完美领导是什么样 (3 of 4)
迈克尔·施拉格论创新
企业的创新不是企业的创新者来完成的，而是企业的个人顾客和企业客户来实现的。
像艺术家一样创新
宜家的顾客一体化战略、Dell的直销战略、沃尔玛的大卖场战略……这些都是在教科书中被演绎了无数次的成功战略，为什么我们的企业就是学不来呢?为什么我们的企业就产生不了这么成功的创新呢？这是中国的企业家常常产生的一种困惑。
原因其实很简单：中国的企业只能学人家的形，学不了神。这就是孙子兵法说的：“人皆知我所胜之形，而莫知吾所以制胜之行”（别人只看到我制胜的方法，却不知道我是如何获得这些方法的）。
如何才能了解别人是怎样获得好的战略、是怎样创新的呢？这是区别于简单的模仿之后，另一个层次的问题了。
贝蒂·爱德华的著作《像艺术家一样思考》不仅受到普通读者的青睐，迅速攀上《纽约时报》图书排行榜，还走进了通用电气、AT&T、IBM、迪斯尼、苹果电脑等很多美国著名企业为员工开设的创造力培训班。
为什么那么多企业会热中于这本绘画教程？罗伯特·亨利在《艺术的精神》一书中的话可以给出答案：“当任何人隐藏的艺术天分被激活以后，无论他从事何种工作，都会变成一个善于创造、孜孜不倦、大胆、自我表现力很强的人。他对别人来说变得更加有趣。他打破常规、颠覆传统、充满灵感并寻找更好的理解和沟通的方式。当那些不是艺术家的人们正努力合上书本时，他们却打开书本并向大家证明这本书还有更多的页数等待大家去阅读。”
向艺术家学习创新，这对很多中国企业家来说是一个新课题，美国人迈克雨果在这方面作出了尝试。他通过观察艺术家进行艺术创作的过程，描述了作为企业人如何学习艺术家的方法进行创新，根据他的描述，本文总结出在如何创新方面，企业领导者要在五个方面向艺术家学习。
第一、学会沉浸
演员完全沉浸于他们角色的性格和历史中，画家们为了一个印象一幅又一幅地作画，企业的领导者也要使自己完全沉浸于公司业务中。
暂时不要考虑你是否应该很好地了解指导公司业务运转的概念和规则。而是要很好的理解，每种商业活动如何适应整个业务，每个活动的工作是如何执行的，影响成本及利润的因素是什么。
第二、学会合作
很多艺术形式需要拥有互补技术的不同人群有效合作。
企业的领导者也是一样，一个人想破头也不得其解的问题，在与其他人合作的交流中很可能茅塞顿开。通过与企业中其他人员能一起工作，将他们互补性的技术与知识结合起来解决一个问题，那么各种复杂性的问题就会变得更容易处理。
第三、学会容忍
容忍不确定性的存在。将自身完全沉浸于一个问题的细节当中，而且抵抗住过早做出下一步行动判断的诱惑，这是一种训练有素的行动，有时还需要勇气。由于大多数商业问题固有的复杂性，所以最开始想到的一些点子要想真正有创新性是不大可能的。不要因为有的想法与预想的观点相左就否定它们，也不要向压力低头，在得到所需灵感之前就着手行动。
第四、学会简单
简单对艺术家非常重要，因为观众更容易理解简单的表达方式，所以这才是交流想法的有效方法。对一位企业领导者来说，简单的战略运作得好，因为不复杂的系统设计更可能成功地建立起来，并且按照预期运转。
第五、学会放松
一旦完成一个大工程或一场盛大的表演，艺术家们就要离开喧嚣之地了。创作是在情感和身体上都非常繁重的工作。在干了好的工作之后，艺术家们感到疲惫不堪。他们离开一段时间，给自己充电。
当你按照艺术家的方法进行创新时，你也就成了一位艺术家。所以，当你完成某个大项目时，也像艺术家一样远离喧嚣，度假去吧。
中小企业要＂抱团创新＂
在谈到中小企业的创新战略时，“智猪博弈”的故事常常被提及。
故事说的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下，在猪圈的另一边的投食口落下少量的食物。当小猪踩踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完之前跑到食槽，争吃到剩下的食物。在这样的情境下，两只猪各会采取什么样的策略呢？理论的分析告诉我们，小猪将会选择“等待”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则不得不来回奔忙于踏板和食槽之间。
