目前，携程旅行网占据了中国在线旅行行业一半以上的市场份额，对于取得这样的成绩，携程首席执行官范敏先生表示: “业务增长得益于我们的主要业务持续的强劲增长。我们在服务产品上不断充实，并将服务上扩大到更多的区域。自始自终，我们都以客户的最佳体验作为我们的目标。这些努力使我们继续胜出，并赢得更多的客户和市场分额。”

   遥想2000年中国互联网泡沫破裂后的一片哀鸿遍野当中，携程独树一帜，不但在2003年成功登陆纳斯达克，而且成为第一家为股东分红的纳斯达克“中国概念股”企业。不经意间，当初的那家“发卡公司”、订酒店和机票的网站，现在已经成为了国内在线旅游业无可厚非的老大。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅游行业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

   携程的对手e龙旅行网至今没有盈利，2006年的亏损额扩大到2005年的2倍，营收规模上落后于携程的差距不是在缩小、而是在扩大，现在的年营业额都快要赶不上携程的纯利润了，而且还不断爆出巨大的人事变动，风雨飘渺中不知何去何从。要知道，这两家公司当年同时起步、商业模式同样定位于旅游电子服务，同样不断获得VC投资，同样大量的发卡人员，同样的标准化呼叫中心，甚至都同样在纳斯达克上市。为什么到今天差距的会这么大呢？

   看来，对于创业，对于经营企业，商业模式固然重要，但是更重要的是什么呢？我认为恰恰是商业模式之外的力量而非商业模式本身，作为电子服务的后来者，我们把携程当作标杆来学习，到底又要学习什么呢？

我想一定要学携程的管理、学携程的服务、学携程的创新、更要学携程的胸怀和战略！

1、 渗透到每个细节的管理

   一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程电子服务商业模式简单化的描述，这样简单的商业模式难道就那么不容易模仿和超越吗？

   携程自创业第二年的2000年就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程，这些管理实践正是其他仅从模式上效仿携程的后进者断难超越携程的根本原因。携程有个口号：像制造业那样把服务当作产品来生产。到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。在携程内部，精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在空气当中的文化，而达到6西格玛标准的“黑带”或者“绿带”就是这种文化的代言人。比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查。客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡计分卡，把客户感受分解成N个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面，等等。但无论那一种，思路都是要不停地往细处分解问题，把大问题变小，把虚问题变实。

    在这样的管理理念和管理系统支撑下，携程网董事长梁建章才敢自信的说：“携程很难被竞争对手模仿，在酒店预订业务上，e龙现在与携程的差距是在两至三倍左右。而在机票预定业务上，携程的管理模型、配送的服务网络都是独创的方式，自助游是一个更复杂的程序，其他竞争对手更加学不到，携程的精细化管理体系是很难被超越的。”

2、 体现在每个角落的服务

   携程有一个专门的部门来做客户意见的收集和分析。他们能敏锐地看有哪些客户所需，然后按需求改进。这个部门的人现在已经形成了习惯，甚至变成了职业病，出去经常给人提意见，因为看到任何一个缺陷都是不能容忍的。虽然现在携程不是十全十美，但至少这样的理念贯彻的很到位，从管理团队到员工都有这样的理念，就是要做到零缺陷，用“六西格玛”来做服务工作，他们的目标是做到客人可以忍受的最佳状态。例如客人如果订过几次希尔顿酒店，他们的客服坐席在接听来电时主动问“您是否还希望入住希尔顿”，客人就可以少说一句话。别小看客人少说的这一两句话，这对客户体验来讲都是一个提升，都是一个与众不同的点，这就是把每一个运作流程规范系统化的结果。

   在传统服务业，服务员是自成体系的，而携程是让服务员在一个工作体系里提供服务，这是很大的差异。服务员在这个大体系里面，能得到整个体系最准确最全面的信息，所以能够提供既标准化而又个性化的服务。

3、 产品平台的不断创新

   携程如何在领先的情况下还能保持创新是它现在最大的挑战，在机票和酒店预订业务稳定和成熟之后，鉴于庞大平台对消费需求的超强洞察能力，携程又不断瞄准新的机会，不断的创新更加符合消费者需求的产品，并能把这种产品一一变成现实，不断发展壮大。2003年进入经济型酒店行业成立如家，随着酒店业务的不断壮大和上市独立性的需要，后来进行了剥离，并单独上市，成为经济性酒店的开创和领先者。2004年和2006年，携程又分别进入自助游和商旅管理业务，2007年又成立旅行社，进入全方位的传统旅游市场，现在甚至已经渗透到各大城市的郊区游市场中，而他们的对手还在机票和酒店市场苦苦探索，久久不能赢利。携程从来不认为自己是纯技术公司，而认为自己是整合业界资源，不断提供全新的服务产品的服务公司。

4、 包容的胸怀和扎实的文化

携程四人团队：梁建章、沈南鹏、季琦和范敏在1999年创业之时皆人到中年，都已在各自领域功成名就，“驾驭过大的商业”。这四个特殊的“成功人士”构成的携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。如果他们不曾为彼此安排好发展空间并保证利益，不曾为大局做出妥协，没有很好的包容胸怀，携程绝难安存至今。    

   2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO，年中，季琦改任总裁，梁建章为惟一CEO，等于季琦和梁建章由原来的同级变成了上下级，这在其他公司还不得闹个天翻地覆，内外纷扰？但在此之后他们工作还能配合的如此好。2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，季琦离开携程、执掌如家。为达上市要求，携程在2003年撇清了和“交易关联方”如家的投资关系，季琦成为如家的独立当家人。季琦的职位和身份的变化，后来被梁建章称为“确实非常重要的时点”，该变化为携程后来的发展“摆平”了道路，并说“大家的出发点都是考虑怎么对公司有益，不会感情用事，少有江湖气。”最终，经过几轮磨合，几个人都在公司找到了最合适的位置，分工协作非常好，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派，而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。

   2006年2月，范敏替代梁建章出任CEO，梁留任董事长，但现在长期在国外游学，基本不参与携程的管理事务，而沈南鹏和季琦退出携程，分别投身风险投资和中档商务酒店，到现在创始人几乎都退出了携程的管理，在这样的变动之下，携程依然能够平稳发展，不断创造奇迹，范敏认为是文化体系是携程在管理和业务体系之后的第三代核心竞争力，并说“没有我们这些人，只要有企业文化和核心价值观能够长久传承，携程一样不断发展。”