希望医学再发达些，杀死那些可恶的病毒吧。

　　孩子不爱父母的原因有两种，一是他们的父母没有教给他们爱的能力，没有机会让他们表达自己对别人的爱，父母只是把爱给了他们，他们只是从爱中感受到了舒适和温暖，但他们以为这爱是天上掉下来的。天生只会享受爱，而不能去爱。第二是由于父母的不当做法，失去了孩子的信任和尊重。对父母的感情往往是爱恨交加。处在青春期的孩子由于思想不稳定，精神冲动，容易做出一些惊世骇人之举，也是缘由此。基于此，如何期望孩子对父母有多少爱？

　　试想，如果孩子对父母缺乏应有的爱，怎么会关心父母的疾苦和忧虑？如果孩子对父母没有爱！怎么会对父母保持应有的尊重？如果孩子对父母没有爱，怎么指望他关心你对他关心的事情？缺乏爱心的孩子有没有责任心！一个对家庭没有责任心的人，一个对自己的集体缺乏责任感的人，一个对国家对民族缺乏责任的人，你能期望他能做什么呢？能有什么作为呢？这样的人不仅不会爱别人，连自己都不爱！

　　从根本上来讲，学习不是一件很有乐趣的事情，不管你是否需要学习，是否已经从学习中感受到乐趣和成就感，学习毕竟是很苦的。

　　我常讲一句话，孩子最是讲义气的。而成人说是讲信用其实比起孩子来说差远了。很多家长应该有所体会，老师的话他最听，因为他服这个老师，如果他不服这个老师，别说做作业，就是听课都懒得听。朋友的话最管用，有一句话这么说“辛辛苦苦一整天，不如哥们一根烟”说的就是老师因为某个事情与他谈了一天的话，可是由于朋友的一句话可能就给废掉了。如果孩子真的很服你这个家长的话，有什么理由不听你的话呢？为什么不听你的话呢？所以学习即便是苦的，但为了得到你的认可和肯定，他愿意付出！那为什么要背道而驰？是因为他不把你的话当回事！就这么简单！

    个人的目标是自己选择的，家长的责任是培养具备选择个人目标的能力！给他嫉妒、狭隘，他会卑微、懦弱，给他溺爱，他会自私冷酷。期望他是科学家，请给他科学的思维，希望是音乐家，给他艺术和美而不只是冗长的练习。

　　教育是否有效率和时间无关，是行动和模范起作用。很多家长很累很辛苦，总是围着孩子转，你说是不是很烦？有时候一件小事情、一句话就实现了。

　　有位哲人说过：说起爱，就是母鸡都会做的事情！不仅要给孩子爱，还要孩子学会爱！要让孩子爱你，你一定学会尊重孩子！要让孩子尊重你，你要懂得信任孩子。

　　我们家长在教育过程中的最大问题就是缺乏培养让孩子爱自己的有效行动。这样的行动任何才能有效果，有效率，取决于家长与孩子之间是否能够尊重，而获得尊重的办法就是信任！有了这些，再谈学习的问题见简单多了。

禹是人，舜是人，我也是人！他们能做到的，我为什么不能呢？ “天下兴亡，我的责任”，唯有这个思想，我们的国家才有希望。我们每个学生如果人人都说：学校秩序不好，是我的责任；国家教育办不好，是我的责任；国家不强盛，我的责任……人人都能主动负责，天下哪有不兴盛的国家？哪有不团结的团体？所以说，每个学生都应该把责任拉到自己身上来，而不是推出去。我在台湾办学校就是这样，如果教室很脏，我问“怎么回事？”假如有个学生站起来说：“报告老师，今天是32号同学值日，他没打扫卫生”。那样，这个学生是要挨揍的。在我的学校，学生会这样说：“老师，对不起，这是我的责任”，然后马上去打扫。灯泡坏了，哪个学生看见了，自己就会掏钱去买个安上，窗户玻璃坏了，学生自己马上买一块换上它──这才是教育，不把责任推出去，而是揽过来。也许有些人说这是吃亏，我告诉你，吃亏就是占便宜，这种教育要牢牢记在心里，我们每个中国人都要记住！

学校更应该训练学生这种“天下兴亡，我的责任”的思想。校园不干净，就应该是大家的责任。你想，这么大的一个校园，你不破坏，我不破坏，它会脏吗？脏了之后，人人都去弄干净，它会脏吗？你只指望几个工人做这个工作，说：“这是他们的事。我是来读书的，不是扫地的。”── 这是什么观念？你读书干什么？读书不是为国家服务吗？眼前的务你都不服，你还能为未来服务？当前的责任你都不负，未来的责任你能负吗？水龙头漏水，你不能堵住吗？有人会说：“那不是我的事，那是总务处的事。”这是错误的。一般人最坏的毛病是这样：打开水龙头后，发现没水，又去开第二个，第二个也没有，又去开第三个 ──这样的学生，在我学校是要被开除的！连举一反三都不懂，第一个没水，第二个会有吗？你就没想到水会来吗？人无远虑怎么能行？作为一个干部，作为一个人，都要想到后果，后果看得越远的人，越是一个成功的人。一个只管眼前，不顾将来的人，不是一个好干部，不是一个有用的人。水管不关，来了水后让它哗哗哗满池子去流，仍不去关注：“反正是国家的水，不是我的自己的！”──浪费国家的，就是“汉*”！你为什么浪费国家的水？你为什么浪费国家的资源？我每天洗脸都为国家省一盆水，一年省多少水，你算算，你们学校六千多学生，每个每天节省一盆水，一年省多少水？省水就是省电，就是节省国家资源。爱国可有两种，一种是积极爱国，一种是消极爱国。积极爱国是为国家创造财富，消极爱国是为国家节省财富。国家用那么多百姓的民脂民膏来供你读书，你还浪费国家的财富，你良心何在？你上大学都如此，怎么能期望于中学生、小学生呢？怎么能期望于一般老百姓呢？你高级知识分子都不爱国，怎么能让老百姓去爱国呢？从自己身边做起，我们国家才有希望──这就是“天下兴亡，我的责任”积极负责的道德观念，这就是道德教育。

