亿美元。这对于一个来自密西西比的农村女孩来说已经很不错了。

　　不论你问哪家公司的CEO或其他高管人员，他们面临的最大挑战是什么，答案几乎千篇一律都是聘用和保留优秀人才。然而由于全球市场存在着许多无法预测的因素，绝大多数高管都未能成功管理公司的人才需求。彼得·卡普利（Peter Cappelli）是沃顿商学院人力资源研究中心主任，他运用供应链管理的原则，在“按需供应：在不确定年代如何管理人才”（Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty）一书中提出了解决这个问题的新方法。乔伊·布莱德利（Joyce Bradley）是位于特拉华谷地区的李·荷·哈里森咨询公司（Lee Hecht Harrision）的总经理，她与卡普利一起接受了沃顿知识在线的采访，探讨人力资源管理问题，包括在经济衰退时期企业管理人员所面临的挑战。

　　以下是经过编辑的采访内容：

　　沃顿知识在线：彼得，请问什么是人才管理？人才管理与供应链管理之间又有何关联呢？

　　卡普利：人才管理并不复杂，就是预测企业未来对人才或者说对人力资源的需求，然后制定满足这种需求的计划。它真的非常简单，企业经常会碰到类似的问题，譬如我们要考虑企业今后需要什么？我们要如何满足这种需求？

　　但真正的难点在于，以前的人才管理是个机械化流程，一切都是可以预测的。譬如说在高度管制的时代，企业对今后十多年的生产计划了如指掌，他们只需要按计划生产，列出哪些是今后十年的产品需求，哪些是准备生产的产品，哪些是需要掌握的生产技能，然后按照计划生产就行。

　　还有就是过去企业需要的人才都可以从内部培养。企业把刚出校门的毕业生招进公司，安排他们参加新员工培训或者其他培养计划，通过培训帮助他们掌握工作需要的技能。而建立这一整套培训体系的前提是，企业笃信自己对公司发展和人才需求把握得十分透彻，他们只需按照规划的需求实施就行。

　　现在的问题是所有这些笃信都已不复存在。产品市场瞬息万变，员工走马灯式地跳槽，你根本无法预测公司的人才需求，也不知道人才的供给状况，至少不确定内部的人才供给状况。所以，我们必须另辟蹊径来思考这个问题。供应链管理等领域有许多工具是专门用以解决这种不确定性的。而我们将来的任务就是：如何管理这个流程中的不确定性。

　　沃顿知识在线：乔伊斯，既然你在工作中经常与各种公司和员工打交道，不知道你是否了解他们在人才管理方面碰到的具体问题呢？

　　布莱德利：我认为对人才管理的准确定义就是多数企业是如何看待他们的人才库和人力资源的。现在许多公司都把人才管理当作是一个整体，其中不仅包括人才的筛选与聘用，还包括人才的保留、发展，保持员工满意度，以及在适当的时候重新配置和调遣人才。

　　人才管理确实更象一套整体方法，它与彼得所说的市场动态紧密相连。总结起来，整个领导力培养都需要考虑人口分布、并购因素以及生产力需求的变化。

　　卡普利：我再补充一点：人才管理这个问题如此重要的原因是，假如你在这个问题上犯了错误，你就会付出高昂的代价，企业会缺乏人手来完成工作，或者现在更常见的状况是，员工闲着没事做，这些人要么辞职，浪费公司在他们身上的投资，要么你就得裁员，可裁员不仅成本高，而且还会对员工造成伤害。

　　沃顿知识在线：说到供应链管理，就会让人联想到仓库里堆放的很多小玩意儿，有人不停地把库存商品搬进搬出。你可以随时取消订货，也可以随时预订，库存过多的时候还可以把它们扔出去，所以把人比作是小玩意儿会不会有负面作用？借鉴供应链管理的方法会不会不太人性化？

　　卡普利：这样比喻当然会有负面作用，而且公司对待员工的方式缺乏人性化也是由来已久，但我认为有些决定是非做不可，譬如公司必须决定要招聘多少人，必须考虑“是否需要裁员？”以及“需要裁掉多少人？”还有“是否需要发展员工？”以及“有多少员工需要发展？”

　　有调查结果显示，对于这些问题目前多数企业还都是靠“抛硬币”来决定。所以他们本来就在做决定，只不过用的方法不同，而问题就在于他们没有用理性的方法来做决定。调查结果告诉我们，或许你自己也亲眼见过，三分之二左右的公司从来不对员工人数等问题进行规划。他们什么时候想起来就随便做个决定。

　　我认为我们分析这个问题应当从决策是否经过深思熟虑出发，而不是考虑这个比喻是否合适。

　　布莱德利：我认为一个领导者如何创建公司文化对于吸引和保留人才起着越来越重要的作用。现在大家找工作的时候会登陆公司网站，了解公司的使命和任务，公司类型、价值观、道德观，以及这家公司是否适合自己等。另一方面，公司也在寻觅与自己文化相契合的人才。所以，创建公司文化的确是个非常重要的问题。

　　沃顿知识在线：三月份美国有80,000人失业，失业率高居五年来之冠。在这种经济环境下，如果公司不得不裁员，但又不想伤害剩余员工的感情，他们将面临怎样的挑战？

　　卡普利：乔伊斯谈的可能是关于裁员本身这件事，但我建议这些公司退后一步想想，他们为何不在经济衰退到来之前就思考这个问题呢？最糟糕的就是自以为是，以为自己了解公司的人才需求。而当不确定因素出现的时候这种自以为是就会出问题。

　　我提倡的模式是，既然需求总是在改变，我们就得适应这种变化并且做出应对措施，而不是以为只能立刻裁员才能满足需求。这里要解释一下：旧方法之所以被淘汰是因为上世纪70年代的时候，许多企业都预测年经济增长率在5%左右，于是他们按照这个数字规划了人才需求，结果经济突然急转直下，而他们过去十年来一直在内部培养人才，人才储备十分丰富，所以出现了供给过剩的情况。迈入80年代后，为解决这个问题，他们只能把多余的员工和部门全部裁掉。

　　我的意思是……应当建立一种制度，这样你就可以顺应潮流而动，而不是根据你猜想的增长率就盲目行动，而且其实你很明白这个猜想的数字做不到非常准确。

　　布莱德利：关于彼得刚才提到的我再补充一点，我们经常谈到灵活性，公司高管也在强调领导必须灵活应对市场变化，同时还要用灵活的方式管理员工。现实情况是公司的员工分布在各个年龄段，文化也呈现出多样化。领导必须考虑员工的个体需求，根据员工的个体差异区别对待，灵活把握和满足各种市场需求。所以能否灵活管理是当代领导具备的关键素质。

　　卡普利：在决定了公司需要的人才类型和数量之后，你可能计划其中部分人才通过内部来培养。但内部培养的人才越多，你的投资就越大，这样你承担的风险也就越大。也就是说假如哪天你不再需要这些人，你的投资就打了水漂。

　　比方说公司预计需要100名员工，但这100名员工不能全部通过内部来培养，因为虽然你尽量想把这个数字预测得准确一些，但你也不能百分百肯定。这时你可以内部培养80名，如果还不够的话就再从外面招聘20名。

