<![CDATA[石振勇的百度空间]]> http://hi.baidu.com http://hi.baidu.com http://img.baidu.com/img/logo-hi.gif http://hi.baidu.com/stone2%5F0 zh-cn www.baidu.com 5 <![CDATA[YY语音能否以及如何破坏QQ ？ 【浅海战略系列之八】]]>

 创业家杂志向我约稿“YY和QQ之战”，我虽然之前写过《YY语音如何破坏QQ》这的一篇博客，但回头看看，我对YY如何破坏QQ并没有有效的回答。收到约稿，我临时抱佛脚看了些书，但依然无法给出我自己满意的回答。一直拖到今天，虽然错过了约稿，但还是把我想这件事过程中的记录分享给大家。

 

（可以在这里看更清晰版本：http://www.xmind.net/share/stone2046/yy-break-qq-1/ ）

 

 YY破坏QQ

1 什么是破坏性创新

1.1 我称之为浅海战略

1.2 破坏性体现在

1.2.1 低端市场和新市场对在位者没有吸引力

因为市场规模小、利润低、提供的产品和服务性能低下不被主流客户接受

1.2.2 低端市场和新市场对新进入者却很有吸引力

1.2.3 新进入者在“艰苦环境下”打造出了独特的能力

适应该市场环境的的资源

新兴技术

......

适应该市场环境的的流程

低成本

......

适应该市场环境的价值观

小市场、低利润也不放弃

......

1.2.4 新进入者向上驱逐在位者

新进入者不断提高自己产品和服务的性能

新进入者不断向上（相对高端）侵占在位者的市场

在位者不断放弃“鸡肋”的自己的低端市场

在位者市场空间越来越小

1.2.5 在位者无法向下驱逐新进入者

因在位者不掌握“下方市场”要求的能力

在位者只能不断向上逃跑，直到被新进入者逼入绝境

1.2.6 在位者被新进入者破坏

 

 

2  为什么要破坏QQ

2.1 创新者的窘境

2.1.1 引领延续性技术变革可能并不具有决定性意义

没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势

2.1.2 在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值

2.1.3 如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。

2.2 破坏不是为颠覆QQ

2.2.1 而是避免被QQ扼杀

也就是为了生存

2.2.2 中国互联网上大多数创新都会被QQ扼杀

 

3 QQ对破坏性创新免疫吗

3.1 腾讯对新市场破坏免疫吗

3.1.1 对于QQ来说存在新市场吗

腾讯2011Q2 即时通信服务活跃帐户数达到7.019亿

新市场 就是 这 7.019亿用户以外的人

存在吗？

3.2 腾讯对低端市场破坏免疫吗

3.2.1 互联网存在低端市场吗？

3.2.2 价格低端

用户会因为便宜或免费而从腾讯出逃吗

QQ基本服务已经免费了

腾讯会因为某些业务免费而放弃这市场吗

腾讯会因为某些业务利润低而放弃这市场吗

存在需要重大投资但收入低廉或不确定的市场吗？

3.2.3 性能低端

互联网产品有这样的特质吗：因为需要提高某些性能，必须破坏某些性能？

如同长尾理论所说的“丰饶性”，软件世界似乎不存在限制

功能本身不存在物理限制

除非受限于特定的复杂的算法

不会因为为了提供一个新功能，必须消除或降挡一个旧功能

CPU、网络带宽、存储、内存，输入输出媒介，这些才会给软件带来限制

限制了软件的计算速度、传输速度、存储容量、输入输出的方式

但由于硬件的大发展，软件功能一般不会触及这些限制

如果要在输入输出媒介方面打主意，则必须寄望于硬件

苹果触控

WII体感

性能限制往往不来自于物理和技术，而来自于功能需要

比如140字的微博输入限制

比如豆瓣小组去除各种复杂编辑器各种复杂论坛功能

3.2.4 用户规模低端

会存在用户规模较小的市场吗

论坛

可以将成千上万的论坛收为连锁店吗

可是腾讯已经收购discuz了

这样的小规模市场可以复制和成长吗

3.3 QQ的能力限制在哪里

3.3.1 资源

资源分配受主流消费者控制吗

资源分配受投资者限制吗

“尽管这些投资对短期财务表现会有压力，但我们深信对公司的长期竞争力是必需的。”

资源有限吗

破坏性创新依赖于“资源有限性”