另一点，我们要有“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的敬业观念。天下有大事吗？没有。但任何小事都是大事。集小恶则成大恶，集小善则为大善。培养良好的道德，是从尊敬老师开始的，是从那很小很小的事开始的。这种道德是慢慢建立起来的，而不专门找到大事才干。今天上午下课的时候，我和师大校长一块出来，礼堂里有很多废纸。我说不要捡，要等下午学生自己捡 ──同学们，谁丢下这些纸屑就是不爱国。天下无大事，请先把自己脚下的纸屑捡起来──这就是我的教材”。好的，同学们捡起自己脚下的废纸，这就爱国的开始。我给大家讲两个关于渍纸的故事。

第一个，美国有个“福特公司”，福特是一个人，他大学毕业后，去一家汽车公司应聘。和他同应聘的三四个人都比他学历高，当前面几个人面试之后，他觉得自己没有什么希望了。但既来之，则安之。他敲门走进了董事长办公室，一进办公室，他发现门口地上有一张纸，弯腰捡了起来，发现是一张渍纸，便顺手把它扔进了废纸篓里。然后才直到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”事长说：“很好，很好！福特先生，你已被我们录用了。”福特惊讶地说：“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了？”董事长说：“福特先生，前面三位的确学历比你高，且仪表堂堂，但是他们眼睛只能“看见”大事，而看不见小事。你的眼睛能看见小事，我认为能看见小事的人，将来自然看到大事，一个只能“看见”大事的人，他会忽略很多小事。他是不会成功的。所以，我才录用你。”福特就这样进了这个公司，这个公司不久就扬名天下，福特把这个公司改为“福特公司”，也相应改变了整个美国国民经济状况，使美国汽车产业在世界占居鳌头，这就是今天“美国福特公司”的创造人福特。大家说，这张废纸重要不重要？看见小事的人能看见大事，但只能 “看见”大事的人，不一定能看见小事，这是很重要的教训。

第二个渍纸的故事，当本届亚运会在日本广岛结束的时候，六万人的会场上竟没有一张废纸。全世界报纸都登文惊叹：“可敬，可怕的日本民族！”就是因为没有一张废纸，就使全世界为之惊讶。再看看我们十月一日天安门广场升国旗的镜头，当人们散去，满地废纸，到处乱刮！外国人一看当然会这样认为：你们中国此时要同日本比，差得远呢！大家不要总是说：我们国家地大物博，有137枚金牌── 这都没用，咱们的道德水准还没上来，还差得远！大家说这些废纸重要不重要？所以说，我让大家捡起一张废纸，这就是爱国的开始。万事从小事做起。美国太空3 号快到月球了，它却不能登上去而无奈地返回来，为什么？只是因为一节30块钱的小电池坏了，他们这个酝酿很久的航天计划被破坏了，几亿元报废了！天下有大事吗？大家看哪次飞机失事是翅膀和头一齐掉下来的？都是一节油管不通，一个轮胎放不下来才失事的。一个人的死，哪个是全身完全溃烂死掉的？都是肝坏了，或心脏有毛病，等等一个小器官不正常而死的！──同学们，从现在开始，你们要有敬业观念。我们中国实行九年制教育目的就是这样，就是要看你怎样同老师相处，怎样与朋友相处，这就是教育的目的。从古至今，中国的教育才是最伟大的教育，你把西方的教育看作是最先进的教育，那就大错特错了。美国的教育部长三个月前发表讲话说：“我们国家的教育是彻底失败的，我们把人教成了肉机器，我们要向东方学习人文教育！”所以说，我们祖国的教育是世界上最伟大的教育！（掌声）孔子告诉我们：学而不思则罔，思而不学则殆。一个学生要不断地学，不断地想，不断地做，这就是真正教育，这就是中国教育精髓所在。

再一个，我们要进行吃中国饭、说中国话、过中国节和穿中国服装的振兴民族文化的道德教育。一个中国人连中国饭都不吃了，能叫中国人吗？吃中国饭的第一代表是使用筷子。筷子原是中国的文化，是文明的行为。我去美国，偶尔吃他们的西餐，他们一上西餐我就说：“请给我拿筷子来。”他们问我：“吃西餐都用刀*，你为什么用筷子？”我说筷子是文明的象征，而你们的刀*是野蛮标志，所以我不用。筷子可切、可**、可削、可夹、可戳，无所不能，而你们的刀*笨重至极，象杀人的武器。（掌声）学生要吃烧鸡，我说可以，如果他说要吃“肯炸鸡”，我要揍他，他说吃面包夹豆腐乳，可以，他说吃“汉堡”却不可以。你可以吃碉堡，但不能吃 “汉堡”。这就是中国的民族精神教育！外国只是机器、枪炮比我们强，吃的能与中国比吗？吃外国人的东西只是种怪心态，可卑啊！我们学校的英文教学是全台湾最好的。我从美国请来两名老师，专门教我的学生学说外语。我有一个留美班，他们一定是要留美的。但是他们所学的教材第一页上都印着我的话： “中国人学英文是我们的国耻行为，学英文是中国最可悲的行为，但我们不能不学，因为别人超过了我们，“敌人”枪炮、科学压过了我们。今天我们必须学习他们的科学，然后才能打倒他们！超过他们！我们要以夷制夷！非把英文学好不可，所以要咬牙切齿学英文！（掌声）我们学英文目的并不是为了去美国洗盘子刷马桶，去伺侯外国人，去做丢尽祖宗八辈人的事！”（掌声）所以，我的学生英文学得都非常好。如果一个英文老师一上课就说：“同学们，今天我们要学英文了。英文是世界语言，是世界上最美的语言！一个不会英文的民族是一个低等民族，英文太美了！太棒了！”你说这个老师要不要打×股？所以我总是告诉这些老师：要好好教我的学生，你不要替外国人宣传，变成“汉*”！要告诉学生雪耻图强，打败列强，这是中国人的希望（掌声）！你们这里不也有英文老师吗？外语系的学生以后不也去教英文吗？上课以前你们要对学生进行爱国学英文的教育，不要上来就替外国吹一场，你们不要认为：传道者只是传英文之道、授英文之业，而要传爱国之道，授英文之业。好，同学们懂得了这些道理，下一步我们就要知道，我们今天的教育是很失败的。因为，我们从小就被教错了。所以，我们要进行为国家而求学问，为社会分工而学技能利他、利群的道德教育。大家先要想想为什么读书，为谁读书？你们要反思一下。有些人也许会说，为自己找个饭碗而读书！这是多么卑鄙和渺小，多么无聊和可怜！你绝对不应该单是为找个饭碗而活着！找个饭碗吃饭太简单了！拿个刀子，找个人随便捅一下，绝对一辈子有了饭吃，而且还有人伺侯，还有人为你做饭，睡觉时还有人为你站岗，你的东西一样少不了！那不就解决吃饭了吗？你为什么不干呢？因为我告诉了你，要学好生存的技能，要懂得生命的意义和价值，那里不是创造人类价值的地方！所以，我们要知道读书绝对不是为了自己，读书是为了国家而求学问，所以，我们要告诉孩子们读书、做事要确定一个方向：先做自己应该做的事，再做自己喜欢做的事。