　　或者你也可以招聘一些临时员工来满足紧急需求，这样整个员工规划体系就比较灵活，而不用单纯通过内部培养来把预计的需求都填满。这种做法风险很大，意味着你的前期投资很大，而且一旦出现差错你就会损失惨重。

　　沃顿知识在线：彼得，你在书中说现在“流行”的许多人才管理工具，譬如360度反馈调查，员工轮岗和长线规划等，其实都是上世纪50和60年代的产物，但现在已是时过境迁，所以现在的人力资源从业人员正在更新，或者重新开发人才管理工具。那么现在有什么新的人才管理工具吗？

　　卡普利：没有，现在的员工发展没有什么新意，也不外乎就是自我实践和资深主管指导。现在流行的所有工具都是50年代盛行的，所以员工发展还都是沿袭老一套的做法。

　　要说有什么创新，那一定不是在美国。我认为美国在这方面可算不上领先，因为其他国家面临的人才管理挑战更大，所以他们的人才管理比较有创意。以印度为例，那里的公司更加有创意，对人才管理的规划也比较系统。其中原因可能是他们的思维没有受到老一套的束缚。

　　但就是美国也有些进步，这个进步主要是在人才需求预测方面，从过去预测人才需求转向模拟人才需求，具体来说，现在的做法是基于一系列的前提假设或情景模拟，计算出未来可能的人才需求。这样我们对预测的数字就会更有信心。

　　现在公司可以利用技术更加准确地追踪员工状态，记录每个员工掌握的技能，想办法为不同的项目指派合适的人才。这些都是新技术，但并不是针对人才培养的新技术，人才培养似乎没什么太多新意。这些技术都是用来调遣人才，分配工作和为员工制定职业发展道路的。当然新技术确实带来了很多新进步。

　　沃顿知识在线：乔伊斯，你在工作过程中有没有听到公司和员工的想法？或者看到他们有什么新变化？

　　布莱德利：现在的员工需要更积极地掌控自己的职业生涯。以前会有人敲敲你的肩膀告诉你：你下一步应该这样发展，然后你就顺利地往上爬，但这样的日子已经一去不复返，其中最主要的原因是现在的晋升阶梯比过去要扁平得多，竞争也比过去更加激烈。

　　公司员工应当不断提升技能，提高竞争力，开拓关系网络，确保自己声誉清白，业绩出色，这样才能成功获得职业发展。所有此类措施都可以提高员工的满意度，特别是优秀员工的满意度，从而把他们留在公司，因为这些人正是招聘者的猎取目标，他们有更多的跳槽机会。

　　卡普利：乔伊斯，我们的观点总是非常相似。或者我们应该象那个星期日电视节目一样，有来点意见分歧。

　　沃顿知识在线：好吧，下面我们可以争论试试看。乔伊斯，你前面说鉴于现在收购和全球拓展等现象如此盛行，雇主想要的已经不是员工的忠诚，而是他们的承诺。我想这两者之间应该有细微的差别，你能详细解释一下吗？

　　布莱德利：是的，这两个词确实不一样。七八十年代甚至更早些时候流行的是“终身雇用。”大家都认为自己会在一家公司工作20-30年，然后拿着退休金安享晚年。因此他们对自己工作的公司非常忠诚。

　　后来由于公司的变化以及并购等因素，公司不得不紧缩规模和精简人员。现在公司并不指望员工对企业保持忠诚，事实上很多对公司忠诚的员工掌握的技能都已经被淘汰。他们跟不上技术革新的步伐，无法满足公司对新技能、新技术的需求。

　　卡普利：乔伊斯，你说的忠诚意思是，这些人没有积极地争取职业发展机会，只是一味等待公司来帮他们安排，是吗？

　　布莱德利：是的，他们只是被动地等着公司来帮他们安排好一切，也就是说这是一种家长作风，态度和心态。所以我们认为公司现在想要的是员工的承诺。他们不能保证你一定可以在公司待一年、五年或者20年，但只要你在公司一天，他们就希望你能全心投入，做出优秀的业绩。这就是忠诚与承诺的差别。

　　卡普利：也就是说：承诺是指对工作的承诺？

　　布莱德利：没错，对工作的承诺。

　　卡普利：我有一点小小的不同意见，为了让星期日新闻继续播下去，我要说一点儿不同意见。现在有时候公司级别很高的高管还是会说到忠诚，我想这是因为他们注入了私人感情，他们希望员工对自己忠诚，对公司高层忠诚，这种想法其实有点儿不正常。

　　公司里随着级别的降低，越来越多的员工认为忠诚已经消失，反而是对项目或工作的承诺更重要。但有些公司高层还是很在乎忠诚，这种心态有点儿执拗。

　　沃顿知识在线：就是说有点跟不上时代。

　　卡普利：是的，有点跟不上时代。

　　布莱德利：是的。但是我并不是说现在已经不需要忠诚。我的意思是员工到公司工作，他们竭尽全力努力工作，公司也希望他们全心投入工作，但他们不能以为自己捧的就是铁饭碗。

　　沃顿知识在线：彼得，你所说的公司高层对忠诚的执着是不是主要指的大公司，譬如通用（GE）、宝洁（Procer & Gamble）以及一些大型财富500强公司，而不是那些比较小的初创公司或者高科技公司？

　　卡普利：我想现在有些大公司还是很难抛弃对公司忠诚的想法，他们还是坚持己见，还是希望能感受到员工对他们的忠诚，对所有高层的忠诚等等。

　　这种想法在小公司倒不一定少见，有时候小公司对忠诚的期望可能更甚，因为小公司的内部机制比较简单，他们更看重人际关系而不是专业技能。所以要抛弃这种对公司忠诚，同时期望公司替他们安排一切的想法是个很大的转变。过去20年来忠诚一直很盛行，现在要改变，对于个人而言肯定有难度，因为他们显然接受的难度更大，但对那些希望得到员工忠诚的高管而言也是件不容易的事儿。

　　另外，这个问题还和代沟有关。年轻人进公司之前从来没在哪家公司长期待过，也就是他们没有承诺这个概念。而50几岁的老员工忠诚了一辈子，现在眼见忠诚已不再受重视，他们又不能完全接受，于是造成了两代人之间的隔阂。

　　布莱德利：这就是当代管理者和领导面临的挑战。回到前面说的灵活性，也就是他们必须根据不同人的心态和不同的员工来调整自己的管理风格。

　　沃顿知识在线：你认为在人才管理方面哪些公司做得好，哪些做得还有欠缺？

　　卡普利：有些公司在这方面非常老练。很多老的“学院派公司”（大约15年前开始流行的名词）都碰到这样的问题，许多新人进了公司，接受培训，然后就另攀高枝。通用、宝洁等学院派公司就一直在沿袭上一代人的做法。

　　他们招进新人，为新人制定培训计划，帮助他们发展，希望他们专心在公司工作。这些公司的机制非常成熟，但考虑到现在的经济局势，我不知道他们做的这一切是否有效。还有些公司也非常完善，但他们善于根据环境的变化采取创新方法。