软件产品的拷贝特性，使得它不需要重复制造，不需要持续投入资源

正如长尾理论的前提是 互联网的丰饶性 打破了 物理货柜的有限性

非互联网世界，你有10个资源你只能做某个产品的10个拷贝

互联网世界，你有10个资源你能做10个不同的产品，以及各N个拷贝

腾讯产品线过长对它有什么破坏性的不利影响吗

3.3.2 流程和价值观有问题吗

流程

软件产品功能定义不是他的能力限制

特别是功能可以抄袭

功能背后虽然可能存在复杂的社会学心理学知识，但这些不受保护

提供高易用性，腾讯较有 经验

软件程序开发不是他的能力限制

高性能、高并发性的程序开发是他的经验所在

网络、客户端类程序开发都是他经验所在

快速发现和克隆新产品不是他的能力限制

新业务类型业务的运营能力

媒体

团购

价值观

尽管这些投资对短期财务表现会有压力，但我们深信对公司的长期竞争力是必需的。

通吃

现在未来通吃

大小通吃

各领域通吃

3.4 腾讯忽视或放弃了哪些市场？

3.5 网络效应+马太效应使得破坏性创新难以得逞？

3.5.1 马太效应

渠道

有QQ铺路，新产品更迅速的更广泛与消费者见面

庞大技术团队，庞大产品团队，多年积累的技术经验，综合实力

3.5.2 网络效应

QQ这种社会化互联网存在网络效应，网络效应可以抵御破坏性？

3.6 腾讯实际是怎么做的

3.6.1 马化腾表示

“展望未来，我们将持续对现有核心业务和新战略领域做出重大的投资，包括微博、电子商务、搜

索、网络安全、网络视频和海外扩张。尽管这些投资对短期财务表现会有压力，但我们深信对公司

的长期竞争力是必需的。互联网行业竞争格局瞬息万变，我们也一直在加快实施开放平台战略，与

更多的行业伙伴合作，在我们的平台上引入更多的第三方应用。通过这些持续不断的努力，我们旨

在推动长远的业务增长，同时为互联网行业建立一个更健康的生态系统。”马化腾补充道。----------来源于腾讯2011Q1收入报告

3.6.2 腾讯是怎么面对新业务的

腾讯不放弃任何新业务

YY类的群体语音IM

QQ talk

KIK类的移动互联网IM

微信

微信已经超越米聊

instagram类的移动互联网图片分享

Q拍

groupon类的团购服务

高朋

腾讯微博

类facebook的SNS

朋友

......

目前看到的大多新业务对腾讯现有业务都没有破坏性

都是对腾讯旧有业务的延续性创新，都是对旧有功能的补充

即使新业务对现有业务有破坏性，腾讯也愿意去培育

 

4 YY对QQ是延续性创新还是破坏性创新

4.1 三块试金石

4.1.1 是否能成为新市场破坏策略

在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？

游戏团队语音：否

唱歌和培训：是

朋友聊天：否

在过去，客户是否需要客服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务

游戏团队语音：否

唱歌和培训：是

朋友聊天：否

4.1.2 是否能成为低端市场破坏策略

在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？

否

我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的盈利？

否

4.1.3 创新是延续性还是破坏性的？

这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。

否

4.2 迫使QQ降低了什么性能以提供新性能吗

4.2.1 没有

4.3 能不吸引QQ进入YY业务领域吗

4.3.1 不能

4.4 能阻止QQ进入YY业务领域吗

4.4.1 不能

4.5 YY日后的性能改善是否能达到市场对QQ类产品的需求？

4.5.1 用户对QQ的本质需求

网络效应

4.5.2 早期用户和大众用户之间的鸿沟如何跨越

4.6 答案

4.6.1 YY对QQ是延续性创新

4.7 谁对QQ有破坏性

4.7.1 微博

4.7.2 SNS

4.7.3 飞鸽传书

4.7.4 飞秋

 

5 QQ存在哪些可破坏点

5.1 产品性能

5.1.1 有哪些性能可以下降以发展新性能

登陆模式

破坏

废弃用户名密码登陆的安全模式

发展

不需密码不需ID不需要登陆，与手机绑定

联系人成员

破坏

废弃固定联系人

发展

只有非固定联系人的IM

与特定地点相关的随机联系人

与特定兴趣相关的随机联系人

与特定心情相关的随机联系人

联系人关系性质

破坏

废弃双向关系联系人

发展

只有单向关系的IM

更多的联系人

联系人数量

破坏

废弃可以有多个联系人的机制

发展

只有1个联系人的IM

亲密关系专用IM

联系人类别

破坏

废弃“可以对联系人的随意分组，且对方不可见”的特性

发展

联系人分组的名称固化在产品，且能让对方看到其所属分组

沟通媒介

破坏

废除文字沟通

发展

只能语音或视频沟通的IM

发展那些期待更直接沟通的人

沟通内容

破坏

废除沟通内容可以随意书写的特性

发展

只能以一组固化的短语沟通

我想你了

你怎么不在线

你现在好吗

最近好吗

早起到你这里签到一次

睡前为你祈祷一次

促进更多的更主动的更直接的沟通（情侣）

视频清晰度

破坏

废弃 视频对话时画面的高清晰度

发展

以抽象画模式或者美图秀秀特效模式显示视频图像

提高人们视频的信心（安全感），发展出更多陌生人的视频对话用户

语音清晰度

破坏

废弃 语音对话时语音的高清晰度

发展

降低语音清晰度，以微图的卡通音或其他音效或标准发音来发出声音

提高人们语音的信心（安全感），发展出更多陌生人的语音对话用户

在线时间

破坏

废弃任何时刻都可登录的特性

发展

固定在线时间，每天中午或某个时间段 自动在线

通过短信免费发送IM消息，强制在线

解决了“你怎么总不在线”的问题

载体

破坏

去除各种QQ复杂功能，只保留文字沟通

发展

通过SMS短信实现QQ功能，短信免费，每天必须接收5个广告。不必拥有电脑和互联网，即可玩类QQ

费用

破坏

破坏各种复杂高级功能，只保留语聊

发展

情侣语音，无限畅聊，使之能够运行于手机上。技术上流量大幅压缩，商业上每聊半小时插播3分钟广告。

沟通发起方

破坏

发展

常驻系统托盘

破坏

发展

消息及时到达

破坏

发展

用户的网络效应

破坏

发展

消息传递的轮辐结构

破坏

发展

 