很多人为兴趣而读书，岂有此理！读书有什么兴趣？真正目标不应是兴趣，而是责任，在责任当中找到兴趣，但不能用兴趣代替责任。越在黑暗中越做光明的事，这就是道德教育。我们读书是为了国家。同学们，你们想想你们从小受到什么教育？尤其是农村子弟，你爹妈是怎么教你的？他们这样告诉你：你要好好念书！你不好好念书，将来就不能出人头地，你必须努力奋斗好好读书，你才有前途，读书是为了你的幸福，读书是为了你的前途！读书一切是为了你！你就是在这种教育下长大的，这就是最错误的教育，这就是最糟糕的教育！所以小孩子长大以后就知道，啊哈，读书就是为了我呀，与任何不相干，为了我的前途，为了我的未来，为了我的希望，你看这个国家还有希望吗？它与国家毫不相干！他喝着国家的奶水，用着国家纳税人的钱，拿民脂民膏培养出的却是一个自私自利的小孩，培养出一批自私自利的老师，你想：这国家会有前途吗？你读书的方向都错了，读书不是为了自己，读书是为了我们的国家，国家需要人才，国家需要干部，国家需要建国的栋梁。国家为什么培养你？国家是欠你的吗？你能白白吃国家的饭吗？白白享受这里的宿舍和餐厅、白白地享受老师对你知识的传授吗？你凭什么？你对国家有什么贡献？你对社会有什么贡献？有什么牺牲？你一切都没有，你只是个造粪的机器而已。你每天吃饭了，无所事事，你对国家有什么贡献？国家在期盼着你的贡献，期盼着你的未来，因为有一天你会长大，有一天你会学成，你要为国家做事，所以国家才在你身上投资，让你为国效命。因为道德教育必须以国家教育为前提，所以今天我们要爱我们的国家。正好你们是读师大的，你们在三、四年之后要培养跨世纪的接班人，你的责任比谁都大。如果你都没有国家观念，你都不爱国，你怎么要求你的学生爱国呢？所以说今天的老师是最重要的。这就是我跑来跑去，为师范生灌输爱国思想的原因所在！你们爱国，学生自然爱国！如果不爱国，天天发牢骚，天天想转行，天天想下海，那下一代还有什么希望？尤其是学英文的，总想好好学，将来以后到哪个公司为哪个老板、哪个董事长当翻译官，多丢脸！多没人格，多没气度！（掌声）我这里特别强调的是国家观念。

     第二是党的建设，这里有两层意思，一是内部建设，即不管任何企业，要做好市场，必须建设出一只能打硬仗的营销队伍。

     另一个意思是指要外部建设，即培育产品的意识形态，也就是要注意教育市场，我们都知道社会上从事教育最普遍的人群有三种，一种是父母，一种是老师，还有一种是领导。

     父母代表“频率”，因为父母是依靠与子女接触的频率高来教育子女的；

     老师代表“知识”，老师靠知识来教育我们的孩子；

     领导代表“权威”，因为领导靠权威来教育下级。

     从产品到品牌的转换，需要解决的核心问题就是如何用最快的方法教育市场、教育消费者。而成功的教育市场，不管是电视购物也好，软文炒作也好，还是活动营销也好，最核心的就是同时运用这三种方式：

     一是产品广告或信息要达到足够的频率，以反复强调“感服”消费者。

     二是充分强调产品的技术和功能方面的知识，以知识理性“说服”消费者；

     三是用形象代言人或专家代言，以权威“慑服”消费者；

     第三是武装斗争，是指使用不同层面的营销手段和战术。比如终端拦截、联销体、电视购物、电台坐诊、借渠道、店头广告、新闻报道、冠名等都属于新式营销战法。

     其中舒蕾的终端拦截战法最为有名，具体表现为：

     集中火力。一是反应迅速，时间上与对手一致，尤其在周末、节假日的“对抗促销”必须全力进行；二是集中人员，除保证足够的导购、礼仪人员外，经理、品牌负责人要亲自到场，并统一着装；三要集中丰富、新颖的赠品，保证“火力强大”。

     多场出击。要选择当地洗发水销售前3～5位的卖场同时进行对抗性促销。

     宣传突出。一是酬宾信息内容要清楚明了，要有“由头”性标题（如夏日送开心，舒蕾豪华赠），同时要多点摆放，醒目突出；二是要有活动背景（如屏风）展示形象，烘托气氛，立牌广告、POP等都应配套齐全。