　　以员工规划为例，第一资本金融公司（Capital One）和陶氏化学（Dow Chemical）就很擅长利用模拟系统来预测企业的真正需求：假设会出现的各种情景以及各种情景可能造成的影响。微软特别拿手的就是利用自动化流程来管理员工能力等问题，把这些问题进行标准化，公布给所有人，让大家都知道每个人的能力，再根据实际情况做出短期规划。坦率的说，专业服务公司也很擅长人才管理，因为人才对于他们而言就是一切。

　　麦肯锡（McKinsey）的人才培养做得很好，他们很善于分配工作任务。EDS这家公司则能很好地把每个员工的能力量化，然后量力分配工作。德勤也很聪明，鼓励员工主动实现发展，给他们提供坦诚的指导建议，包括开展完全独立客观的职业辅导培训。他们甚至还告诉员工，“现在是你该离开公司的时候了。”

　　专业服务公司是这块领域的后起之秀。但美国企业却落后了，其他国家的人才管理比他们发展得更成熟，因为他们碰到的问题更严峻。

　　沃顿知识在线：有没有人才管理做得非常出色的印度公司呢？

　　卡普利：印度大公司都在进行人才管理。惠普罗（Wipro）就做得很好，还有信息系统公司（Infosys），也特别擅长把璞玉雕琢成器，把物理学家培养成计算机专才。这两家公司的员工规划都做得很棒，他们可以准确预测公司未来的人才需求等等，因为他们都是全新的公司，没有太多过去遗留下来的旧体制。

　　这些公司的规模十分庞大，年增长率达到20%左右，所以他们对人才的需求非常旺盛，造成大学毕业生的数量供不应求。他们面临的问题比美国更加严重，所以必须把这个问题摆在首位，投入时间和精力去思考各种解决办法。

　　布莱德利：我也认为现在的企业都在积极思考，尝试用各种办法解决人才培养和保留的问题。拿彼得提到的高管辅导培训来说：现在已经不只局限于高层，而是扩及到企业各个级别。过去是纯粹的高管辅导，现在中层经理也被派到前线，对员工进行辅导，试图挽留人才。

　　即使是高级行政助理级别，公司也提供高管辅导培训，另外团队辅导也很流行。现在问题的重点在于，公司不仅要了解员工的想法还要留住他们的心。公司必须想办法吸引员工，不断激励员工，为他们提供挑战机会，分配可以施展才华的工作任务。他们对员工进行一对一的辅导培训，同时也开展团队辅导，他们认为团队不仅是由个人组成的，而且还是一个系统，一个具有特定的个性、心态和文化的团队。这个团队可以是虚拟的，也可以是跨国的。所以，人才管理是公司各级的任务，领导必须行动起来，即使你没有领导的头衔，也必须行动起来。希望人才管理获得各级的重视，这就是员工追求的目标。

　　卡普利：我们来稍微回忆一下，当然这是上一代人的方式。过去一个主管有多少直接下属获得提拔是衡量他们业绩的标准之一。他们的工作目标包括培养他们的下属。而现在这种做法已经消失不见了。

　　我记得大概在五年前，或许你也记得，继上世纪90年代劳动力市场紧缩之后，各大企业厌倦了一味从外面招聘人才，因为外聘不仅成本高，而且效果也不好，无法找到合适的人，于是他们开始在内部培养人才，但仅限于最高层的职位，至少最初是如此。当时大概只有总监及以上级别才采用内部培养。那时其实已经有了职业发展和人才培养的萌芽。

　　但接着他们就意识到了问题，“如何才能把人培养成才到可以胜任这10%的职位？”于是他们开始从较低的级别做起，这其实也是种进步，虽然从这些公司的实际行动来看，懂得人才规划的还不多，一般也就是在努力培养而已。但与从前无所作为的状态还是形成了对比：以前既没有接任计划，也没有职业规划和员工发展，只是不停地公开招聘，把人招进来，任由他们自己苦苦挣扎。假如发现他们不能胜任，就把他们解聘再重新招人。

　　沃顿知识在线：我还有最后一个问题。彼得，你希望读者从你的书中汲取什么经验教训呢？

　　卡普利：去买这本书。[笑]

　　卡普利：我的建议就是我们必须考虑周围的环境。多数公司和多数机构的环境都充满着不确定性。在规划行动之前，我们必须明白，未来的需求是无法完全准确预测的，所以我们必须更加灵活地适应环境。

　　我们要做的是管理不确定性，而不是任由它来操纵我们。假如不能正确处理不确定性，我们就会面临严重的问题。所以我的主要建议就是认识到不确定性的存在，想办法弄清楚对于未来规划的不确定性具体有多大，然后看看能否对这种不确定性进行管理。我们现在采用的模式应该是介于完全外聘和纯粹内部培养之间。

　　对于多数公司而言，无论走哪个极端可能都是个错误，保持平衡也是一种解决之道。及时确定外部招聘的需求并且进行灵活调整，但这种做法的成本也不菲，而且与公司文化也不是非常契合。所以保持平衡也是解决不确定性的方法之一。

　　当年从香港到美国，对于中学毕业的郭尊华来说，算是一个失败。他尽管家境普通，但因为成绩不佳进不了香港的大学，不得不远赴美国读书。在课余做过挖地、当侍者等多份工作的他，在大三的时候终于得到一份初级工程师的工作。这时，他已经懂得如何珍惜，懂得如何学习。

　　后来从美国回中国，对于职业经理人郭尊华来说，则是一个接一个的成功。他也做了很多份工作，从阿尔卡特到北电，从3COM到EMC，从富士通到现在的赛门铁克。他的职位一再上升，从最初的产品工程师，直到今天赛门铁克公司负责亚太及日本业务的高级副总裁。

　　追逐热情

　　刘澜：你为何从技术性工作转到经营性工作？

　　郭尊华：我大学三年级时很难得才找到初级工程师的工作机会，毕业后公司说你留下来，给你一个全职工作，还有可以读MBA、还有替我申请绿卡，我就留下来继续工作。

　　我做了4年半左右工程师，后来转为做产品经理。当时我读MBA，希望能够在业务一线工作，而不是在工程部门工作。

　　刘澜：你的理想不是做工程师？你的热情不是做研发工作？

　　郭尊华：不是，我的热情是怎么推动公司往前走，而不是人家叫你研究某个部分，就去研究某个部分。我希望自己能够说应该去研究某个部分，而不是人家说。

　　刘澜：您对业务的兴趣是什么时候产生的呢？

　　郭尊华：当时我总觉得跑在前面比较好玩，比较有兴趣，可以推动一些新产品。我刚进公司时写了个报告，建议公司开发某项技术，可以直接跟我们现有的一个产品配套。

　　当时我老板的老板（是董事长）看了这个报告，说写得非常好，要把市场大小、里面的竞争对手有谁、要怎么定位都写出来。

　　当时没有人要我写，我就写出来了。他说两个星期后我要到法国去跟阿尔卡特开会，希望你能跟着去。我当时26岁左右，很高兴，还没有去过法国。我从这种新的想法能够推动整个公司的方向上取得很大的乐趣。