在一个行业中，大企业相当于大猪，中小企业相当于小猪。踩踏板相当于进行技术创新，所得到的好处就是流出的猪食。大企业进行创新，推出一种新产品以后可以大量生产，进行广告宣传，迅速占领市场，获取高额利润。小企业的最优选择就是等待大企业技术创新之后，跟在大企业之后，或抢份，或为之服务，从这种创新中获得一点利益。
如果小企业要去进行技术创新会怎么样呢？这就像小猪踩踏板一样，自己花了成本，而好处必定是大猪所得。
在谈到“智猪博弈”时，当年万燕开发ＶＣＤ常常被看作是小猪按踩踏板的经典案例。
上世纪九十年代，在家电市场，万燕在资金、生产和销售能力上与广东的一些大型家电企业比，是一个小猪。万燕开发出了VCD，这就相当于踩了踏板。其结果是，由于万燕的资金和生产能力有限，无力迅速去开拓市场，而广东的家电大企业却可以迅速投入大批量生产，降低成本，同时通过大规模的推广而迅速占领市场。于是，作为小猪的万燕付出的成本比获得的收益更高，由此导致了破产的命运。
于是，聪明的小猪学会了等待。我们看到的情况是，大量的中小企业一窝蜂地聚集在成熟的市场领域，结果是，导致严重的重复投资与激烈的价格竞争，多数企业陷于生存的泥淖，而难以在成长之路上有所突破。
但等待不是小猪的唯一选择。
一头小猪斗不过一头大猪，但是一群小猪抱团合作，却能从食槽中争抢到更多的食物。
IBM大中华区业务咨询服务事业部副合伙人、IBM中国商业价值研究院院长毕艾伦为中小企业指出了一条别样的创新路径——开放、协作。即企业与供货商、用户、合作者甚至竞争对手进行合作创新。
中国浙江的民营企业将这种协作创新进一步演绎成“抱团创新”，即由一家企业挑头，其他企业辅助的方式，他们在2006年共投入资金约9.1亿元，联合对90个技术项目进行攻关，仅机电产品出口一项因“破壁”而新增的销售收入约30亿元，利税约3.6亿元。
通过“抱团创新”，可以有效地配置资源，一家企业挑头，其他中小企业“拾柴添火”，“有难同当，有福同享”，既有助于增强骨干企业创新的能力，又有利于缓解创新的风险，减少损失。
在中国的中小企业中，“不创新慢死、一创新找死”的心态相当普遍。要解决中小企业怕创新的心态，就需要采取“抱团作战”的方式进行创新。
创新对中小企业来说，是机遇，也是一道坎。越过这道坎，是迷宫尽头，是一片坦途。
创新的12条道路
传统上，大多数企业的创新战略仅仅是企业惰性（“我们一直都是在这方面进行创新”）或遵循行业惯例（“这是所有企业进行创新的方式”）的结果。然而，正如本文作者通过研究发现的那样：当企业发现并根据创新雷达上那些被疏忽了的维度进行创新时，就能改变竞争的基础，使其他公司处于不利地位。
面对企业增长缓慢、产品和服务商品化以及全球性竞争的加剧，许多CEO都视创新为企业成功的重要途径。福特汽车公司总裁兼CEO比尔·福特（William Ford Jr.）宣布：“从这一刻起，创新将是公司设定目标的指南针，并且公司将会视创新为核心的企业战略。”
无独有偶，通用电气的总裁兼CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）也谈到了“创新势在必行”。他相信创新是企业成功的关键，也是企业将来投资的惟一原因。因此，通用电气正在实施一百多项“突破想象”项目，以求通过创新来促使公司成长。微软公司CEO鲍尔默（Steve Baller）也谈到“创新是微软取悦顾客和阻拦竞争对手的惟一途径”。
然而，创新到底是什么？尽管创新已被摆在了CEO议程的优先位置，许多公司对于创新的认识还非常狭隘。他们认为创新仅仅是新产品开发或传统产品研发的代名词。这种短视将给公司竞争优势带来系统性的破坏，使同一行业内的公司日趋相似。由于对标活动，最佳的企业实践活动被复制。结果，同一行业内的公司趋向于借助毫无差异的能力和流程，为相同的顾客提供相似的产品，并且趋向于围绕相同的维度进行创新。
为避免这种创新短视，将讨论定位于创新给顾客创造的价值之上非常重要。并且，对于管理者而言，对公司所有可能的创新维度进行全盘思考至关重要。相应地，企业创新可以被视为是通过创造性地变革业务系统的一个或多个维度，来为顾客和企业创造大量新价值的活动。这一定义引出了创新的三个重要特性。