     把守关口。在卖场的大门、入口、通道等人流处，多设卖点和宣传点，堵死对手的现场促销点，有条件的要进行大型搭台促销活动。

     游动拦截。在促销展台外安排若干促销人员，在卖场范围内派发宣传单、流动宣讲，以吸引消费者到促销台前详细了解活动内容，做到“游”、“守”结合，多重拦截。

     提示赠送。在大门或卖场入口处安排一名人员用一句话（如舒蕾今天有特别酬宾活动，礼品特别丰富，请您关注！）提示顾客注意活动内容。另外，卖点要醒目地展示赠品，最好按买送搭配放置，清楚醒目，充分吸引顾客。

     细诉功能。在购买成交处，一定要详细规范、有针对性地将舒蕾的独特功能和优良品质向消费者进行解说，告诉消费者打折或赠送礼品并非是因为产品积压或快要过期。

     坚持到底。“对抗性”促销是短兵相接，期间竞争对手可能会采取一些新的对策来进行抵抗，舒蕾的原则是“对手不促销，自己常促销，对手小促销，自己大促销。”

     在管理创新上，你需要的是勇敢面对。如果担心自己力不胜任，请铭记两点：第一，解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程，只有通过反复的实验才能找到解决方法；第二，如果问题很大，即使你并没有找到最终的解决方法，任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题，我们只能尽量解决。急于求成是不可行的，只有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

    提高组织的变革灵敏度

     在未来十年，你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看，几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。

     一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价，如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近年来，许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势：电视广播公司、报纸发行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药企业、美国汽车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌，但同时，数十亿美元的财富和数百万的顾客将因此丢失，而这就是不适应的代价。

     所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新，但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时，公司就失去了未来。

     几乎所有的深度变革——公司商业模式或核心使命的重大变动——都是峰回路转的故事。深度变革几乎总是由危机导致的，充满了间歇性，是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动，层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运，卡洛斯?戈恩造就了日产汽车的再生，然而，企业的这种突然好转还是意味着变革不幸地姗姗来迟了——企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。

     为了让深度变革过程能够自动进行，组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新：第一，管理层否认或忽略战略重启的必要；第二，缺乏令人信服的现状替代方案。

    否认

     来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路：让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的，然后被视作非常规的和无法补救的，通过防卫行动，不好的感觉稍微有些削弱，最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐下载不屑一顾，认为MP3的音质明显次于CD，下载MP3音乐既愚蠢又浪费时间，而且，谁又想在电脑上听歌呢？虽然这些不屑的理由能带来自我安慰，但音乐下载还是像滚雪球一样飞速地发展起来。

     即便如此，纽约和伦敦的唱片公司CEO们仍然漠视这种趋势，他们开始大声抱怨这种新的音乐传播方式是“偷盗行为”，他们认为，如果人们必须为下载的音乐付款，下载音乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这种逻辑，他们威胁要把下载玩酷乐队音乐而不是去TowerRecords花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的下载模式时，其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时，苹果公司大摇大摆地介入，很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

    缺乏新的战略选择

     几乎没有几家公司能够有一套严密的程序，可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则：一千个古怪的点子中，有一百个是值得尝试的；其中只有不到十个具有投资价值，最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划，接待成百上千个自卖自夸的企业家，还要投资十几个公司，希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子，即使只需要微小的资本和人力投入，高管们也需要得到未来的成功保证，这就是为什么创新总是备受煎熬。

     该如何解决这种困扰？风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略，避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司，管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子，而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

    人人都创新

     在过去的几十年中，诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒，让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加，将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里，战略生命周期不断萎缩，每家公司都将面临一个残酷的选择：要么点燃创新之火，要么就在微利世界中苦苦挣扎。

     即便如此，也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下，创新仍旧是组织的软肋，只是某些专职部门的责任，如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语，但从喊口号到真正实践之间，还有很大的距离。

    创新偏见

     许多人都认为，只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天，许多CEO仍不愿承认，那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员，或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们，创新几乎都是出自意想不到的地方，来自那些看似非常普通的人。

     也许雇员工作上没有创造性，但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智，也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力，才成为世界上最赚钱的公司之一。

     陈旧的心智模式

     从本质上来讲，创新者就是叛逆者。麻烦的是，昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时，创新思想就此停滞不前，增长曲线也变得平缓。

     以戴尔电脑公司为例。戴尔通过直接渠道和通用的产品设计，以及基于网络的客户支持体系成为最高产的电脑制造商。此时，若要让其创始人迈克尔?戴尔去承认自己的商业模式可能步入衰落，承认惠普已消灭了与自己的成本差距，或去承认苹果公司漂亮的产品以及流行的概念店是如何让顾客兴奋不已，这会有多么地艰难？但最终，现实就是这么残酷，代价就是这么巨大：惠普夺走了戴尔“老大”的地位，戴尔股价陡然下降，公司一度变得摇摇欲坠。

     在大型公司里，真正阻碍创新的不是冒险精神的缺乏，而是陈旧的心智模式带来的障碍。长期服务于某一公司的高管，往往在现有的企业战略上投入了大量的感情资本，创始人尤其如此。功绩让他们成为“红衣主教”，他们会拼死捍卫自己所忠诚的信念。员工们有了这种认识后，就会对自己的想法作低调处理，因为他们知道任何偏离常规的想法都不会得到高层的肯定和支持。结果，公司的创新空间越来越窄，思想僵化的风险越来越大。公司里的“叛逆者”开始在别处寻求发展机会。

     至于创新，没有几家公司会有一个系统的程序去挑战根深蒂固的战略假设；没有几家公司敢向坦然接受反对观点；更没有几家公司会明确表示鼓励具有破坏性的创新想法。更糟的是，高管们通常以自己教条化的观点来决定哪些想法行得通，哪些行不通。

    不够放松

     为了追求效率，许多公司总是勒紧裤带，不敢有丝毫懈怠。这是一件好事，没有人会怀疑降低库存、减少运营成本、消减管理费用等目标的必要性。但如果你对公司任何事务都不敢放松，那会把创新也给挤压掉。创新需要时间去梦想、去思考、去学习、去创造和试验。