　　刘澜：然后您就调过去做产品经理是吗？

　　郭尊华：当时不叫产品经理，他们叫我Product Planner，产品经理是我自己叫的（笑）。

　　善于学习

　　刘澜：你从工程师转为产品经理，在管理上的技能和知识都是通过哪些渠道学到的？

　　郭尊华：首先，失败乃成功之母。不过我觉得不足够，因为你要失败很多次。

　　第二是要观察别人。你觉得哪个上级领导做得比你好，你要看他怎么去处理事情，他的谈吐是怎样的，他召开什么会议，用什么语气、办法、手段把问题解决。观察你佩服的一些人怎么处理事情是非常关键的。

　　第三是自我观察、自我检讨。很多时候开完会后，我会想下一次我应该怎么去做，有类似问题时我的语气该怎么样，怎么控制我的情绪，怎么把团队的士气鼓舞起来。你自己做一些判断、处理事情时，会觉得希望可以重来，这种重来的意识会促使你不断地改善，这非常关键。

　　第四是要看书。20来岁我总是看一些励志的书，怎么把自己的情绪、心态调理好，怎样做一个成功的人。后来我就喜欢看比较专业的，项目管理、市场学、战略这种书。后来看怎么当CEO、领导力方面的书。后来再看一些战略的书。最近太忙了，我看一点小说，当作甜点。

　　刘澜：你能不能举一个从失败中学习的例子？

　　郭尊华：我当产品经理时，有协调者的角色。有一天我老板不在，让我去推动会议，有不同的产品、不同的阶段，有些要推动研发，有些要推动生产，有些要推动质量控制，有些要推动新产品的创意。我收集了很多资料准备写报告。

　　但是公司的一个领导对我说：我们这个会议真的不需要你，你坐在这里只是做笔记，你没有推动任何事情，对我们来说是浪费时间。他们离开了，当时我真的很伤心、很伤心。后来我老板过来问为什么还还坐在会议室？男儿有泪不轻弹，太伤心了，对自己太失望了。

　　后来我进去每个会议前，必须要知道自己所需要的成果是什么，不浪费别人的时间，也不浪费自己的时间，我要创造价值。不是作为一个协调的人，而是要推动。那次给我的教训还是挺大的。到现在我还记得我老板跟我说过什么东西，他说还年轻之类的话。当时我下决心说我要做推动者，不做做笔记的人。

　　向上管理

　　刘澜：你刚才说观察他人也是一个学习的方法，很重要的一个是观察自己的老板和上级，从那里学习怎么领导、管理。遇到一个很好的领导就比较容易学习。不知道在你有没有遇到比较糟糕的老板，这时该怎么办？

　　郭尊华：我都比较幸运，我的老板都不会比较糟糕。很难相处的话很多时候都是心态的问题。

　　我给一些年轻同事们讲一个概念：必须要让你直接的老板开心。让他知道他的指令是能够执行的，你也要能够站在他的位置想东西，能够给他一些好的意见。我觉得人与人的关系是：你帮助他，他可能一下子不会马上帮你，久而久之，当他知道你是诚意的话，他会主动帮你的。

　　刘澜：如果觉得老板错了呢？

　　郭尊华：我当然会跟他说他错了。但是不会当着很多人面前讲。我会跟他说，你有没有考虑过从这方面来考虑这个东西，而不是直接跟他说错了。一个人对，并不代表你有权利说人家错。你认为人家错，可能是因为你没有足够多的背景资料，这种情况要处理得比较小心。

　　刘澜：你从在EMC开始就做一个地区的CEO，当地最高的经理人，同时要跟总部保持一个很好的关系。我知道有时让总部了解中国的情况并做出正确决策，不是那么容易的事情。不管是在EMC还是在赛门铁克，你怎样都跟总部保持一个很好的沟通呢？

　　郭尊华：首先这种沟通是非常主动的，不要让人家来问你，你才给一些应该给的信息给你老板。有时会非常主动给你老板信息，或者说需要知道这个信息的同事。这是第一点，必须要主动。

　　第二，我们在区域里做的工作，主要是把业绩做起来，这对公司给你的信任是非常关键的。公司不可能方方面面都了解到中国究竟发生什么问题，他们只能够知道到某个程度。跟公司去沟通不如去建立一个互信的环境，他们信任你，你说这个环境就是这样的，他们没有第二句话，就说我相信你就是这样的。当然信心提高的前提是要做得非常正面，有业绩来巩固你的建议。

　　还有在开会时要把你的思路变得很透明，让他感觉你没有任何隐藏的事情。我们做事情，的确是坦坦荡荡没有什么隐藏的，非常透明，这种互信很重要。老板忙死了，哪里有时间了解你那么多的细节。这种互相尊重、互相了解、非常透明的过程是负责一个区域工作必备的条件。

　　刘澜：从EMC到富士通，再到Veritas，再到赛门铁克，都需要跟总部有很好的沟通。你刚才提到的原则在这四家公司都是一样的吗，还是需要不同的变通？

　　郭尊华：都会变通。在富士通比较困难，因为我不会讲日语，这是一个很大的问题。所以语言在外企的工作环境中是一个非常重要的条件。

　　要让你的老板知道发生什么事情，都要很主动，不要等到他问你这个事情。最主要的是以公司利益作为出发点，怎么把业绩做好，把自己应该做的事情做好，而不是要讨好你的老板。讨好你的老板是下策，是最不好的出发点。

　　你的出发点必须要怎么样去面向市场的机会，怎样分配有限的资源来覆盖这些机会，怎么样把公司的真正优势、产品优势、产品价值非常清晰地跟客户沟通，从而取得客户对我们公司的信任，继续把业绩做好。

　　比上个季度的业绩、比去年的业绩要做得更好，这是真正的出发点。如果做到这一点，加上你老板非常清楚你在做什么的话，就足够了。

　　向下领导

　　刘澜：你在几家公司负责过中国区、亚洲区的工作，经常都是从外面空降而来。你怎么样让下面的人能够认可你作为他们的领导者，愿意跟随你？

　　郭尊华：首先，你要非常客观地观察，要讲出你对这个事情的看法，对今后的看法，对市场的看法，对自己产品定位的看法，有自己的独立见解。

　　第二，你的出发点是为了公司，而不是为了个人。我常常觉得，我的同事很支持我，听我的想法来做事情，不是因为他们直接汇报给我，或者说我是他们的老板，我可以控制他的薪水，而是他们知道所做的事情是为了公司的方向、总的利益出发，而且我是非常公正、非常透明地做事情。

　　在一个外企工作，不可能所有人都是向你汇报的，一些不同的部门都有矩阵。但是我认为，在一个中国区、亚太区或者日本区，我们就是一个队伍。最主要是我把公司的出发点讲得很清楚，他们跟着我，不是因为我是他们的老板，是因为他们认同我的看法、见解、我的出发点。

　　我从来没有说：必须要在短期内取得你们的信任。只要我真的把心放在做正确的事情上，做人有诚意、要真，而且对事情有独立的见解，人家是愿意跟随你的。

　　我从来没有想过说我是空降兵，所以必须要去做怎么样的动作。我想如果我是公司的所有者，我会怎么做。如果我能够把Before（以前）和After（今后）讲得很清楚，把我们追求的目标讲得很清楚，通常来说我都比较幸运，能够让他们一起努力。