企业创新指的是创造新价值，而不仅仅是开发新的产品。创新的意义在于为顾客（从而为企业）创造新的价值。因此，企业创新并不一定要求开发新的产品（实际上这也是远远不够的）。只有顾客才能通过他们的钱包来对创新的价值进行评判。企业认为自己如何如何具有创新意识并不重要，重要的是顾客是否会掏腰包。
企业创新可以有多种形式。创新可以在业务系统的任一维度上发生。例如，家得宝（Home Depot）围绕爱自己动手者这一服务不足的顾客细分市场进行创新。再如，捷蓝航空公司（JetBlue Airways Corp）通过提供更好的客户体验（包括卫星直播电视、皮革座椅和穿着时髦的乘务员），在美国国内航空市场取得了成功。
企业创新是系统性的活动。成功的企业创新要求你对业务的方方面面考虑周详。如果没有良好的营销渠道，产品再好也注定会失败，其结果就像新的技术不能为最终用户提供有价值的应用一样糟糕。因此，企业进行创新时必须对业务系统的所有维度加以考虑。
创新的12个维度
于是问题立刻出现了：企业创新有多少个维度？它们之间的关系如何？
通过与一些引领公司创新活动的管理者进行讨论，和对有关创新主题的学术文献进行综合调查，我们开发、验证和应用了一种新的框架—创新雷达，来展示企业创新的各个维度以及它们之间的相互关系。
创新雷达就像一张地图。它由作为业务锚点的四大关键维度组成：1、企业提供的产品和服务，2、企业服务的顾客，3、企业采用的流程，4、企业将产品和服务推向市场的渠道。在这4大锚点之间，存在着业务系统的其他8个维度。因此，创新雷达总共包括12个关键维度。
1．产品和服务。围绕这一维度进行创新，要求企业向顾客提供有价值的产品和服务。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例。这款产品是2001年推出的，2002年便成为了全球最热销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款电动牙刷非常容易使用和携带，且价格便宜。
2．平台。平台指的是构成产品组合或服务组合基础的通用组件、组装方法或技术。平台创新包括利用“通用性的力量”，即利用模块化设计来快速地、经济地提供不同组合的衍生服务。围绕这一维度进行创新能创造出惊人的价值，但它常常被企业所忽视。
例如，平台创新已经使得日产汽车公司（Nissan Motor Co.）在汽车行业再度取得了大量财富。公司通过对通用的组件进行不同的组合，生产出了具有不同风格、性能和市场定位的汽车，以及运动型多用途车。
3．解决方案。解决方案指的是为解决客户问题而对产品、服务和信息进行的定制化组合。例如，迪尔（Deere & Co）通过对一系列产品和服务（包括移动计算机以及基于GPS系统的跟踪系统和软件）进行不同组合，来为那些需要改善播种、耕作和收割效率的农民提供端到端的解决方案，这也使得公司可以提升自己的经营效率。
4．客户。客户指的是通过使用或消费公司的产品和服务，来满足自己需求的个人或组织。围绕这个维度进行创新，公司可以发现新的客户细分市场或未被满足的（甚至是不明确的）客户需求。维珍移动美国公司（Virgin Mobile USA）通过专注于30岁以下的消费者这一服务不足的顾客细分市场，成功地进入了美国的移动服务市场。为吸引客户，公司提出了极具吸引力的价值主张：简化的定价、无合同约束、娱乐功能、时尚手机以及不拘礼俗的维珍品牌。维珍移动美国公司创立于2002年，在此后的3年中，它已经在竞争激烈的移动服务市场吸引了数百万的用户。
5. 客户体验。在这一维度，企业需要考虑客户在与公司打交道的过程中所看到的、听到的和感受到的一切。围绕这一维度进行创新，企业需要重新思考它与顾客之间的接触界面。
看看全球著名设计公司IDEO是如何帮助医疗保健机构Kaiser Permanente重新设计为患者提供的体验的。在IDEO的帮助下，Kaiser提供了更加舒适的候诊室，在医院大厅提供更清晰的标识，并且提供了更大的检查室（能同时为更多患者进行检查，且带有窗帘保证私密性）。Kaiser理解患者不仅需要好的治疗，也需要在治疗开始前、治疗过程中和治疗结束后有更好的体验。
6．价值获取。价值获取指的是企业用来重新获取所创造的价值的机制。围绕这个维度进行创新，企业可以发现新的收入来源，开发出新的定价系统，甚至增强公司通过与顾客和合作伙伴的互动来获取价值的能力。