     研发部或新品开发部的员工有充足的时间去创新，却并没有很好地享受这种“奢侈”。每天有堆积如山的电子邮件、语音邮件和会议需要处理。如果将注意力都放在成千上万件琐碎小事上，就不会有时间思考，大多数的创造力也就只能继续“沉睡”了。

    众人拾柴火焰高

     公司的管理条例和程序培养了员工的纪律性、准时观念、节约意识、理性思维和秩序感，却常常把艺术的美感、标新立异、独立创新、勇于求变和锐气等品质都忽略了。

     今天，顺从、勤奋和技术这些好品质不费吹灰之力就可以买到。从印度的班加罗尔到中国的广州，它们已成为全球性的商品。但要想在创新经济领域占领制高点，你不仅需要顺从、专心和机敏的员工，风趣、搞怪、热情的员工同样必不可少。

    管理太多，自由太少

     很多公司高管都承认主动、创造力和激情的价值，但同时也面临着左右两难的困窘。他们是管理者，靠监督、控制来营生。而最有价值的员工恰恰是最不适宜被管理的。

     欲使员工最大程度地发挥才能，并不是对他们管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是说，少对员工发号施令，少担心有人结党营私，少检查员工的工作时间。

     近些年来，关于参与、授权、自我指导的花言巧语实在太多了。很多公司的员工都被冠以“合作者”或是“队员”的头衔，以此来掩盖他们无权的事实。不妨扪心自问：在过去的十年里，你的企业一线和二线员工的自由和特权是否得到显著提升？他们有更多自由来策划自己的工作吗？有更多的行动自由来选择要做什么，或决定如何履行职责吗？人们被限制自由时总是会不高兴的。从某种意义上讲，这是一场零和博弈：监督干涉越多，政策和程序的束缚越紧，人们对于工作的热情就越低。

    等级太多，团体太少

     等级观念曾经有利于劳动力的聚集，通过社会角色的多样化来协调人们的行为，但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时，团体的作用要强于官僚层级。在层级中，交易的基础是契约——完成多少指派的任务，就得到多少报酬；而在一个团体中，交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中，你不过是一个生产因子，而在团体里你是事业合伙人。

     在官僚层级中，“忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中，奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规；而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里，个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发，财务人员就与数字打交道；而在一个团体里，才能与兴趣，比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中，对荣誉的奖赏往往是物质上的，但在团体中，奖励大多是精神方面的。

    演说太多，目标太少

     主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO，仅通过劝告员工要努力工作，命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们：究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工？哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来？

     我们听到过太多大型公司激情澎湃、极具鼓舞士气的演说，看过太多CEO激动地敲打着演讲台，也看到过台下内心激动的员工们欢呼雀跃。可这种激动只是一时的，它能瞬间爆发出雷雨般的激情，却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现——这种灵感不仅是激情演说，更应是一种精神上的驱使，会产生出不可思议的美好结局。打造无与伦比的美妙产品，这就是驱使苹果公司大多数人进步的动力；治愈曾被认为无药可救的顽疾，这就是基因泰克(Genentech)公司的使命；利用全世界的智慧，让每个人都能无条件地拥有这些智慧，这就是维基百科(Wikipedia)的宏伟想法。

     想想你公司的管理程序：拿出了多少时间和优先权来讨论公司的目标和命运？我们敢保证，肯定不多。作为管理的创新者，你也许没有机会为公司独立起草一份关于未来目标的文件，但可以寻求迂回的方式，在公司管理层对话中引入关于目标和原则的讨论。例如，在下次的会议中，大家都在讨论该如何使员工进一步发挥自身的潜力时，你可以提问说：“我们的员工被要求付出自我，是为了什么目的？是为了谁的利益？我们是否全身投入和致力于一个值得他们发挥其主动、想象力和激情的目标？”

     然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。

     为什么会这样呢？我们认为主要有以下几个原因。

    ERP项目是个苦差

     企业ERP系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。因此ERP项目实际上是一项大的变革工程。

     国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。

     另外ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。因此参与ERP项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。

    项目团队的成分复杂

     ERP项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。即，实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。

     因此参与到ERP项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。

     人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难以管理与激励。由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方案。因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。

    交叉管理需磨合

     ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，项目实施一般不超过一年，它只为项目目标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位，既受到项目组的管理也受到原部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。

     另外项目管理团队是新成立的组织，项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的难度。

     那么如何才能使团队活起来呢？以下措施或许能带来一些启示。

    好“头儿”的背后是好方法

     由于ERP项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为ERP实施的项目总监不仅需要具备丰富的IT知识，更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备一定的权威性。

     而一般企业里的IT部门非强势管理部门，其领导者自身的权威性就显不足。同时从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管理经验不足，作为总监的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导者的指导。

     除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了IT技能与工作经验外，成员的意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验的项目经理都知道，满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。

     将目标与责任合理分解

     任何ERP项目的开展都是分步进行的。阶段性目标与责任的分解是否合理、计划制定是否可行会直接影响项目的进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热情。

     如果项目成果经常无法按期完成，项目成员的工作安排苦乐不均，怎么能不使他们产生怨言。

     本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。

     经验表明，合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不再讨论。

    及时检查纠偏，合理考核

     一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因此定期检查，及时纠偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按时完成的情况一个月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就开始了，不会造成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。

     另外ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。

     这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。

    激励别僵化

     光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。

     这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。

    让“文化”帮忙

     虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。

     由于ERP项目的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。

     因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。

     另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力也就形成了。

     另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。

     当然，使项目团队活起来还有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的几点，能为即将实施ERP或正在实施ERP的企业带来启迪与帮助。

     企业根据实际情况所安排的入司培训短则几天，长则几十天，所采取的形式也不尽相同，有的企业入司培训内容涵盖了团队培训、军训、毕业晚会等，其中联想的“入模子”、华为的“新员工文化培训”、阿里巴巴的“新人导入培训”为业内所推崇而深受重视。