　　刘澜：很多大中华区或者中国区的CEO，往往做的时间都不是那么长。经常发生这样的案例，做了一两年业绩不好，或者各方面有矛盾，就下台了。你说的这些道理都是对的，但是听起来好像还是比较抽象？

　　郭尊华：最主要是业绩，用数字说明问题。你的公司有增长，员工就会对你越有信心。方向是一回事，还要靠实质的成果。

　　有很多领导风格，有的很独裁，有的很民主，有的很亲民，所有的领导力风格都管用，在不同时间有的会特别管用。但最主要的是要取得业绩，所以你的眼光必须要放在业绩上。我也比较幸运，业绩一直都比较好。

　　刘澜：这里面有一个因果循环。大家愿意跟随你，业绩可能就比较好，业绩好大家更愿意跟随你。大家一开始不太愿意跟随你，不太认可你的权威和领导力，可能业绩就不好，反过来大家就更不认可你的领导力。

　　郭尊华：对，人心散了，队伍不好带了（笑）。

　　刘澜：你觉得领导力最重要的要素是什么？你也读过领导力的书，但我想做了这么多年你一定有自己的一些体会。

　　郭尊华：我觉得是有独立的思考能力，你不是一个copycat（没有主见的模仿者）。一些想法往往是非常抽象的，领导能够把比较抽象的想法、方向变成一个能够实行的部分，能够沟通，这是很重要的环节。

　　第二个是对你自己的成果负责任。

　　第三方面是你要去挑战现在的状态。有一些创新和改善的地方，或者说让工作流程简单化，让你的生产力提高。

　　第四是以人为本，而不是单纯以公司的制度、体系为导向。

　　还有就是信任。作为一个团队的领导，人家必须要信任你，因为你的人格，因为你有个人诚信。

　　走出危机

　　刘澜：你刚才说建立信任是很重要的，不仅要建立员工对自己的信任，还有股东、顾客对自己的信任。这种信任往往是经过长期积累才能得到，但有时如果没有处理好的话，可能会毁于一旦。

　　上次赛门铁克出现的诺顿误杀事件，在公众中有影响他们信任的地方，在员工中应该有一些影响士气的地方。这个问题是不是对你的领导力提出了一定的考验？你是怎么处理这个事情的？

　　郭尊华：当时真的是事件比较严峻，从这里也学会了很多东西。当然这个整体事情是我们处理得不够好，有失误。

　　当时的想法是第一先把用户的问题先解决，第一个着眼的地方是怎么去解决他们的问题，非常主动。第二是客户那么多，怎么跟进？不只是利用所有的销售，售前、售后服务的同事，还有是怎么把合作伙伴启动起来，非常主动地让客户了解情况，怎么避免情况的发生。真的有影响了，怎么把系统恢复过来。第三是同时跟美国说，以后怎么样避免这样的事情再次发生。

　　我学了一课，因为当时我们把所有的精力都放在解决问题方面，没有跟媒体方面沟通得太好。我们觉得要先把事情做好，先把客户的问题解决，在某些反应方面本来可以做得更快。但同时我也理解到，有时媒体只针对某个问题做采访，在别的地方也没有把我们比较正面的消息讲出来，让大家更全面地了解情况。

　　刘澜：飞机正点到达不是新闻，晚点就是新闻。

　　郭尊华：我觉得应该更主动跟媒体进行沟通，不单单是以客户为中心作为出发点。我们可能是太以客户为中心了。

　　刘澜：外部的负面舆论对员工士气也会有负面影响，是不是这样？

　　郭尊华：或多或少都会受到影响。一直以来，一个星期会有两次所有员工的会议，他们非常了解这个过程，也非常了解我们的思路。道歉我们也道歉过了，也有具体的诚意表示方案给一些受影响的客户，需要讲的事情都讲了，后来是集中精力把问题解决，把以后发生这些问题的几率降低。误杀这种事情可能没有一个公司能够避免的，只是你的机制能够把这个风险怎样降低。

　　分享建议

　　刘澜：不到30年的时间，你从产品工程师到产品经理，再到市场经理，再从中国区CEO到现在亚太区CEO。我想对于好多人来说，你肯定是一个成功的样板。

　　郭尊华：我不敢说自己成功。

　　刘澜：如果说在现在的公司有一些年轻人，他们刚刚来做产品工程师或者是做产品经理。他们说：郭总，我们将来也像你这样成功，你可不可以讲一讲有哪几个要点是我们需要注意的？

　　郭尊华：首先热爱你的工作，不要埋怨太多。你工作的产出必须要时时刻刻都超过你老板的预期。而且要有团队精神，不要介意你的功劳跟人家分享，愿意帮助别人。坦白说，你不管多能干，都要依靠一个团队，要想让人家服你的话，你的诚信、涵养、修为、做人很关键。

　　也就是说，首先自己的专业要做得很好。第二要有团队精神，不要把所有的功劳说是我自己的，不要邀功得太厉害。第三是怎么去做人，怎么去帮助别人，怎么做一个有诚信的人，怎么样不断地提升自己的素质跟能力。

　　郭尊华经常告诉年轻同事：必须要让你直接的老板开心。

     大卫·格根（David Gergen）曾经为美国四任总统工作过，现在是哈佛大学肯尼迪政府学院的公共领导力中心主任。我没有上过他的课，也没有读过他的书。读了他为《真北》一书写的序言，感觉也许可以读读他的书。

    在序言中，他谈到了对四任美国总统的观察。

    他说，尼克松是伟大的战略家，但是他没有能够约束自己心中的黑暗面。克林顿的“心智和口头表达能力要远远超过当代国际舞台上的任何一个人”，但是他也没有能够约束住自己，还不仅如此——

    “如果说尼克松一直都在光明与黑暗之间挣扎的话，我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的混合体，给人一种忽强忽弱的感觉。”

    而与这两位相比，不算聪明的福特和里根却是自我管理的典范。

    “尼克松离开白宫之后，我的上司变成了杰瑞·福特（Jerry Ford），然后是罗纳多·里根（Ronald Reagan）。两人都不及尼克松聪明，但他们最终取得的成就却远比尼克松出色，尤其是里根。福特非常了解自己，非常清楚自己的长项和弱项，而且由于他有着很清醒的意识，所以他很愿意请一些比自己更加聪明的人担任内阁成员。因此，他虽然担任总统的时间不长，但他却成功地组建了美国现代史上最出色的内阁；虽然他先后经历了多次失败，但他能够从中总结经验教训，最终以自己的人格魅力给白宫带来了荣耀，并拯救了整个国家。

    “里根跟福特一样，也是一个非常了解自己的人，并且能够坦然接受自己的一切。他不仅在生活中有着明确的指针，在政治上也有着非常明确的信念，并且他还将自己那极富感染力的乐观精神传遍整个美国。不管他的政策是否得到认同，但他无疑是自富兰克林·罗斯福以来最优秀的美国总统。里根并没有自以为是，他非常清楚自己应该怎么做。让他走向成功的关键就是奥利佛·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）”曾经用来评价富兰克林·罗斯福的那句名言：‘他只有一个二流的大脑，但有一种一流的性格。’”