美国知名汽车信息资源网站Edmunds.com就是个很好的例子。这家公司拥有一系列的收入来源，包括广告业务，向《纽约时报》和美国在线等合作伙伴提供数据，向消费者推荐自己的保险、担保和融资合作伙伴，以及向第三方出售其网站收集到的客户购买行为数据。这些收入来源大大提高了Edmunds网站平均每名来访者的销售额。
7．流程。流程指的是企业为进行内部运作而进行的业务活动布置。围绕这一维度进行创新，意味着企业可以对流程进行重新设计，以取得更高的效率，提供更好的产品和服务质量，或者实现更短的产品研发周期。这种变化可能会涉及到对流程进行重新部署或拆分。
流程创新是印度许多信息技术服务公司取得成功的基础。例如，通过完善用于将业务流程作为外包服务进行远程交付的模型，著名科技公司Wipro Infotech和软件服务供应商Infosys创造出了巨大的价值。为实现这一目标，每个流程被分解成基本的组成单元，以便让位于不同国家的跨部门小组可以完成这项工作。此外，它们也采用了完善的协议来进行项目协调。结果，这些公司的灵活性得到了改善，其产品上市的速度也大大加快，同时获得了大量具有竞争力的人才（接受了高等教育但成本相对较低的印度知识工作者），并取得了将资源转向核心战略活动的自由。
8．组织。组织指的是公司构建自身、合作关系以及员工角色和职责的方式。组织创新往往涉及到对公司活动范畴的重新思考，以及对各业务单元及个人的角色、职责和激励机制的重新定义。
美国的Thomson Financial是一家为金融服务行业的企业提供信息和技术应用程序的供应商。通过围绕客户细分市场而不是产品进行组织变革，这家公司使其运营能力和销售团队与客户的需求保持了一致。因此，它提供了诸如Thomson ONE这样的产品以及服务，Thomson ONE是为金融服务专业人士这一特定群体服务的一体化工作流解决方案。
9．供应链。供应链指的是令产品、服务和信息从来源处到达市场的一系列活动和手段的顺序。围绕这一维度进行创新，企业可以通过供应链来精简信息流，改变自身结构，抑或是加强各合作者之间的合作。
以西班牙著名时装零售商Zara公司为例，它通过做出反直觉的采购、设计、制造和物流决策来构建快捷、灵活的供应链。与其竞争者不同的是，Zara没有将服装生产流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生产能力，使得制造工厂离市场的距离更近，从而缩短了产品交付期。它没有像竞争对手那样扩大产品数量以赢取规模效益，而是采用小批量生产加多样化设计的模式。因此，它几乎每周都能更新服装的设计。此外，Zara还直接将服装挂在衣架上进行运输，这虽然需要更多的库房空间，但是也使得新设计的服装可以很快地展示在顾客面前。通过这些措施，公司将从设计到零售的周期缩短为15天，且能够以足价卖出绝大部分的服装。
10．渠道。渠道指的是企业将产品或者服务投入市场及目标顾客区域的配销通道。围绕这一维度进行创新，涉及到基于现有渠道创造性地构建新的渠道。
手表和珠宝制造商Titan Industries Ltd.当年借助时尚石英腕表进入印度市场时就是这样做的。起初，由于传统的手表零售渠道被一家竞争对手控制，Titan被挡在市场大门之外。然而，公司对手表行业进行了重新思考并提出了一个根本性的问题：难道手表只适合在手表店销售吗？在寻求答案的过程中，它发现其目标客户也会出现在珠宝店、电器行和消费电子商店。因此，它开创性地通过这些零售商店内的客户自助服务系统KIOSK，来进行手表的销售。为向顾客提供便利的手表维修服务，Titan建立了全国性的售后服务网络。通过这种创新，Titan不仅成功进入了印度市场，还发展成为了业界领袖。
11．网络。企业及其产品和服务通过网络与顾客相连。有时，这种网络可以变成企业竞争优势的一部分。围绕这一维度进行创新，涉及到通过加强网络的效率来提升企业产品和服务的价值。
看看墨西哥工业巨头、全球产值最大的水泥及混凝土企业CEMEX是如何重新定义它在即需浇灌的水泥业务领域的产品。传统上，CEMEX通过“3小时交付窗口”来提供即需浇灌的水泥，但客户应提前48小时预订水泥。然而，建筑行业具有很大的不可预测性，超过半数的客户都会在最后一刻取消订单。这不但给公司带来了物流问题，顾客也得为此支付违约金。