     笔者曾经参加过几次入司培训，也作为公司的内部讲师，多次为新员工讲授入司培训的课程。对于入司培训有着丰富的经历和深刻的理解。当一场轰轰烈烈、声势浩荡的入司培训之后，当新员工满怀激情踏入新的工作岗位之后，他们的激情能够持续多久？入司培训到底为新人融入团队起到了什么样的作用？在此与各位分享一次新人培训过程中所发生的案例，从这其中我们能够找到答案。

     一张画在墙上的饼虽然很完美，但是绝对不能充饥果腹。理想与现实的差距，激情还能持续多久？

     很多企业将团队精神作为企业文化的基石，因此团队培训在入司教育中占到重要的部分。为此，笔者多次将拓展、团队共识、与团队共赢未来等课程体系纳入到入司培训当中，期望通过体验式的培训，他们接收到一次次挑战与考验，新员工全身心参与其中，感受到团队合作的力量，同时尽快融入团队。

     3月份，笔者在新一期入司培训当中引入了室内团训项目——“红黑博弈”。这是一个关于输与赢之间的博弈游戏，游戏规则是这样的：所有参加培训的新人分为几个小组，其中两组作为对手。每组选出队长作为团队的领导者和谈判官。在游戏的进程中，每一组选择向对手亮出什么样颜色的牌，如果两组同时亮出了红牌，那么两组将同时被扣掉3分；如果其中一组选择红牌，而另一组选择黑牌，那么选择红牌的一组将得3分，而选择黑牌的小组将得0分；双方同时选择黑牌，将同时得到1分。

     此次游戏共进行6轮，前三轮的分数为1倍，第四轮的分数翻为3倍，第五轮的分数翻为9倍，第六轮的分数翻为27倍。其中四轮以后，双方有选择谈判的权力，队长可以作为谈判官，双方共同协商是否修改之前的决定，如同意谈判，经过双方队长协商后，队长回到团队中征得团队中每一位成员同意，可以修改协商后的决定，最终交给教练手中纸条上面写着答案为最后决定。

     六轮游戏结束以后，分数最多的队伍将是获胜队，团队所取得的分数将被计入总成绩，同时团队还将获得100元的物质奖励。

     在此次培训当中，笔者却得到了出乎意料的结果，所有的团队从开始到结束，都选择了“黑牌”，不约而同选择了“求和”的结局。当教练将最后的答案写在了白板上，现场所有的队员激动鼓掌，对于笔者自费拿出的奖励而无动于衷，笔者作为此次培训的教练心中却异常的沉重。

      这就是培训所期望的结果吗？面对这样皆大欢喜的局面，笔者却实在高兴不起来，内心深处感到了悲哀与无奈。当学员分享的时候，每一个人都是自豪表达出了对于结果的满意，他们认为这样的行为体现出了团队的精神，这就是真正的合作，这就是双方的“共赢”，他们相信只有这样的行为才能够得到真正的共赢。

     这就是共赢的抉择吗？面对着这一张画在墙上的“饼”，笔者直接提出了这样的疑问：这样的现象是否存在于现实的生活当中？你们认为这是真正的合作与共赢吗？不是！绝对不是！这是一个经不起推敲的答案，这是一次集体的做秀，这是一张只画在墙上的饼，没有任何实在的意义和价值。在现实生活当中，每个人真的愿意和对手去共同分享成果吗？这样的平均主义只是乌托邦，存在于理想当中，不过是一厢情愿的幻想罢了！当你们步入社会，你们发现现实的工作生活与你们想象中有了很大的落差，这一刻你们能够接受这样的现实吗？也许你们认为人性是自私的、虚伪的。但是你们有没有想过，每一个人都会追求利益的天性，每一个人都有“赢”的渴望。难道你们不想真正去“赢”吗？

     当你选择了企业的时候，你认为你所得到薪酬真实反映出你的能力吗？如果你认为不能真实反映你的能力，那么你还会选择努力工作吗？其实这就是存在工作当中的一场红与黑的博弈。如果你选择了拿多少薪水就干多少工作，就像今天这样的结果一样，虽然貌似公平，但是企业和你自己绝对不会接受这样的结果。企业领导会认为所选择的是没有认同公司文化，不能够成为公司员工的人，所以不会给予你发展的机会。而你们也会在这场博弈当中很难获得能力的提升，丧失了更多发展的机会。最终结局就是你们失去了在这样的平台展示自我价值的机会，而企业失去了潜在的人才。其实这场博弈当中，我们应该问问自己，我们最想得到是什么？我们是否已经得到了。

     这场红黑博弈的背后带给我们答案就是：共赢意味着合作、付出、妥协，对于你所选择对手是否诚信的风险，得到你真正想要的，得到你应该拿到的，这才是真正的共赢。

     面对笔者一次次反问，所有的学员安静下来，经历了一段时间的沉默，一阵阵掌声回荡在培训现场。

     抛却临渊慕鱼的憧憬与幻想，授人以鱼不如授人以渔。带着最初的激情和梦想，面对新的征程，在路上！

     当这次培训之后，笔者回想起了之前与一位HR总监交流的场景，当为其部门完成了几次培训以后，现场反馈效果非常的理想，笔者一直也把这次的培训作为成功范例而大肆宣扬。有一次，当与其无意之中的闲聊，笔者询问近期团队状况如何？是否有兴趣进行下一轮的培训，这位总监拍着我的肩膀，似乎有着难言之隐：“兄弟，以后再说吧！”

     笔者甚为疑惑，一再追问下，他说出了其中的缘由。原来在以前的几次培训当中，由于笔者只关注追求培训的效果，总是把团队精神、执行力、合作、责任等做到了极致，在当时特定的环境下，许多新学员热血沸腾，留下了许多美好的记忆。