6 YY对QQ破坏路径

6.1 1.修炼服务于团队的语音和视频技术

6.2 2.实现多人同时语音和视频，不需要“麦序”

6.3 3.去除文字沟通功能,去除类QQ界面，仿照facetime界面

6.4 4.在移动互联网上通过降低视频清晰度、降低语音还原度，实现流量的大降

6.4.1 每个人建立自己的音体和脸体，类似于字体

6.4.2 朋友间可通过WIFI下载彼此的音体和脸体

6.4.3 视频和语音时，传递的不是视频和语音的“真实编码”，而是音体和脸体的编码

6.4.4 虽然语音失真，视频失真，但流量大降，速度有保障。

6.5 5.寻找其他破坏点，发展“和谁沟通、沟通什么、用什么沟通”等新性能

6.6 6.上面4和5必须寻找能阻止QQ跟进的破坏点

6.7 7.寄希望于新一代年轻人手机上多人同时对话等的新的沟通习惯

6.8 8.用多人同步语音和视频等新沟通手段试图逐步取代QQ

6.9 9.腾讯一路跟随

6.10 10.除非YY建立壁垒，否则无法破坏QQ

 


类别：互联网模式 查看评论]]> 2011-08-23 12:11 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/6891ec38489f953897ddd811.html <![CDATA[概要总结:创新者的窘境]]> 　　 
　　2.公司很难为发展破坏性创新技术投入资源：破坏性创新的往往不被资源分配流程所待见。资源分配流程并非掌控在公司领导或权力部门手中，而是每个人手中。正是每个人的选择构成了资源分配流程，而每个人都看不上破坏性创新技术（质量太差，油水太少，空间太小）。因此企业很难集中资源来发展破坏性创新技术。 
　　 
　　3.公司错误的应用破坏性创新技术：公司总是想把破坏性创新技术应用到他们的主流市场。这往往会失败。因为破坏性创新技术根本不符合主流市场需求。 
　　 
　　4.公司的能力不足以驾驭破坏性创新技术：机构的能力不是变形金刚，他们的能力往往是为适应环境而进化出来的，而破坏性创新却是完全不同的环境，因此机构的能力不适应该环境（正如恐龙灭绝）。 
　　 
　　5.公司对失败的容忍度不适应破坏性创新：发展破坏性创新技术一定要容忍失败，一定要试错。但公司以往的延续性创新经验所形成的文化是不能容忍失败，那么就没法搞破坏性创新。 
　　 
　　6.公司的跟随战略不适应破坏性创新：在延续性创新方面，作为跟随者也不会被甩开太远，但在破坏性创新方面则不是这样。 
　　 
　　7.破坏性创新给了创业型新兴小公司机会：因为在位大公司在发展破坏性创新方面确实面临重重阻力，这就给创业型新兴小公司机会。但在位大公司 也不是无所作为，他们可以通过成立能力和需求与新兴市场相匹配的独立的子机构破除这个魔咒。


类别：互联网创业书籍 查看评论]]> 2011-08-08 17:05 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/3a33fb0e41a005d07bcbe1e4.html <![CDATA[企业2.0产品怎么在中国企业着陆？]]> 1.目前国外很多厂商在做企业2.0产品，企业2.0就是将SNS、微博、维基这种“社会性软件”引入到企业内部。


2.国外的著名的开发运营企业2.0产品的厂商有salesforce的chatter，Jivesoftware的SBs，Yammer等等很多，可以说风起云涌，有声有色。比如Yammer不但赢得了众多著名企业用户，也拿到了近亿美元的投资。


3.娱乐只是社会性软件上的一些应用插件，所以引入企业2.0产品不是说引入娱乐应用，而是引入了社会性软件，但这社会性软件却是某些中国企业领导惧怕的东西。


4.中国企业领导惧怕什么呢？就像中国的GFW把Twitter、Facebook给封锁了一样，他们共同惧怕的是：这种“社会性软件”所带来的新的颠覆性力量，所带来的对传统统治机制的挑战。


5.为什么“社会型软件”具有颠覆性作用呢？从实际效果看，Twitter确实对前段时间东和非洲的革命起到了 信息传播、行动协调、整体推动的作用。从理论上说，《未来是湿的》这本书也明确指出了，社会性软件打破了传统机构对协调人群行动的垄断作用。通俗的说，过去指挥协调人群干什么事情，是由层级式的传统机构来完成，而且是唯一的有效方式。而社会性软件打破了这个垄断，人们发现社会性软件在传播、分享、协调、协作等方面更有效，这个更有效往往就会导致他对传统的机构有威胁，就会导致他能“煽动、组织”人群做事情。正如这本书名所说的，这就是无组织的组织力量。


6.因此 对于国企、家族企业 等拥有独断专行文化、中央集权文化的企业，应该是很难接受企业2.0产品的，即使试用了也是为了赶时髦，也是使用点皮毛。


7.综上所述，企业2.0产品的有用武之地应该不是垄断国企、家族企业。别忘了开两会时候，某些国企还要求把内部论坛都给封闭了。


8.那么我们该怎么做呢？该怎么应用企业2.0呢？要么寻找那种真的认可企业2.0，想利用企业2.0提升企业生产力的客户，要么就得“改良（阉割）”企业2.0产品，消除其危险元素，将其应用到垄断国企。