    格根说：对于总统来说，人品胜过能力。他引用了历史学家大卫·麦库卢（David McCullough）在评价哈里·杜鲁门（Harry Truman）时所说的那样：“人品是一位总统身上最为重要的资产。”

吃过晚饭,看到中央新闻频道的特别节目<<当财富来临>>,其中请来了蒙牛的董事长牛根生先生来当特别嘉宾畅谈财富。20分钟的节目，我的眼睛,耳朵，每一秒都全神贯注，因为牛总的财富观,人生价值观深深打动了我，我想成千上万看节目的人都会被感动。当你拥有四十亿的财富的时候，你会选择毫不犹豫的全部捐献出去吗？当你拥有几十身家的时候，你还会买一条不到30元的领带并打着它上央视吗？也许如牛总所说，整个中国大陆，只有一个牛根生会这样做。

牛总脸上的淡定，大气，沧桑告诉了我，牛总不平凡的人生历练。整个访谈牛总的金字良言让我获益非浅，感悟最深的有以下几句：“人不能把钱带进坟墓，钱却能把人带进棺材”多么深刻又通俗的警句，我们追求金钱的目的，多是为了更高品质的生活，但如果失去理智，跨越了法律和道德去得到财富，那么我们将连现在的生活也会失去！金钱名利，取之有道，用之安乐！

“财聚人散，财散人聚”牛总认为蒙牛之所以如此快速的发展，是因为团队分钱，捐钱的速度快。这是一个团队凝聚力的问题，你要想团结人心，你必须让大家幸福，快乐。让他们拥有更好的生活，那就给他们更多的钱，独乐乐不如众乐乐，财散出去了，人心就靠拢过来了，一头牛自己冲，容易受阻，十头牛，一百头牛一起往前冲，必定所向披靡，势不可挡！

“富不过三代，我就不让他富”几十个亿，捐出去了，捐得如此干脆，这样的魄力和社会责任心，我想每一个老总都该学习，财富，取之于民，也该回归于社会，用之于民，帮助更多需要帮助的人，这是每个企业都该有的社会责任。而从父亲的角度来说，不给财产其实是人生更大的财富，人只有经历从无到有，从苦到甜才会懂得珍惜，懂得人生的价值是要依靠自己的双手创造自己的天地，因为你来到这个世界的时候，是两手空空的来，离去的时候，也是空空的走，财富只是父母后天附加给你的，有与无并不影响你的开始与结局。所以，我们在乎的是在自己的梦想里，我要是一个什么样的人，我为我的人生做了什么，我为社会做了什么，我是为了理想而活，不是金钱！

在这争名逐利的年代，看清人生价值不容易，真正做到淡泊金钱更难，我们需要更多的榜样，社会需要更多像牛总这样的企业家，祝愿蒙牛越战越猛，越来越牛！让我用洪昭光的三乐来结束此篇文章，“春风得意时助人为乐，比上不足时知足常乐，身处逆境时自得其乐”如此，我们就可以天天快乐！

　　爱心在公司高层、员工与顾客之间传递，事业在甜甜蜜蜜之中壮大。

　　钟丽，好利来人力资源部总经理，在记者面前不止一次流泪，那是发自肺腑的感动的泪花。在一个多小时的采访中，她说得最多的一句话是“我们的员工真的非常可爱”，说得最多的一个词语是“爱的文化”。

　　“有时候我都有点怪自己，为什么不能平静地把这些事讲出来，这些感动在我心里很久了，可每次还是会忍不住掉下泪来。”钟丽还说，年会上员工在台上讲自己与顾客的故事，坐在台下的罗红总裁常常簌簌泪下。

　　这些只是好利来爱的文化的点滴。在这个蛋糕世界，有两件事一定会受到鼓励和表扬，一个是爱员工，一个是爱顾客。寓于无形又无处不在的爱，正是好利来用人之道的精华所在。

　　爱的文化，从爱员工开始

　　在好利来饼屋，常常看到好多人排队等着买汤圆。尽管汤圆的销售是近几年才开始的，却很快得到认可。你认为支持贵公司事业不断做大的根基是什么？

　　文化和价值观是我们企业能做大的根基，无论是我们对人才的培养还是对品质的把握，始终都坚守爱的文化，我们传递的是美好的产品，爱的产品。你可能注意到今年汤圆的销售很火爆，其实我们很早就在做，买蛋糕、买面包，我们会有小袋包装的汤圆送给顾客。我们的产品是一步步深入人心。可能很多商家会向顾客推荐最贵的，推荐利润最高的产品，但是我们在培训员工的时候给他们的理念就是要根据顾客的需求，让顾客选择适合的产品。

　　爱的文化从爱员工开始？

　　从员工入职的第一天开始。这不仅仅是写在员工手册上，更是发生在他身边。北京市场管后勤的我们都亲切地叫她老姨妈，她今年已经八十多岁了，她对每一个员工充满了祖母般的关爱，从给员工安排吃、住，到关心他们的生活，甚至婚嫁。所有的员工都觉得能够被老姨妈接待是特别幸运的事情。她的这种做法也感染了其他城市的后勤经理，大家都想让员工一加入好利来就有一种家的温暖。

　　员工把好利来当成自己的家以后，他会把顾客看成自己家里的客人，他所想的都是怎么样让顾客去喜欢好利来。因为在他心里种植着对顾客的感情，他就能自发地去做很多事，会想出好多好办法。培训是在我这个部门做的，很多时候我都不能给出这么好的案例来。　

　　比如什么样的事情呢？

　　你可能知道好利来是免费给顾客修补蛋糕的，我们是第一家这么做的。总裁说过，我们修补的不仅仅是一块蛋糕，还有顾客对我们的情感。员工都很清楚我们这个规章制度希望达到的目的是什么。员工把这样的工作做到了极致。

　　这件事发生在呼和浩特的一个店里，是去年的年会上分享的。一位先生拎着一个蛋糕进来，说“再订一个蛋糕”。在他等待的时候，领班就问他，你已经有一个别的牌子的蛋糕，为什么还要再订一个好利来的蛋糕。那位先生就很生气地告诉他，他不小心出门的时候滑倒了把蛋糕摔坏了。他回去让店里帮忙修一下，那家店告诉他没有这项服务。领班说，我们可以为你把蛋糕修补好。顾客特别感动，因为并不是我们的产品，我们的员工却主动提出来帮他修补好。

　　像这样的事情并不是规章制度里要求的，我们的规章制度也不会涵盖到帮助顾客修补竞争对手的蛋糕，但是在这种爱的企业文化下，我们的员工就会主动地去做。因为他希望以自己的行动让顾客了解，好利来传递的是美好的情感，而不仅仅是销售产品。

　　也就是说，爱员工，员工就会把爱传递给顾客？

　　对啊。不用刻意地去教他该怎么做。训练更多地只能做流程上的标准化，不可能预料到每个顾客会提出什么样的要求，会面临什么样的状况。如果我们只是训练员工碰到什么样的情况应该怎么做，那是永远也满足不了顾客的需求的。规章制度不可能涵盖所有的行为，这种时候企业的价值观和文化对员工的引导就发挥了作用，根据这种引导，他去判断应该采取什么样的行为。

