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http://www.jrj.com 2007年11月10日 01:14 21世纪经济报道
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窗外的一抹绿色，茂密，充满生机。
那是老树伸展的枝桠。秋天已至的十一月，这里却绿意正浓。
因为割舍不下这片绿，毛继鸿创立的例外服装公司，八年来一直藏在广州最老式的民居群中。只有熟路的当地人，才会带你穿过七拐八弯的巷道，到达这座三层的平房面前。
“例外”低调了很久。
如果不是年初登台于巴黎时装周，年中与贾樟柯合作拍摄了一部题为《无用》的记录片，风险投资商们在业内纷纷打听这家公司的情况……它也许还只是一个在一小撮人群中孤芳自赏的小众品牌。
但是，一切都有例外的时候。
减法的逻辑
“例外”是两个设计师做起来的服装品牌，创始人分别是毛继鸿和马可。从1996年创办到现在，60家连锁店，每年生产30万件衣服，年营业额达到3亿元，毛利率将近30%。
上述数据，通常能得到资本市场的青睐，特别是以连锁经营概念。但例外没有凑这个热闹。
“为什么一定要上市，要开很多的店才是成功的？”与风险投资机构的人士谈了两个小时后，毛继鸿深感困惑。当时，他一度拥有过近100家的连锁店，但是，后来被他断然砍到60家。
在服装行业里，稍微知名一点的品牌，走的都是扩张路线。但例外却开始控制店铺数量。
不过，让毛继鸿做这个决定的不是因为货卖的不好，而是因为产品太好销。在公司年产量达50万件时，他一举砍了一半生产量。
2000年前毛继鸿在摸索行业情况，小打小闹式地经营；2000年正式形成风格，以特许经营的方式，在全国开了4、5家专卖店。2001年店铺增加到二三十家店，2004年一跃到了将近100家店。这是例外经历的几个阶段。
当时，一位记者的话对毛继鸿的触动很大。前者问道，专家说“例外”是小众品牌，怎么现在成了大众品牌？他的意思是，四年不到的时间，“例外”的店已经遍地开花。
2004年底，毛继鸿做了个重要的决定：全面收缩店铺数量的同时，把衣服价格提升一倍。于是，100家店变成如今的60家，价格区间从500~800元调整到1000~1500元。
为了减重，例外很早把生产等环节外包。虽然在广州和珠海，有两个加起来近8000平方米的厂房，但毛继鸿并不希望他的公司被解读为“重资产”的公司。
当时还有个背景。2005年的时候，由于世贸组织纺织品服装协议(ATC)的正式实施，国际的一线和二线品牌进入国内的速度非常快，这给例外带来很大的压力。“如果那个时候不做提升，我们会变成垃圾一样被扫掉。”
“例外是领先者。别人都在模仿我们的时候，我们就要减重。”毛继鸿说自己也是逼出来的，“我跑到百货公司去，看到半个百货公司的风格都是‘例外’。模仿款式的、颜色的、材料的，连装修也一样的。”让他印象深刻的一件事情是，因为要照着例外的风格去开店，隔壁的装修的工人一时忘了尺寸，直接到例外的店铺量了尺寸又跑回去做。“在中国这样的事情太多了。没有办法。”
毛继鸿很欣赏一本名为《小是我故意的》的企管类书籍。他说，小巨人有可能打过大象。他信奉的是“精”的理念。
“你是个领跑者，你要比他轻松。但你累在哪里呢？累在创作。前面是没有路的。你跑出来的路就是路了。这就是领跑者的好处了。如果你还带着一大堆的尾巴的话，你肯定跑不动的。”
管理震荡
国内服装业的渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。例外采用最后一种。除了北京、上海和广州，开店人可以直接向公司申请开店以外，其余地方都是交给当地最好的代理商，由代理商来申请和协调开店事宜。
与别的“特许”了品牌就什么事都不管的企业相比，例外要做的事情很多。包括店铺选址的考核、店内设计装潢、店员的管理培训……除此之外，毛继鸿还设定了一系列的指标，为了把这60家店做得更“精”。
“例如单店每月、每年的销售额，单店的平效(即每一平方米所产生的效益)都会有具体的指标。除了这些硬性的，我们还会看专卖店开设的地点，是不是去到了那个区域最高端的地段？是否是最好的装修？给客人提供的环境如何？”毛继鸿说，越往后走要求得越多，越来越细致。“在不同的时期，会设定不同的指标。当你达到基础指标的时候，还会不断提升。”
就单店的月销售额，毛透露平均能达到50万元。让他感到自豪的是，就国内而言，很多百货公司里服装品牌的第一名，“也就这个水平”。