9.除了以上所说的，要面对客户对企业2.0的惧怕，还要消除客户的这个怀疑：企业2.0究竟有什么用？我想《未来是湿的》这本书讲得最清楚了。当然了还要有样板用户，讲企业2.0 价值真的体现出来，给大众用户看，这就是《跨越鸿沟》。


类别：企业软件 查看评论]]> 2011-07-08 14:30 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/d1e10b028f245e164bfb51d3.html <![CDATA[我与BPM的12年]]>
参加工作12年来，我的工作一直与OA系统、BPM系统的开发、实施、咨询相关。

1998年，我刚获得程序员的职位，就开始使用IBM 的Lotus Domino系统开发OA公文系统，那是一个异常简单的流程系统，与流程管理有一点点的关系，就是有一个公文，需要流转、需要不同的人按一定顺序做编辑、审核、审批等处理。那时候，我还不知道工作流、BPM这些名词。

2002年，根据中国移动集团综合部客户提出的需求，我作为核心开发人员，开发了一个相对完整的流程管理系统，这是基于Lotus  Domino  5.0版本开发的，支持的流程模式非常丰富，拥有非常多的配置项，甚至于这丰富的流程模式成为了客户和我们检验其他BPM产品的标准，难倒了很多国外知名的BPM产品，包括Gartner的BPM魔力象限右上角的一些产品。当时，包括 现在我也在想，是我们的需求太特殊，我们的业务不够合理不够先进太中国特色，还是国外的产品太闭门造车太依赖“理想的业务模式”？

2004年，我带领项目团队在北京网通公司改造OA系统，配合其组织结构的翻天覆地的大变革，这种组织结构的变革绝对称得上翻天覆地，因为他们要将各区县分公司取消，融入到新成立的三大事业部下面。这对我们的OA系统的核心组件工作流系统是个重大的考验，我们不分日夜的苦战，终于解决了这个问题。这个项目给了我很多教训和经验，当然也让我更深刻的认识到BPM与组织结构变革是什么关系。最近我看Gartner 2010年的BPM评估报告，仍然把适应组织机构变革列为BPM的一个重要难题。

2005年左右，我醉心于并全心投入于“完美的强大的”BPM的研发。那时候，我认为一个完美的强大的BPM就是功能强大、技术先进、架构完美、性能和容量强劲、灵活柔韧、支持的流程路由模式多、支持各种公认的流程标准，我打算把国外产品的强大、标准、理性和我们原来产品的中国特色融合起来。我研究各种开源的和商业的BPM产品，我枚举罗列各种流程模式，现在想想，那是真正的闭门造车。

2006年开始，我作为最终用户开始使用我设计的流程管理软件，在流程里，我扮演的角色是资源申请者，我的操作常常是启动流程，并等待和催促其他人参与流程并尽快完成流程。站在产品最终用户的位置上，既讽刺又有启发，讽刺的是自己作为产品设计者现在终于品尝到了产品给用户带来的束缚，启发的是我认识到BPM，特别是一个不完善的BPM的弊端，它诱发人们逃避责任，他使得组织变得官僚。

2006年后，我开始关注互联网行业，我对如何进行产品设计有了更多的认识和理解。我开始了解个人用户市场和企业用户市场的一些区别，我开始知道企业用户市场里强大的市场行销力量，往往掩盖了产品本身的不足。从开始工作，我就有意识的关注用户体验，但接触互联网后，我发现自己在用户体验方面做的工作还是远远不够，我更关注逻辑上的合理，而对直觉上的合理和简单易用傻瓜化还是不够关注。我还记得我2002年请公司的保洁阿姨来试用我开发的BPM的关键功能，但我并没有重视她的体验结果，我认为她缺乏必要的背景知识。

2007年，我接触了一些Web 2.0的理论，关于自组织、集体智慧、UGC等等，这些理论对BPM有否定,也有修正，这些理论让我思考，BPM是一个落后的方法吗？还适用于这个时代吗？BPM2.0是真正的创新还是跟风、牵强附会？

2008年，我接触了37signals的《Getting Real》和《Rework》，37signals的思想，对我2005年的关于产品的想法，做了彻底的否定。他们强调小、快、轻，他们反对“配置”，他们反对“一次到位”，他们对产品设计有一套颠覆性的理论，虽然他们的客户是小企业客户，但仍然彻底改变了我的想法。

2009年，我接触了“破坏性创新”理论，这使我认识到，一味的在现有比较知名的BPM的基础上进行优化性创新，这不是致胜之道，必须寻找不同的价值角度进行“破坏性创新”。我脑海里浮现过这些问题：BPM是否在功能强大这个价值角度走过了头，而在易采用方面还远远不足？甚至是否有更彻底的颠覆，干脆废弃BPM的一些核心的基础概念？

2009年，我参与了河南移动“精益流程管理”项目的咨询和设计工作。通过与很多业务部门最终用户的沟通，受益良多。不但对流程系统与众多IT系统整合有了认识，对流程监控有了认识，更对业务用户参与流程建模的实际状态有了了解，对如何推动一个跨部门跨业务系统的流程系统的实施有了认识。