　　爱的技能，以培训来打造

　　怎么让每个员工把爱传递给顾客，而且传递得特别好？

　　我们在培训员工和管理人员的时候一直关注的就是在理念上帮助他们提高。不知道你有没有看过《QBQ！问题背后的问题》这本书，这也是我们今年年会的主题，引导员工碰到任何事情，首先想到现状之下我能做什么。技巧的培训实际上十分简单。现在产品和服务同质化的程度越来越高，大家都知道要说“欢迎光临”，走的时候要说“谢谢光临”。仅仅是机械地去做这些事情并不能达到你要的效果。所以我们更注重的是培养员工的理念和自发性，发自内心地去做这些。不用你去教他，他自己就会创造出许多闪光点，做出许多让你感动的事。每次年会我们都会留出半天时间，让大家分享各个城市发生在自己身边的感动顾客的例子。

　　除了年会还有什么培养理念、交流经验的机会？

　　日常的培训课更多的不是讲授知识，而是分享体验。可以在大的课堂上分享你的例子，可以在小组中交流讨论。比如在顾客满意的课程中我们讲到经理需要经常跟顾客交谈，就会让大家交流你是怎么跟顾客交谈的，你身边有什么非常好的例子。我们的学习都是行为化的学习，而不单单是理论。

　　所有的课程第一次都是我讲的，现在基础课程已经不需要我讲了，因为我们培养了很多内部讲师，有将近两百位。平常他可能是一线的店经理，开课的时候他就是讲师。讲师是怎么认证的呢？首先他自己完成了全部的训练，做到一定职位的时候会接受内部讲师课程的培训，然后让他在小范围内分享体验，大家会给他一些建议。我们的讲师都有知识点的标准化指南，所以大家传递的知识点是标准化的，但是他会加进个人的经验。训练课程是分级的，针对店经理的课程，讲师是营运经理一级的，员工的课程店经理一级的讲师就可以胜任了。

　　公司怎么根据员工不同的培训需求安排相应的课程？

　　课程分不同阶段，职前简介、顾客服务、产品销售，这是最基础的。晋升到领班、训练员，有训练员的课程，再往上有管理的课程，从管理一、管理二、管理三一直到管理提升。我们给员工提供发展地图，他可以按照这个指引去学习。每一个员工进来都有一对一的训练员，负责他员工阶段的训练。每个实习经理进来的时候都有一个店经理来负责他在该阶段的训练安排。他本人有学习手册，上面有他的学习记录。即使他转岗、调城市、调店，他的下一任接任的人都能够从记录上知道他现在训练到哪个阶段，经理到时候就会安排他去参加课程培训。

　　每一年的年初，我们都会做出十分详细的训练计划，根据受训人的数目安排开课的频次和时间。比如一月份进来6个实习经理，三月份进来3个实习经理，他们受训要求的时间是不一样的，课程的安排要根据这个来。每门课差不多三到五天，脱产进行。

　　可是有些东西是教不会的。

　　不是所有的行为都能教会。规章制度只能给出标准化的指南和流程。我们现在采取的是一种教练的方式，帮助对方发现自己的潜能，帮助他们找到解决问题的方法，也就是我们说的对员工的授能，让他有能力去做一切能够满足顾客的事。就像修补蛋糕的事情，我们不会在条文里写上可以为竞争对手修补蛋糕，但是员工会去做，不仅不用担心受到批评，他还会受到表扬。大家就都知道，只要我做了能够满足顾客的事情，我就会得到认可。

　　有一次我陪总裁拜年，在牡丹江的一家店就看到这样一件事，一个十几岁的男孩子跟一个老人拉拉扯扯地进了店里，原来是老人执意不肯要蛋糕，认为太浪费了，说“你拿了我就把它扔掉”。那个孩子就非常为难，因为已经付过钱了，他今天过来只是负责来取。两人就争起来了。我们的店员就跟男孩说，“没有关系，我们可以帮你退掉这个蛋糕，如果你很为难的话。”那个男孩很意外，说“还可以退吗？蛋糕上已经写了名字了”。我们不可能在规章制度里写，顾客吵架，我们可以给他们退蛋糕，但是我们的员工知道该为顾客做些什么。其实她只是一名普通的服务员，但她不用去请示店经理，在顾客也没有提出要求的情况下，她看到顾客很为难，就主动地去做些什么不让顾客为难。这样做的结果，虽然我们少销售了一个蛋糕，但是以后当那个男孩子再选择蛋糕的时候，他肯定会很放心地选择好利来。

　　在很多商家常见的情况是，顾客提出来要退，店员说：“对不起，这不能退。如果退的话，这钱要从我的工资里扣。”

　　是的，因为他们以同样的方式对待员工。真的就像我们总裁说的“你怎么对待你的员工，员工就怎么样对待顾客”。你给员工充分地满足顾客的权限，他就会知道他做这件事是会得到肯定的。他知道自己的行为不会遭到批评，他就敢去做，主动地去做。那件事成了那年我们年会上的一个案例。

　　我们一直在做的就是让员工感觉到，我们最重视的是顾客的满意，做一切能让顾客满意的事情。所以他权衡的时候，不是权衡我是否有利益的损失，而是顾客能不能满意，所以他想出来的方法一定是让顾客满意的方法。我们在给员工、店经理讲课的时候，要求他考虑的第一点就是顾客满意。如果你的导向是利润最大化，那么员工时刻考虑的就是利益不能受到损失。对企业来说什么是真正地受损失？事实上，失去顾客才是。

　　爱的动力，是分享公司的成果

　　好的事例会得到分享，做出好的行为的员工是不是也会得到奖励？

　　当然啦。我们每年都要评优秀员工，大概在5%的比例。以前总裁每年到全国各个店去拜年，都要亲自颁奖。此外，还有微笑大使、最感动顾客奖。但是更多的，我们既不需要等年度也不需要等季度，我们会立即给予奖励和认可。

　　这是沈阳市场的案例，一名计时员工，她上午结婚，两家吃了饭，下午有排班，脱了婚纱，妆都没有卸，就赶回来上班。店经理马上反映给沈阳市场的总经理，总经理当场就决定，说我要让你成为中国最贵的计时工。她当天上了7个小时的班，给了她3,500块钱的奖金。这位总经理表扬员工的做法总裁给了高度评价。每一级都是这样，当你做了对企业、对员工非常好的事情，你就会受到表扬。

　　我们总裁非常爱员工，他发脾气都是因为那些伤害员工或者对员工不好的事情。只要是对员工好的事情就尽管去做，他一定会肯定的。他带动了周围的人，周围的人又带动了更多的人，这样一级一级感染下来。

　　罗总说过，好利来不会盲目追求扩张，如果人才发展的速度跟不上，宁可把扩张的速度放慢。现在培养的情况怎么样？

　　总裁说的盲目追求扩张主要是指加盟。我们现在还是不做加盟。这几年我们内部发展速度非常快，现在有近八百家店，跟零五年比差不多翻番。我们还是在不断培养人才的阶段。我们一般是招募应届大学毕业生来做实习经理，从他加入公司到比较成熟成为能够独立带店的店经理至少需要18个月。开店的速度跟人才培养的速度差不多。