为解决这个问题，公司为运输车队配备了一种基于GPS和计算机的一体化网络。这种卫星通信系统将其每家工厂与一个全球英特网门户相连，以便随时跟踪其全球范围内的订单状态。借助这种网络，公司可以通过“20分钟交付窗口”来提供即需浇灌的水泥，既提高了运输车队的使用率，又降低了运营成本。
12．品牌。品牌指的是企业向顾客传递承诺的符号、文字或标识。围绕这一维度进行创新，企业可以对自身品牌进行创造性的使用或延伸。位于伦敦的easyGroup集团就是这方面的佼佼者。easyGroup集团由哈吉-约安努（Stelios Haji-Ioannou）创立。它拥有“easy”品牌，并将它扩展到多个业务领域。此品牌的核心承诺在于“物有所值、简洁”。这种承诺已经扩展到了十多个行业，例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。
创新雷达的应用
日产汽车、维珍、Edmunds等公司的例子帮助阐述了创新的许多可能途径。如果企业能将这些维度看作是与业务系统水乳交融在一起的，就能获得更大的价值。
以苹果电脑公司为例。其知名成功的iPod媒体播放器不仅仅是一个时髦的产品。对顾客、内容所有者及制造商而言，它也是一个优雅的解决方案。因为它为顾客提供了简便的、一体式的数字音乐购买和享受方式，为内容所有者提供了一种合法的按首付费的音乐下载模式，也为制造商提供了新的市场增长点。
苹果电脑公司同时围绕创新雷达的多个维度进行了创新，包括：产品和服务、平台、供应链（内容所有者）、渠道（使得顾客可以方便携带收集到的音乐、图片和视频）、网络（可以与Mac或Windows电脑连接）、价值获取（iTunes）、客户体验（完美的iPod体验）以及品牌（使苹果品牌得以延伸）。
传统上，大多数公司的创新战略仅仅是企业惰性（“我们一直都是在这方面进行创新”）或遵循行业惯例（“这是所有企业进行创新的方式”）的结果。但是，当企业发现并根据那些被疏忽了的维度进行创新的时候，就能够改变竞争的基础，使其他公司处于不利地位。因为从任何维度进行创新都要求企业具有独特的能力，而这种能力并不是一朝一夕就可以培养出来或者取得的。此外，在某个维度进行创新常常会影响到企业在其他维度的选择。
例如，品牌创新可能要求企业同时在客户体验、产品和服务、渠道等维度进行创新。因此，在选择和贯彻企业创新战略的维度时，需要在企业内部和外部进行清晰、深入且全面的探讨。这需要大量的时间和精力。因此，当汽车租赁公司Enterprise Rent-A-Car开始将汽车租赁地点设在人们居住和工作附近的区域时，其劲敌Hertz Corp.和Avis Corp.发现很难做出回应。
创新雷达对于企业决定如何通过现有的创新策略与竞争者展开较量大有裨益。借助这些信息，企业就能够发现新的机遇，并且确认自己需要专注的创新维度。
最后，创新雷达可以指引企业如何管理日益复杂的业务系统（企业通过这一系统来增加价值，并且将创新延伸到产品和技术维度之外）。其结果就是，这一框架可能成为任何寻求“以创新求发展”的人士（公司管理者、企业家、风险投资者等等）的一种重要的工具。
避开创新陷阱
编者按：在一个完全不设界限的环境下，企业的创新可能是天马行空式的，参与的各方可能无法达成一致的认知与共同的期望，创新的有效性会因此而受影响。而像诺基亚、空气化工产品有限公司、壳牌、西门子等企业却通过设立创新活动的界限，避免了各种创新陷阱，实现了创新的效力。
和许多CEO一样，安迪·格鲁夫（Andy Grove）也错过了搭上互联网这班车的机会。长期担任英特尔公司CEO的他对此的解释是：他太过专注于微处理器业务了。在上世纪90年代中期，英特尔在这方面极为成功。同样，在互联网刚刚兴起的时候，微软也因为全神贯注于Windows 95而没有看到互联网中潜藏的巨大商机。
事实上，企业常会过度关注当前的业务而忽略正在出现的创新机会。对于那些要事缠身的管理者来说，比起长期意义上的收益机会，满足短期需求和实现短期目标显得更加迫切，更加吸引他们。高管们一心要发挥企业的所有潜力，却可能因此莫名其妙地陷入那些实际上是阻碍创新的陷阱中。
识别三种创新陷阱