一位曾与毛继鸿聊过的VC谈到，例外给他最大的感觉就是单店的盈利能力控制得很好。在服装行业，能有30%的利润非常难得。不过，他也认为，按照例外如今的规模，能扩张的空间也比较小。所以收缩是他们比较明智的选择。
回忆起那段快速扩张的日子，“很多方面没跟上”，毛继鸿说。“供应、仓储只是很简单的问题，花钱就可以解决的。但人的问题更重要，团队的问题。”毛认为，对于例外来说，销售上遇到的很重要的问题，是品牌的维护问题。“实际上这东西要越做越精，越做越细。”
围绕着这一核心，例外在公司架构上开始“动刀子”。
调整的结果是：追求开店、扩张效应的一部分高层被换掉，并削减了原来很强势的市场部门。
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当时的市场部，把众多的精力放在开店上。痛定思痛后，毛继鸿认为，开店不是核心任务，开店已经开得过剩了。例外需要一些更务实的终端管理人员。于是，三个新部门在那时成立，分别是品牌传播的部门、培训部门和VIP顾客管理部门，目的都为了加强终端的核心能力。
不过，在动荡期间，一个部门一直未变，它让例外一直保持比较好的消化率，那就是买手部。
据介绍，这个部门有10多个人，部门总监当年是例外第一批的店员。“他们不会去做市场推广，但会去做产品分析，数字分析，他们来自生产、销售或市场部门，他们还会设立一些模型去帮助去判断。”
这些天天与货物，与代理商打交道的买手部员工，他们有决定生产数量多少的权力，可以对服装款式提意见，对代理商提意见，还会直接对终端及对设计师。
“没有卖不出去的货，只有卖不出去货的人”。这是毛继鸿的销售哲学。因此，这个部门对例外的流畅运转起到了重要作用。
如今的公司架构，是满足了毛继鸿“小而精”的版图愿望。在内部调整完毕后，他也把更多的精力投入到更多想做的事情，例如无用。
做“无用”功
流水线上的纺织女工，在缝纫机的轰鸣声中，年华老去。另一隅，是手工制作的衣服的场景。工业化生产和个性的态度悄然对抗。
这是贾樟柯的记录片《无用》里的情景。
“无用”是设计师马可在“例外”之后新创立的中国品牌，“无用”的衣服是用来参加2007年巴黎冬季时装周，并不拿来销售。
“我觉得手工的东西传递的是一种情感，一针一线所包含的情感投入，和工业的流水线的作业是完全不一样的。”这是马可在记录片里的话语。作为第二个进入巴黎时装周的中国品牌，毛继鸿说，我们希望通过“无用”去体现中国人在服装上的创造力。
不过，“在终端上大家不会看到太多关于‘无用’的报道，我们尽可能地避免使用例外的资源。”因为这只是毛继鸿和马可在服装设计上的一次跨国实验。
毛继鸿说，“无用”将来可能会有一些渠道，例如进入全世界最高端的买手店，或者是画廊，美术馆收藏等。如今也有人给这个品牌的衣服估价，但它只是用来展示，以后也不会进行销售。
尽管例外这两位创始人做着让人感觉“理想主义”的事情，但由于和例外的“血缘”关系，在时尚界，“无用”的知名度让例外也“名声在外”。
比起例外的风格，无用显然往“无人之境”更进一步，艺术气息非常浓重。但一直以来，毛继鸿和马可从未在设计风格上设定条条框框，束缚设计师作品。
例外如今有着将近20人的设计团队，在接下来，例外可能还会接纳一些“海归”的设计师。
时装是不需要做市场调研的。这是毛继鸿的观点。“你要知道，世界上做得成功的服装品牌，他们基本不做市场调研。因为所有的市场消费者是以每六个月为一个周期来等待惊喜。”
“我们要做的事情，就是给予消费者惊喜。”毛继鸿说。
如果按照很多商业的原则，毛继鸿做的事也许是“无用功”。“我们做了很多设计类的画册放在专卖店里，参加国外时装展，做不拿来销售的品牌衣服……这些是很多商业品牌都不敢做的。因为这些艺术化的事情可能不会使销售额有提升，但那些企业做的东西要求必须是看到对销售额有用的。”
毛继鸿说，“但是从现在看来，我们做的这些事，对培养消费者品牌的忠诚度，对品牌的审美、坚持和信任，都是有很大的帮助的。”
毛继鸿经常说的一句话是，力不到不为财。意思是，精力不到，不是自己所长的事情就放弃掉。
随着中国的消费热不断升温，例外面临的机遇也让这个掌舵人不容松懈。“我并不是不需要钱”，但在资金的需求上，毛继鸿希望能找到合作伙伴，而不仅仅是出钱的投资人。他希望把钱用到产品研发和创新的“刀刃”上去。
如今这家“小而精”的公司，在毛继鸿看来能创造附加值更高的产品。他更希望步伐轻盈地上阵，让例外这个“小巨人”身躯轻盈却精力充沛地面对挑战。
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