     当回归到现实工作与生活当中，这些新人却发现在课堂上传授的理念与知识变成了璀璨的肥皂泡，是那样的脆弱，经不起考验。培训中的激情与热情在与他人交流过程中经历了一次又一次的“触壁”。新员工一时间很难适应这样的转变，他们开始质疑他们所接受的培训理念的正确性。当失去了美好的梦想以后，他们变得更加的盲目与颓废。所以当面对又一轮新员工的入司培训，他再也不想为新员工画一张饼了，与其在新员工面前勾勒出一幅幅美好的幻境，还不如采取有效的沟通方式，切实解决新员工所存在问题。

     当听完HR总监这一番解答，笔者心中感到惭愧，再联系到这次红黑博弈出现的结局，对于自己以往所进行的培训进行了深刻的自我批评与反思。每一次培训我们最想要的是什么？是仅仅满足于一份满意的成绩和课后反馈，还是每一次在反复冲突和质疑过程中，共同得到答案能够被学员从内心深处所认同和接受，并对其工作和生活起到指导和帮助作用。

     作为一名培训师，笔者认为最后一条道路才是最正确的选择。作为职场新人最重要的一次培训课程——入司教育，千万不要陷入这样的怪圈：一味为新员工描绘企业与员工未来发展的美好蓝图，让新员工只看到了人生光辉灿烂的一面，却从来没有认真思考即将面对困难与挑战。如果在这条道路上越走越远，那么最终种下了龙种，收获了跳蚤。入司培训最重要就是让新员工清晰而理智认识到自己的身边的一切，做出睿智的选择，同时以良好的心态面对所发生的困难与挑战。

     因此新员工的入司培训应该本着授人以渔的理念，教会职场新人做人处事的方式和方法，而绝对不应该让其怀着临渊慕鱼的憧憬，最终却落得鱼散网破的结局。

     在自称人力管理专家的袁师承那里没有讨来锦囊妙计，方达麟回到信息系统部，喝了一口已凉的苦茶，心里琢磨怎么调理这群能力很强，但又“骄娇”的下属？

     10点多了小李还没来上班。

     这是四月的一个早晨，飞利达扬制造有限公司的CIO方达麟心情原本与和煦的春风一样，很好。早上刚开完与财务部门的业务碰头会，产品生命周期管理系统的预算方案被CFO通过了。

     回到自己的部门，方达麟发现小李的桌子空着，公司要求员工请假要经过部门领导与人力资源总监双签字，方达麟心想，小李没向他请假，是不是向人力资源总监袁师承请了假。

     方达麟抄起电话，刚拨了两个号码，转念一想，“袁师承这家伙不会笑话我管理无方，连下属去哪都不知道吧？”

     方达麟和人力资源总监袁师承关系不错，而且人力资源部近期也打算让方达麟他们将原有的eHR升级，只是袁师承说话有些尖刻。

     方达麟于是直接打给小李。

     “我昨天晚上发短信给你了，我今天参加一项英语考试。”小李在电话中说。

     “但是你要经过我的批准，才可以不来上班啊！”方达麟说完，想到自己手机的信箱满了，可能错过了这条短信。

    后院告急

     放下了电话，方达麟的心情变得有些郁闷起来，别的公司CIO经常说与上级及业务部门的主管关系难以相处。在飞利达扬制造有限公司，方达麟与这些同事倒处得不错，只是他的手下最近让他有些烦。

     由于公司成立时间不久，员工也多是年轻人，包括小李在内很多是80后的。

     “生活自理能力差；不愿吃苦，不脚踏实地，总盼着干最轻松的活拿最多的钱；责任感和事业心缺乏。”这是人力资源总监袁师承对80后员工的尖刻评价。

     技术人员出身的方达麟对这些员工抱着较为宽松的管理心态，知识员工不能按照蓝领工人的要求嘛。

     对于袁师承上面的一番话，方达麟反驳道，“企业需要团队运作，而不是个人的单独表现。我不赞成把所有年轻人的棱角磨掉，让员工都成为一个模子印出来的。”

     但此后的日子里，方达麟觉得袁师承的描绘入木三分，因为员工在外租房子出现问题会找他；平日里个人消费没有规划好，月末缺生活费也会找他；甚至春节前一次重要的联席工作会议上，竟然有不止一个员工向他提出由公司代买火车票的问题，当时CEO还在场呢，那可不是生活会啊！

     方达麟尽管对80后员工的做法不太满意，但为了能让他们愉快地工作，许多事情通常会替他们解决。当然这批员工业务能力还是很强，几个项目做得也不错，要不然方达麟也不会在公司这样有面子。

     但近来，方达麟渐渐感觉到对部门里80后员工的不适应。

     小于，一个80后，自从毕业进入公司后，觉得自己很辛苦，经常加班，休假又少。为了休假，小于花样百出，今天脑热，明天胃疼。小于甚至越过他，直接向CHO袁师承提出，是否可以将加班时间累计成休假，结果袁师承冷冷告知“公司没有这样的先例，而且这样会破坏公司人力资源政策的公平性”。小于碰了钉子后，在自己的博客上大发牢骚。

     新加入团队的小张，这位80后虽然业务进步快，但在人情世故上有点儿不开窍，他常常在许多公开场合指责其他同事业务能力如何不行，这让很多同事不愿和他一起工作。

     而80后的小孙刚辞职，走之前，她跟方达麟说“每天走进办公室就感觉被压得喘不过气来，有时对着电脑也会莫名地流泪。”要知道小孙可是名牌大学的尖子生，几个项目中，业务能力还是蛮强的。

     结合着这些问题，方达麟觉得应该找袁师承聊聊。

    非得胡萝卜加大棒吗？

     一进人力资源部的门，没等方达麟开口，袁师承就说，“老方你近来很风光啊，财政部刚刚出台会计管理新规则，你就立马给财务部的系统升了级，老钱（CFO）也投桃报李，马上批了你的新预算。也别总盯着有钱的主儿，啥时带着你手下的那批骄兵悍将，给我们的eHR升升级？”