管理者经常会经受不住诱惑，落入三种常见的创新陷阱中。特别是当企业需要的创新不是循序渐进型，而是激进型的时候，尤其容易发生这种情况。这三种陷阱分别是：业绩陷阱、投入陷阱，以及商业模式陷阱。
业绩陷阱：以英特尔和微软为例，这些公司因为目前的业绩非常优秀，核心业务的增长势头也相当好，就很容易忽视一些从长远来看对它们来说也许是至关重要的机会。原因有几个：一是它们认为这些创新缺乏财务方面的吸引力；二是认为如果进行这方面的创新，会分散企业的精力；三是认为如果要对这些创新机会进行探索，需要管理层看准时机，及时采取行动。但是他们的精力已经全部用在管理目前正在高速增长的业务上了。
以Sun Microsystems公司为例，该公司已经被Linux操作系统抢走了不少市场份额，原因就是它不愿意采用开放源代码的技术。尽管当时Sun拥有很大的优势去做这件事情，因为它有相当长的使用UNIX的历史，并且公司的系统开发工程师在业余时间也会做一些采用开放源代码技术的项目。
当企业遇到危机时，也可能会陷入业绩陷阱。这时企业会采用紧缩政策，把重点放在削减成本和其他能在短期内帮助企业缓解危机的紧急措施之上，而不是把精力放在寻找未来的业务增长点上。
投入陷阱：当企业在某项创新上投入过多或过少的时候，就会掉入投入陷阱。如果企业奉行的是"不断试验"的思路，管理层又不愿真正投入到某项创新之中，那么这些创新就永远停留在思路、试验，或测试原型这些早期阶段。管理层总是认为还需要进行更多的市场调研，做更多的技术分析，又或者总是认为真正投入创新的时机还不成熟。创新的机会将在这些借口的拖延下消逝得无影无踪。
与此相反，有的公司则是抱着创新就有"大机会"的想法。一旦认定某个创新是企业发展的重要机会，根本不做充分的测试，就把公司的主要资源都投入其中。等到发现这项创新不可能转化为成功的业务时，公司已经无法退出研发或停止投入了，因为这样做要付出的代价太大。与此同时，公司的信誉、前途以及声望也都岌岌可危。
商业模式陷阱：当公司所寻求的创新要求组织具备与以往完全不同的战略和能力时，就最容易陷入商业模式陷阱。研发颠覆性的技术不仅要求公司具备新的技术能力，还要求它具备一个与以往不同的商业模式，从而把那些技术能力转化为商业价值。如果企业要进行的是激进的创新，但是又想把旧的业务要求生硬地套在这些创新上，这样做必定会使创新的潜力被削弱，甚至丧失。
为创新确立界限
我们的研究表明，企业可以通过明确创新的界限来避免陷入创新陷阱，这种做法看起来似乎与创新的初衷相悖。在一个完全不设界限的环境中，是很难给人们指明或锁定思考方向的，你采取的行动也难免会被认为是不着边际，因为在这种环境下，人们无法达成一致的认知和共同的期望。"你需要用界限来描述一项创新。"诺基亚美国研究中心的卡尔凯南（Pertti Karkkainen）如是说。
这些界限并不是限制条件，而是有效创新所必须具备的前提条件。它们不但有助于确定创新的需要，而且还能提供有用的信息为业务部门所利用。
我们研究了许多公司，它们都采用了有效战略来为创新确立界限。通过这样做，它们就能避免做出让自己局限于当前的业务和战略中的短视行为。
诺基亚-使创新变得更紧迫
电信设备商诺基亚集团拥有大约52,700名员工（包括19,500名研发人员），在10个国家设有生产基地，销售网络遍及130个国家。公司一直致力于避开业绩陷阱，它采用的方法有两种：一是将创新与实现业务部门的战略相结合，二是从不断变化的消费者行为模式、技术或行业结构中寻找创新机会。
诺基亚企业创新机构（Nokia Ventures Organization）是诺基亚集团的新成员。其任务是在协助公司现有核心业务的发展的同时，在当前的业务重点之外寻找新的灵感。在我们研究期间，诺基亚企业创新机构的组成如下：两个已被注入风险资金的部门（诺基亚互联网通讯部和诺基亚家庭内部网络产品部门）；风险投资合伙公司（Nokia Venture Partners），这是一个投机型的风险资本基金，该基金已经对例如贝宝（PayPal）这样的新进企业进行了风险投资；两个分别关注战略性风险投资和非战略性风险投资的企业加速器；还有一个Insight & Foresight部门，专门通过研究电信移动市场的用户需求、新兴技术和不断变化的商业环境来确定创新机会。