2010年中，我做了个大手术，我发现我很多事情有心无力去做了，那么我的个人价值在哪里呢？我还能做些什么呢？于是我想到，我还是做点“关于BPM产品设计的思考”这个我有些经验，又对术后病人来说相对容易的事情吧！

所以，希望通过博客，和各位网友一起来讨论这些问题：BPM的目标用户，他们的痛点在哪里呢？他们的甜蜜点在哪里呢？什么样的BPM对它们最有价值？在群组协作这个领域，他们最需要的是BPM吗？


最近，360公司上市了，这对我更是一个触动，使我再一次认识到，产品设计要围绕着用户价值进行，不要盲目追求比较高级的前卫的用户价值，也不要去追赶既有认识里的用户价值，应该去寻找用户真正的但还不被关注的价值，那些用户自己深知的痛点或甜蜜点。


类别：企业软件 查看评论]]> 2011-07-08 14:21 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/a8577b1f9479917af624e4f8.html <![CDATA[乔布斯 vs 犀利哥 【浅海战略系列之七】]]> 乔布斯是产品定位和产品营销的高手，他成功的打造了一个定位：卓越，让整个世界对我朝拜。

犀利哥也是产品定位和产品营销的高手（尽管是被动的），他也成功的打造了一个定位：犀利，让整个世界对我朝拜。

乔布斯的主张很明确：我为最卓越最不甘于平凡的人创造产品，他成功打中了那些自我定位为“你不理解哥，哥是个卓越的传说”的人。
犀利哥的主张也很明确：即使这个世界让人们气馁，我依然保持我犀利风格，即使我压在五行山下，但我依然有我牛逼风格，他成功打中了物质蜗居，生活压抑，文化丰富，精神世界里傲视这个破世界 的年轻的学生、白领们。

两者定位有神似之处，那就是平凡大众，你无法领会我的牛逼我的不同我为何在这个龌龊的平凡的压抑世界里还如此犀利。

这些都是定位，通过精准的独特的定位来设计和传播产品。

这篇博客就说说和定位相关的几本书。

《营销人都是大骗子》《远见》《蓝海战略》《跨越鸿沟》《引爆流行》，这几本书都在讲：
如何做产品定位和产品营销。
《营销人都是大骗子》说的是产品定位，关注的是客户想要什么，思路是用故事而不是产品征服客户。
1.你应该围绕客户的偏见、价值主张、世界观去定位你的产品。（应该研究人们相信什么，然后根据他们的世界观说故事）
2.你不能试图吸引所有客户，而只能是一部分客户，你必须选择已经存在一个独特的“群落”。
3.你不能过于关注产品自身的客观功用等属性，而应该关注产品及产品周边配合的一切元素所共同营造出的一份主观感觉。
《远见》说的是也是产品定位，同时关注的竞争对手和客户，思路是用破坏性创新寻找客户，打败对手。
1.你应该抛弃在位者商家看重的客户群，寻找在位者商家看不上的客户群。
2.你用于服务的这个“次等”客户群的技术、手段或模式应该有破坏性。
3.所谓破坏性就是，让在位者商家不屑采用、不敢采用，但最终会将在位者打垮的技术或模式。
《蓝海战略》说的是也是产品定位，思路回避竞争，离开在位者的市场，开辟新的市场。
1.在位者已经选择的市场，竞争惨烈，是血流成海的红海。
2.不如去研究、探索、发现，潜在的没被满足的其他市场，广阔、和平宁静的蓝海市场。
《跨越鸿沟》说的是产品营销，思路是要识别不同消费者群落之间的鸿沟以及要跨越鸿沟。
1.《营销人都是大骗子》和《远见》，都说你首先要选择一个独特的消费者群落去定位你的产品。
2.《跨越鸿沟》说，你选择的那个消费者群落太小众，无法让你真正的在市场上成功。
3.《跨越鸿沟》说，你必须要让你的产品从你选择的初始 群落传播到其他群落。

4.《跨越鸿沟》说，你选择的初始 群落和其他群落之间，存在“传播”的鸿沟，或宽或窄，很难自然传播。

5.《跨越鸿沟》说，跨越鸿沟的办法就是，针对新群落重新定位，并实践你的定位。

《引爆流行》说的是产品营销，思路是要消费者帮你营销，选择拥有不同的特质的消费者，让他们帮你引爆你的传播范围。
1.《引爆流行》说，你选择的初始消费者，应该具备丰富的传播渠道和能力，他们能帮你把你的产品传播得 更广。
2.《引爆流行》说，你选择的另一部分消费者，应该具备说服能力。能够让他去说服潜在消费者要采用产品（ 不仅仅是接触产品信息）。
《营销人都是大骗子》说的也是产品营销，说的是要与消费者合谋，来“欺骗”更多的消费者。
1.消费者本来就有某些偏见，本来就相信一些不够客观的事情，不同群落消费者有不同偏见。
2.你来根据某部分群落的偏见，说出他们认可的故事。
3.让消费者通过注意并认可故事，来注意并尝试你的产品。
4.让消费者通过故事提升自身价值，来持续采用、并说服别人采用你的产品。
最后，我们教条主义的把他们揉在一起，其过程是这样的：
1.找到一个特殊的消费者群落，研究他们未满足的需求和他们的世界观、欲望。
2.根据他们的需求定位一款产品，根据他们的世界观和欲望，极化这款产品。
3.注意这个产品最好对现有市场上的商家老大的业务模式有破坏作用。
4.注意这个初始的消费者群落最好有影响力，有传播能力，特别是有跨群落的传播能力。
5.用一个精心设计的故事来包装你的产品，用以吸引预期消费者注意。
6.让消费者通过认可这个故事，来认可并采用这个产品，让他们不但享受产品的客观功效，更享受故事的主观感觉，他们享受这个故事就是在肯定强调传播自己的价值主张。
7.消费者通过分享这个故事会提升自身价值，让他们自觉自愿的帮你传播故事。
8.消费者传播、润饰、说服、解释，帮你赢下该消费者群落。
9.你要研究，你应该征服的下一个消费者群落是谁？
10.你要识别，你想征服的下一个消费者群落的世界观，与已征服的消费者的世界观差异。
11.调整你的故事，调整你的产品，用于去征服下一个消费者群落。