　　但是可以内部加盟。

　　对。从05年开始，我们给优秀员工内部加盟的机会。一定级别的必须在好利来工作6年以上，员工必须工作8年以上。之所以规定这个年限，就是希望他能够对企业有很高的认同度，非常理解好利来对品质的坚持和要求。加盟的员工会从公司辞掉原来的职位，直接去管理他申请的加盟区域中的店。审核资历时也是看他是否有能力管理这些店。

　　我们的愿景就是希望我们的员工都能够跟着公司的发展而发展，每个人都能够过上令人羡慕的美好生活。很多人是想当老板的嘛，所以给员工这样的机会。总裁还定期地送一些股份给优秀的员工，每年的分红他自己从来不要，都是给员工。现在很多员工都是股东，是给自己打工。我不方便透露内部加盟占多大比例。加盟也好，送股份也好，都是给员工的鼓励，也是一种福利。

　　就个人而言，发展的空间有多大？

　　发展跨度最大的是从原来的制作员工成长为区域公司的总经理，很多营运经理都是从最初的员工提升起来的，包括总部的部门经理，也是当初从普通的服务员做起来的。有些在技术方面获得不断提升。在前厅，可能管理方面提升得更多。在技术上也有很多管理岗位，比如技术经理，不仅要求你技术水平过硬，还需要一定管理能力，要求对整个市场的产品和质量进行管理。

　　每一个系列的员工都有非常明晰的发展途径。但是也会出现遇到瓶颈的情况，尤其是技术员工。并不是每个人都适合做管理，但他可能自己的活做得非常好，技术非常好。所以在技术上我们给他们很大的空间，技术等级一共分了9级，即使没有管理能力，只要把技术做到很好，一样可以拿到甚至跟区经理一样的工资级别。每年有技术评级。有些员工不满足于这种现状，想寻求更多的发展，他可以向他的直接管理者提出来，我们会考虑有没有其他能够让他发展的岗位，比如后勤的管理，做一些调岗和相关的培训。

　　级是怎么评的？

　　每年一次集中地由研发部指定评级老师，出统一的试题，分理论考核和实际考核。2级的可以考3级，3级的可以考4级，不能跳着考。现在已经有5级技师考出来了。5级的题目已经很难了，连我都回答不出来。比如要计算一个六边形的面积，我问为什么要考这个，他们说因为要计算半成品的用料、用量。

　　所有人都是从零起点吗？

　　以前我们不招聘有行业经验的人，准确地说，是没有任何从业经验。为了保证我们的品质和文化的传导，都是从头来培养。公司出资让这些员工全部到培训学校里经过2-4个月的脱产培训，学习产品制造、产品的基础知识、卫生标准这些基本知识以及企业文化。我们也是担心在其他企业做过的人会有一些不好的工作习惯。随着近几年培训和监控体系的日益成熟，有能力追踪员工对产品品质的要求了，我们现在也在尝试吸纳一些在其他行业有工作经验的人。

　　员工的稳定性如何？

　　总体来讲我们的员工非常稳定，以前尤其是这样，这几年还稍微流动了些。说实话，这种现象在服务行业是很少的。现在市场上的机会很多，包括饼业的其他企业。但是我们很多员工出去以后都很后悔。我们欢迎员工回来，但是回来的时候要从头去做，从基础的职位开始做。即使是这样，越来越多的员工还是要求回来。当然，实际上他们的发展比真正从零开始的员工要快一些。

　　现在总裁还拜年吗？

　　以前每年都拜年，总裁亲自给优秀员工颁奖。现在城市多了，每个城市的店数也多了，走到最后一个城市可能都初八了，所以从去年开始不拜了。每年总裁录一个贺岁片，大家就都可以在年三十的晚上开团圆会了。今年的贺岁片是总裁在南极的秘闻，给企鹅摄影的花絮。

　　知名的PLM（产品生命周期管理）软件公司PTC设有一个特殊的职位：首席产品官。担任这个职位的赫佩尔曼（James Heppelmann）先生管理着公司约1/3的员工。他不仅负责技术，和基于这些技术的产品开发，还负责基于这些产品的市场运作。

　　赫佩尔曼先生曾是Windchill技术公司的共同创始人和首席技术官，在1998年PTC收购该公司后加入PTC，最初担任首席技术官，然后担任并不多见的首席产品官。赫佩尔曼另外还有一个职位：软件解决方案执行副总裁。

　　简单地说，首席产品官就把首席技术官和首席市场官这两个角色合二为一，打通技术和市场之间常见的鸿沟。除了这一关键要素之外，PTC公司的创新之道还有哪些内容？以下是本刊记者就这一话题，在美国马萨诸塞州PTC总部对赫佩尔曼先生的专访。

　　你认为创新对PTC来说有多重要？

　　非常重要。我认为有两种层次的创新。

　　第一个层次是产品创新，比如我们如何改进Pro/E的功能，或者开发一个全新的产品。

　　第二个层次是系统创新。例如MPMLink，可能产品本身的创新并不多，但是该产品与我们的整个PLM环境的集成，例如与变更管理、配置管理模块实现集成，却是一个很大的创新。

　　我们创新的根本目的是为客户创造价值。我们通过与客户的深入沟通，去了解他们在产品研发过程中对研发工具和平台的需求，获取他们觉得现有工具不方便或者存在问题的地方。然后，我们再从我们的产品中不断找到需要改进的地方，不断完善产品。因此，我认为创新过程是一个持续改进的过程。

　　你认为创新的关键是什么？

　　当然是人。在PTC这样的高科技公司，人是最重要的资源，而不是那几千万行代码。我们在选择并购对象的时候，最看中的也是天才的工程师。当然，在软件企业，创新也离不开对代码的有效管理和控制。

　　除了自主创新和通过并购实现创新，PTC是否还采用了其他方式来进行创新？例如与客户、合作伙伴，甚至竞争对手来共同进行创新？

　　我们与客户共同进行的创新非常多，今天就有两百多家客户在我们公司开会，与我们的开发人员一起进行头脑风暴，确定我们下一步要改进的功能。

　　在与竞争对手合作进行创新方面，我们支持Siemens PLM Solution开发的JT Open标准。

　　在与合作伙伴共同创新方面，我们与Mentor Graphics公司共同开发了野火版4.0中机械CAD和电子CAD之间进行数据交换和协同的平台。

　　大体上，我们与客户共同完成的创新占40%，在企业内部完成的创新占40%（包含自主创新及并购，其中自主创新占2/3，并购占1/3），与合作伙伴共同完成的创新占20%。

　　由一个领导来统一管理研发和市场有什么好处？

　　这样的复合型人才很难找，需要既懂得开发，懂得软件技术，例如JAVA，又要懂得市场，能够理解客户的需求。

　　我想我具备了这种跨领域的复合能力，能够将技术变成符合客户需求、能够创造商业价值的产品。

　　我认为，对于制造企业，设立首席产品官，从技术和市场两方面统管产品，是一个很好的选择。现在的问题是商学院的学生不懂得技术，在技术与市场中间还有一个鸿沟。

　　作为首席产品官，你当前最大的挑战是什么？

　　一个很大的挑战是复杂性。我们并购了很多公司，以往独立工作的研发人员现在需要进行很多协同配合。