诺基亚美国研发中心的负责人卡尔凯南认为，业务部门必须为研发部门设定研发界限。这样，业务部门就与研发部门共同承担起拿出有用的研发成果的责任。此外，将研发界限与业务概念结合起来有助于研发部门更好地理解自身的任务，并为业务部门提供有用的研发成果，从而把研发与企业的竞争战略紧密地联系在一起。
有时，诺基亚企业创新机构也会遇到"难啃的硬骨头"，比如劝说一个不肯合作的业务部门多关注某个业务机会。Insight & Foresight 部门的负责人盛亚柯（Jarkko Sairanen）把这些部门拒绝合作的态度称为"与我无关综合症"。该公司用于解决这个问题的方法是：坚持不懈地劝说；让这些业务部门在创新机会刚刚出现时就对其展开研究，使他们对之产生主人翁的感觉；只要有必要，不管时间多长，都要事先注入风险资金对这些机会进行"孵化"，直到业务部门做好准备去抓住它们。
空气化工产品有限公司-充分利用现有能力
空气化工产品有限公司（Air Products and Chemicals Inc.）是一家生产空气气体、特殊气体和化学产品的企业。该公司在超过30个国家中设有生产基地，员工超过17,200人。几年前，它成立了自己的公司业务拓展部，其中包括负责战略规划、业务商业化、兼并和收购、公司经济研究、早期业务拓展与创新等的团队。早期业务拓展与创新团队由新业务拓展与创新部门总监皮尔兰托兹（Ron Pierantozzi）领导，该团队的任务就是关注在新技术领域和新行业中出现的增长创意。
对空气化工产品有限公司而言，比起现有业务的渐进式增长，实现全新业务的增长要难得多。皮尔兰托兹认为，更大的困难在于公司一向强调出色运营和成本管理。空气化工产品有限公司很重视那些利用其现有运营能力的新想法，希望通过实施这些想法来避开业绩陷阱。皮尔兰托兹指出：“如果企业不具备实施你的创意所需要的能力，你就会发现自己要同时肩负制定创意与培养企业能力的重担，这样就困难得多。”
例如，公司能够利用自身的能力把现有产品推广到一个全新的市场中去。与它合作的半导体企业就发现，在生产半导体晶片的过程中使用的化学蒸镀室清洗起来十分困难，费用也很高昂。空气化工产品有限公司的研究人员观察到，三氟化氮-在用化学激光器处理晶片时使用的一种不易燃烧、具腐蚀性的有毒气体-也会跟无机材料产生化学反应。他们意识到，这种气体能够解决蒸镀室的清洗问题。于是，一套更加有效和环保的清洗系统就此诞生了。
现在对空气化工产品有限公司来说，最大的难题也许就是如何在保留其出色的运营能力的前提下，改变企业文化，使之接受更加激进的创新。皮尔兰托兹对此持乐观态度，他认为公司能够克服这个难题：“教会一个在运营方面很出色的企业如何更具有创新精神，比教会一个具有创新能力的企业如何实现出色的运营更容易。”
壳牌-注重创新主题与核心业务的相关性
壳牌石油公司（Shell Oil Co.）已经找到了如何避免陷入投入陷阱的方法，那就是无论在什么时候，都要确定其创新项目的合理性。该公司的勘探与生产部（Exploration & Production）创立了名为游戏改变者（GameChanger）的创新流程，专门解决上述问题。
在游戏改变者流程中，人们首先把创新的合理性分成"相关"和"不相关"两大类。在"相关"一类的创新中，新的增长机会一般被认为是核心业务的合理延伸，或者是可以"填补空白"的举措。空白领域指的是与核心业务相距甚远，但仍可通过利用现有的企业能力得到发展的领域，通常需要利用来自两个或两个以上不同的壳牌业务单元的能力。
游戏改变者团队采用各种方法来确立创新界限。该小组结合公司战略与远景规划，为壳牌确定未来的主要发展方向。通过这些互动，游戏改变者集团确定了相关的创新主题，如沙漠绿化（为工业用水寻找更好的用途）和处理闲置天然气（为远离消费市场的偏远油田的伴生气寻找其他用途）。然后，再把这些主题拿到由负责游戏改变者流程的团队发起的研讨会上去讨论，该研讨会向任何对石油行业有兴趣的人开放。
游戏改变者流程只是提出创新的主题，但不会偏重于任何一个解决方案。因此负责该流程的团队只会指出主题的相关性，而给其他人留下提出创意的探讨空间。这样就避免了大企业在对"大机会"进行投资的时候，因为没有留出探讨空间对这些创新想法进行相应的价值分析，而掉入投入陷阱。项目一旦成熟，就是真正考验公司投入的时候。因为该项目已经变成一个正在运营中的"企业"，下一步就是要为它进行融资了。