类别：互联网创业书籍 查看评论]]> 2010-03-05 11:28 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/d9fddde74845cd25b93820d6.html <![CDATA[利用现存的数字化的关系：Google Sync]]> 1年半前，我写过一篇博客《如何将手机通讯录上的人和BBS上的人导入你的SNS?》。今天我又遇到了当时那个问题（将老手机的通讯录导入到新手机），不幸的是，我的电脑没有安装outlook，所以我无法再利用当时的解决方案了。

众里寻她千百度之后，终于找到了Google Sync这个解决方案。Google Sync这个Google悄无声息提供的服务，能够将手机上的联系人、任务、邮件、日历等信息，与Gmail同步（双向同步，支持BlackBerry、iPhone、Nokia、Windows Mobile）。在这个过程中，自然就解决了我的问题：将Windows Mobile 6.1手机的联系人导入到S60 V5的诺基亚手机。

在解决这个问题的同时，我发现我《如何将手机通讯录上的人和BBS上的人导入你的SNS?》这篇博客的另一个问题也被解决了，即：将手机通讯录上的联系人导入SNS。对！Google Sync解决了这个。

这个事情让我想到了这两天的新闻《Facebook收购马来西亚创业公司Octazen》。

性质都是一样的，即快速的充分的利用你现存的数字化的关系，将其搬家到SNS服务中。

但Google好像还没有对其足够重视（如同Facebook对Octazen般的重视），虽然手机联系人上往往只有电话号码，没有邮件地址等信息，但是，短信也将起到邮件地址的作用，手机短信邀请也将会成为重要的邀请渠道之一，诺基亚的Ovi商店，就是用短信邀请好友下载某个应用。

后记：

1.在寻找我这个问题解决方案的时候，发现了一个叫做 goosync.com的网站，与Google Sync类似（名字很山寨google sync）的服务。只不过是收费的，并且需要在手机上安装软件，而且不能很好的适应3.2寸的屏幕，导致部分按钮不能显示。

2.Google Sync易用性对大众用户也稍微有一点复杂，需要在两个手机上分别做一些设置，当然对我来说，这种不需要安装软件，不需要经由电脑，只需手机上网的空中同步的服务简直太简单太爽了。

3.Google有一大堆零散的、重复的产品，它们还没有很好的整合起来。


类别：网站功能策划 查看评论]]> 2010-02-21 22:02 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/10001a1334800b8b6438db78.html <![CDATA[谁偷了中国移动的菜？【浅海战略系列之六】]]>
本PPT通过 中国移动公司涉及的“偷菜案”。展示互联网业对电信业的入侵和挑战。也即浅海战略的一个典型案例。
本文并没有深入分析，只是展示这一现象。

写在这里，是打算作为《浅海战略》的一个素材，供大家参考。

PPT网址：http://www.slideshare.net/stone20/ss-2728008

PPT文本：

  1. 谁偷了中国移动的菜？ 浅海战略系列之六 作者：石振勇 2009-12-16 [email_address]
  2. 提纲 故事 1 挑战 2 IT 4 手段 3
  3. 故事 1 ：谁偷了中国移动的菜？
  4. 故事？
  5. 故事 2 ：开心网手机
  6. 故事？
  7. 故事 3 ： 2011 ？ 全球通，偷菜更轻松！
  8. 故事 3 ： 2012 ？ 中国移动 中国电信 中国联通 中国开通 中国腾讯
  9. 故事的问题 谁动了我的奶酪？ 谁偷了我的菜？
  10. 提纲 故事 1 挑战 2 IT 4 手段 3
  11. 故事的答案
    • 谁动了我的奶酪？
    • 谁偷了我的菜？
    • 他们是
    • 互联网
    • 终端
    • 广电
  12. 挑战：互联网 1876 年，亚历山大 · 贝尔发明电话之际，假若当初如日中天的电报公司——西方联合公司，没有不屑一顾地把电话看作一个小玩具，而是认真地发现其中所蕴含的破坏性潜力的话，书写世界电信业百年辉煌的也许就不是 AT&T 了。 2010 年，中国互联网蓬勃发展之际，如日中天的电信公司 —- 中国移动公司，该怎么做呢？
  13. 挑战：互联网 Telco2.0 大会对 IP 世界中的电信业是否可以维系可持续增长有一个调研结果， 结果非常惊讶的，差不多 95% 人缺乏信心，真正有信心只有 5% 。
  14. 挑战：终端
  15. 挑战：终端 在率先应用 3G 的欧美市场，有这样一个特征，就是手机产品 ( 客户终端 ) ，成为移动运营商争夺市场最有力的武器。 多数的时候，消费者是在选择一部手机，而不是一个手机网络。 3G 时代，在 iPhone 这样革命性的产品面前，像诺基亚这样的传统手机制造商不得不出让出智能手机市场的份额。
  16. 挑战：广电
  17. 挑战：总结 1. 语音服务市场饱和、没落 2. 非语音服务的需求爆发，个性化需求大爆炸 3. 网络沦为管道，终端、内容、应用更吸引用户
  18. 提纲 故事 1 挑战 2 IT 4 手段 3
  19. 后续内容 本 PPT 其他章节内容 略 本系列文章请参见 http://hi.baidu.com/stone2_0 浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》 浅海战略系列之二：《 YY 语音如何破坏 QQ ？ YY 语音简单分析》 浅海战略系列之三：《浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说 NO 》 浅海战略系列之四：《马化腾 PPT 学习报告》 浅海战略系列之五：《除了微博客，博客还可以在这些方向创新》
  20. 声明和提示 本文以开心网为例，并不表示作者对开心网模式的投资建议。 开心网在本文中，只是在互联网的一个典型代表。

浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》

浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之四：《马化腾PPT学习报告》

类别：互联网模式 查看评论]]> 2009-12-16 13:57 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/1554caa95472c7f71e17a216.html <![CDATA[除了微博客，博客还可以在这些方向创新【浅海战略系列之五】]]>
假设：
1.有部分小众用户，期待专业领域高质量内容
2.不知道看什么、写什么、写得怎么样，是当前博客用户的主要困惑
战略概括：
1.动机和市场：
1.1 剔除大明星。
1.2 剔除坚守或热爱传统写作习惯的用户。
1.3 剔除娱乐至死的粉丝
1.4 选择“追求高质量专业内容”的小众读者用户
1.5 剔除游戏类组件。营造内容创作环境。
2.能力：培育“机制创新能力”
2.1 机制，即产品的使用机制，见本博后边。
用户选择：
1.1.作者：细分领域的有价值内容的提供者
1.2.读者：想获得“专业领域”价值的人。
如何服务于作者用户：
1.写什么：

1.1 作者出几个题目，由读者投票来决定下一篇博客的题目，例如：

“对了，如果有围脖友对VC/PE行业里的人物感兴趣的话，可以说出来，我可以帮助大家人物白描一下。算是我在这个行业这样长时间，兼职一把一百四十个字的写手，纯属娱乐。

转发(9)|收藏|评论(42)12月1日 14:58来自新浪微博 ”
1.2 直接由读者投票来决定下一篇博客的题目
1.3 由读者投票来决定“题目和态度”，不同的作者，加入同一题目不同态度的阵营，发文论战。
2.怎么写
2.1 结构
2.1.1 mind map“思维导图”形式（本博系列文章即用此形式）
2.1.2 更多超链接，而不是文本平铺。
2.1.3 刘韧体
2.1.4 论文体
2.2 作者
2.2.1 合写（类wiki）
2.2.2 读者来补充相关文章列表，分为同观点和反观点
2.3 写作时机
2.3.1 twitter串联(多时间点灵感碎语片段，通过工具帮助串联)
2.3.2 根据读者要求丰富某个章节片段。
3.写得怎么样
3.1 作者发针对该篇博文的“互动调查”，读者投票、填空、排序、填列表。
如何服务于读者用户：
1.读什么
1.1 类似google reader 的share和like

1.2 封神榜

1.2.1 作者封神榜，人人可制作榜单，类似：

围脖小班成员名单。男班长：老沉；女班长：胡淑芬；学习委员：俞敏洪；宣传委员：封新城；体育委员：黄健翔，李承鹏；文艺委员：赵薇：数学课代表：潘石屹；语文课代表：王小山；政治课代表：闾丘露薇；三好学生：姚晨，李宇春，李冰冰，周笔畅；调皮捣蛋份子：宁财神，欧阳奋强，连鹏，李牧，侯小强。

转发(1737)|收藏评论(987)

1.2.2 文章封神榜，人人可制作目录

2.我的读后感
2.1 我的转帖和互动（kaixin001已有）
3.别人的读后感
3.1 我的转帖的互动调查（kaixin001已有）

破坏性评估

1.动机和市场破坏性较强

2.能力破坏性不强

浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之四：《马化腾PPT学习报告》

类别：互联网模式 查看评论]]> 2009-12-15 18:08 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/3e9358584efd6a8a800a183b.html <![CDATA[马化腾PPT学习报告【浅海战略系列之四】]]>
摘要介绍：本文通过对“马化腾”PPT的解读，来说明创业者如何避免与腾讯这个在位者竞争，找到自己的新的且“较安全”的市场，也就是浅海战略的“回避战争”部分。。
一
这篇文章像负责QQ邮箱或QQ影音的经理写的。
如果是马化腾写的，那么这个组织是不健康的。或者是马管的太细，或者是竟没人能干这个活。
二
针对麦田对该PPT的5点读后感，我想到了如下：

1.腾讯是比较追求四平八稳的，面面俱到的。对高端用户的追求可能是担心仅仅拥有低端用户不安全。不利于其广告市场。（鸿沟理论认为高端用户对低端用户没有低端影响力，而主流市场是低端用户，所以他考虑的应该不是PPT中所谓的口碑）
2.整个产品的观点确实过于细节。虽然魔鬼在细节处，细节决定成败，但这里的细节太细了。也许是因为该PPT的目标读者是 “产品雕琢”师，而不是“新产品开发”经理，也不是做“产品战略”的。
3.数据+感性体验+理论，缺一不可。数据只能证实假设，但没有感性体验和理论就没有假设。腾讯有哪些我不知道。就facebook来讲，理论很强，就苹果来讲，感性体验很强。
4.正因为1的不冒进不偏执和2的目标读者，所以don't make me think 可能就够了。不知道他储备没储备其他东西。
5.腾讯可能比较想洗白自己的低龄化形象。
三
结合之前的印象，我对腾讯总体感觉：
腾讯很有能力，
a.追求四平八稳，不易突出也不易出错。
b.服务用户意识强，在中庸的范围内做到最好用。了解用户的痛点和快点。
c.老板有技术概念。有技术“快速响应部队”建设和运营能力。
d.清醒，有不依赖于QQ传播的明确意识。
e.这些经验看上去不够酷，比较琐碎和笨拙。但也许事情就是这样，一些常规的细节的经验执行到位即可。
f.低调，从来都是独善其身，从不兼济天下。
四
启示：
这个PPT作者虽不确定，但据此还是能够感觉到腾讯的一些软肋。
1.腾讯的缺陷怎么被新进入者利用
a.做偏执化的极端的产品，比如做低龄化产品，低龄化是一个对QQ的破坏性创新的机会。
b.做革命性的能建立新秩序的新产品，从腾讯已有的做法看，他好像没有主动做过一个革命性的新类型的产品。腾讯很像微软，但比微软更关注用户体验，更敏捷。他们都去征用将要成熟的新产品，都不去主动开拓新领域。
2.新进入者为什么要考虑腾讯？
按理说在路边摆摊卖菜的人不需要考虑沃尔玛，
只要你的创业目标限于路边摆摊卖菜，确实不需要考虑沃尔玛。
但若你的创业模式有成长性，对现有市场有威胁，你就需要考虑。
因为腾讯喜欢征用新产品，稍不留神，你就帮腾讯测试了新市场。
3.新进入者怎么破坏现有在位者？
在研究用户的同时，研究在位者的能力和缺陷，研究在位者在乎的。
据此了解他的动机的下限和能力的上限。

打破限制，制造限制，这就是浅海战略。

打破在位者市场边界这个限制寻找新市场。
打破在位者动机和能力边界这个限制寻找安全市场。
建立针对在位者动机、能力边界的限制建立颠覆性市场。

【浅海战略系列导读】
浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之四：《马化腾PPT学习报告》

类别：国内互联网观察 查看评论]]> 2009-12-10 12:49 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/9b10a83fdfcc8de654e723bb.html <![CDATA[IDC+威客,激活网站开发的外包市场]]> 互联网开发外包确实很难。
我上一次找外包，已经把需求写得比较详细了，但还是不放心 承包商。
担心承包商没能理解任务量，
因为所有承包商都和我说 我们能做我们能做，我们是多么牛逼，但从不谈他对这个项目的理解，从不提供能证明他能力的东西。只提供给我一份 给每个发包方都同样内容的文档（与本项目没太多关系），貌似在瞎猫撞死耗子。
那么，我作为发包方依靠什么信任你呢？   （并不是我遇到的所有承包商都那么差，有一个承包商现在业务发展的应该很理想，但当时的我怎么知道他和他的团队的能力呢？）
我一直有个如下想法，即IDC+威客模式

1.如果需求比较复杂，发包方把页面原型全部做出来，上载到威客网

2.如果需求不复杂，发包方可以用文字等更简洁方式描述需求，上载到威客网。
3.发包方 发布奖金额度和分配模式，并将项目奖金+中介费交给威客网。

4.如果发包方将其需求设置为秘密，则信誉比较好的一些承包商可以在线看这个原型。
5.承包商可以 在线修改这个原型，得到发包方认可。
6.承包商开发程序，并且部署到威客网的“专用网站空间”上。
7.发包方在该威客网的“专用网站空间”上，进行试用。
8.发包方挑选中标方，并通知威客网分配奖金。并支付威客IDC网站的主机空间、域名等费用。
9.用该威客+IDC模式确保承包商的作品符合需求方需求，而且发包方不赖账。

10.威客虽让大多数承包商拿不到这一单，白开发了。但

    10.1 随着开发手段越来越趋向的快速简单，其付出成本并不大，

    10.2再加上模块可以复用到其他项目，应该不会浪费太多承包商的工作吧？

    10.3 这个市场做大了，愿意将互联网开发外包的人多了，最终受益的是这些承包商。

我想，如果有这样的模式的网站，

1.我就可以放心的挑选外包队伍啦。
2.同样也有很多人会因市场的透明和交易的放心而选择外包。
3.会打造出有品牌 承包商。
4.激励更多的有业务能力没有技术能力的人，进入互联网创业。

类别：互联网模式 查看评论]]> 2009-12-09 00:08 http://hi.baidu.com/stone2%5F0/blog/item/8c6202d44ced750ba08bb76b.html