西门子-融合公司研发与业务部门的研发
总部位于慕尼黑，已经进入197个国家的市场的西门子，是全球第四大跨国企业。西门子涉足全世界多个目前最活跃的产业-电信、医药技术、软件，以及工业自动化，这些只是其中的一小部分，但是这些产业具有产品生命周期短的特点，因此需要把新兴技术快速转化为新产品。
这样快速变化的环境可能会使一些企业对技术开发极为重视，而把所有的研发项目都放在"基层"，即各个业务部门。确实，现今有许多企业总部的内部职能齐全，惟独漏掉了公司研发部门。与此相反，西门子却考虑将其遍及全球一百多个隶属于各业务部门的研发中心与公司研发部结合起来。西门子的公司研发部拥有四个大实验室，一个位于美国新泽西州的普林斯顿，另外三个则位于德国的慕尼黑、埃尔朗根和柏林。西门子还在慕尼黑和加利福尼亚的伯克利设立了企业孵化器。
西门子的首席战略官费尔德梅尔（Johannes Feldmayer）认为，组建公司研发部门是一种可以避免业务部门掉入商业模式陷阱的不错的方法。他想在企业的观点-监控并进一步开发40种基本技术能力，包括语音识别和工业自动化等技术-和业务部门所持有的以产品为重点的观点之间形成一种协同效应。
费尔德梅尔说，为了让公司的创新壮志在主题原则下充分施展，西门子的一切努力都围绕其三个核心价值展开，它们是：财务稳定性、造就公司在社会责任方面的声誉的信任感、员工一致认定只有创新才是实现可持续发展的关键这一信念。这些主题有效地为公司不同的创新行动提供定义和界限。
企业经常要同时忙于避开多个陷阱。如果不能成功地避开投入陷阱，企业就有可能陷入麻烦，例如业绩下滑。一旦公司业绩明显变差，就可能很难保持在创新上的投入。
管理层的典型做法是，要么停止创新项目的研发，要么打算搞大动作。例如进行数额巨大的收购，以此来快速提高业绩，然后却陷入四处救火的局面，根本顾不上进行战略整合。如果企业陷入了这种困境，明智的做法可能是集中精力进行商业模式的改革（这样或许能避免掉入商业模式陷阱）。因为过时的竞争战略也许才是使企业陷入麻烦的更深层次、影响更持久的原因。
如何确立有用的界限
要做到创新确实很难，而有些确立界限的战略，如本文提到的这几种，则有可能帮助企业避免掉入司空见惯的陷阱。但问题仍然存在：管理者如何确立有用的创新界限？以下就是从上述战略的实施中总结出的经验。
当当前取得的成功掩盖了创新的紧迫性时，管理层可以通过将创新的要求与大胆的企业战略以及不断变化的外部环境相结合的方式，打造紧迫感。这样，企业就会把注意力放在未来而不是现在的绩效上，从而避开业绩陷阱。另一方面，当企业因为过去的业绩不佳，而必须进行以创新为主导的改进活动时，如果能够聚焦于利用现有运营能力的创新想法，必将从中获益。明确了这样的重点之后，企业就能够避免在不同的创新办法之间犹豫不决。充分利用现有的运营能力将大大提高创新想法迅速成功的机率。
如果企业在创新投入方面确实有困难，就要把创新主题尽量往核心业务上靠。这样的创新看起来就更具有相关性，也就可能引发企业对其进行投入的兴趣。另一种提高合理性并且推动企业投入的方法是：在商业计划书中清晰地描绘出明确的创新流程。某些大型企业常常犯下为追求某项重要创新而一掷千金的大错。为了避免这种错误，企业必须培养这样的能力：既不放弃试验小创意的效果，又能够把各种创新想法归纳入更大的机会领域中。在各个机会领域内，对以商业计划书的形式提交上来的创新想法进行风险和价值评估就容易得多。
用新颖的方法再造顾客体验，有助于企业避开"依样画葫芦"这种造成商业模式陷阱的心态。在大型企业中，商业模式陷阱的另一面表现在，当具体针对某一业务部门的创新被强制性地在整个企业中推广的时候，这种创新的优势也就丧失了。解决方法是：管理者必须重视那些超越产品和业务部门界限的创新想法。
即使企业组建了专业的风险投资部门、聘请了非常优秀的管理人才，或者是将创新与企业的运营能力相结合，创新陷阱依然顽固地存在着。单凭借这些方法并不足以解决在大型企业中常见的、更为深层的创新阻力：认为没有变革的需要；无法做到未雨绸缪，事先进行商业模式的系统性改革。
你必须确保这个跨国任命会成为你职业发展中重要的一步，要对它进行认真的描绘和全面的规划。全身心地投入其中，但为了以防万一，也要很好地保持人际关系网。 