     方达麟当然听出话中的揶揄，但他懒得和袁师承斗嘴，开门见山说明来意。

     袁师承说，“咳，这也不是你们一个部门出现的问题，目前80后员工开始全面进入职场，他们传统职业观念淡薄，与有家庭拖累的年长员工相比，80后工作一般不是为了养家糊口，所以工作意向并不是很强。甚至一些家庭条件不错的员工如果工作不顺心，父母担心孩子受委屈，非但不鼓励他们适应工作，反而会劝其主动辞职。因此，不少80后往往不会考虑公司培养付出的成本，也不考虑突然离职给公司造成的损失。”

     方达麟说，“哎，他们也不是一无是处，他们自信、进取、有抱负还重视学习。相对于70年代和60年代，80后对自己的要求很高，但是如果他们不能达到自己的要求，很多时候会轻易放弃，而且当他们遇到挫折的时候失望感太强。”

     袁师承说，“80后现象也不是中国独有，国外被称为“Y一代”，莱因达.P.莫顿（LindaPMorton）总结出他们的特点，其中包括强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可；希望享受工作而不让工作控制自己的生活。”

     方达麟说，“你说到‘Y一代’，我记起来，管理学上有个Y理论，它认为一般员工会积极主动地工作，并乐于承担风险，管理者的主要工作是适当的指导和引导。”

     袁师说，“别忘了与之对应的X理论，它以人性恶为基本出发点，认为绝大部分员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避。所以管理者必须对其进行管制或惩罚，迫使其达到目标。”

     “说到这里，我也跟你交个底，你们信息系统部最近业绩是不错，几个部门的业务主管也比较认可。可是别的部门的员工们却不这么看，对你们部门员工的散漫和任性颇有微词，说到底，咱们是个制造业公司，不可能象Google那样允许员工在办公室拥有玩具、按摩椅、零食，甚至可以带宠物狗上班。”

     “我们公司文化追求秩序，你们部门的亚文化不能太偏离主线。近日，按照CEO的要求，我们人力资源部准备出台一系列规章制度，强化考核和考勤。当然不是针对你们部门，不过你得小心，你们部门员工的反应可能会最大，你平时对他们过于宽松了。”

     在自称人力管理专家的袁师承那里没有讨来锦囊妙计，反而又隐隐地挨了一闷棍。

     方达麟回到信息系统部，瞥了一眼几个员工桌面弹出的QQ聊天窗口，有的甚至将页面停在“加油，好男儿”的主页上。本想发作，但忍了下来。喝了一口已凉的苦茶，心里琢磨怎么调理这群能力很强，但又“骄娇”的下属？

     突破群体价值观冲突

     决定冲突的不在于表象的知识和技能，而在于一些潜在的要素，如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。

     人性特征受环境的影响很大，中国经济和中国社会正面临一个快速而重大的转折，这种转折对所有人都产生了重要的影响。这种转变表现在：首先，从计划经济向市场经济转变。就拿住房政策而言，从公有房到房改房，再到全面住宅商品化，伴随着这种过渡，80代成为房贷族的主力军，不言而喻，住房给80代带来了巨大压力。

     其次，从讲奉献到个人价值转变。网络的盛行、信息的爆炸，使得80代的自我学习、知识积累速度空前增加，加上国际化程度愈来愈高，80代的英语优势使得他们的眼界更加开阔。如此种种，让80代的思想愈发的多元化、个性化以及早熟化，同时网络时代、信息时代，给80代更多快速实现自我价值的机会。譬如，网络的兴起，造就大批年轻的成功企业家和专业人才，这些让80代在心理上更加高估自己的价值。在外表上难免会表现出一些特质，如过于自信、自我等。

    价值观冲突分析

     从下面的冰山模型中，我们可以发现，决定冲突的不在于表象的知识和技能，而在于一些潜在的要素，如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。无论是60代、70代还是80代，都无法回避时代的刻画，最终体现为不同典型群体之间的价值观冲突，正如本案例中所描述的一样。

     好的企业文化是企业内部共同的价值观，这种价值观能为大家自觉遵守，社会价值体系对企业文化有着重要的影响，80代的入职一定程度上是对原有企业文化的分流、反差乃至于对立。

     一方面，60年代出生、80年代初毕业的群体在企业处于领导岗位。他们有的经过上山下乡、十年浩劫、改革开放，是企业文化的奠基者；他们讲奉献，讲敬业，但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入。80代浓郁的“重个人价值，快速成才”的市场经济思维方式，会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。依循这种逻辑，意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。

    建立企业核心价值体系

     尊重包容存异：建设企业核心价值体系的宗旨。

     80后现象既然是个社会现象，企业在管理的时候，首先应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下，寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的，或将自己的价值观强加给80后也是不公平的。

     既要尊重原有的企业文化特征，又要与时俱进，尊重包容不同群体的文化差异，互相融合，最后融合成共同的价值观。

     贯彻以人为本，满足差异化员工需求：建设企业核心价值体系的前提。

     建设企业核心价值体系，在一定程度上意味着企业在思想文化领域的建设和管理上逐步确立“人性化”基调。要发挥员工的主观能动性，关键在于要因势利导。

     譬如在制定激励政策时，要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求：对于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感觉很明显的是，60代衡量自己是否职业成功，主要看职位，而80代的需求层次表现出多样性和复杂性，就不能以原有的思维方式去约束或管理80代。

     多元价值整合，加强企业文化创新：建设企业核心价值体系的内容特征。

     化解二元文化冲突现象，最根本的是双方要在价值观上达成统一，两种价值观并非完全绝缘，其间必有交集的部分，大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致，譬如，当管理者在要鼓励员工多奉献的时候，跟他提“多做事、多学本领。”

     从企业训练角度，很有必要加强员工的辅导、训练、沟通和管理，80后实际上是很矛盾的个体，在某方面很先进，接受了很多新东西。但是在另外一方面，确实不够成熟，比如社会生活经验，如何在一个团队里协作等，因此，对于领导者提出一个如何针对他们的特点进行训练、指导。

     在反对过分依赖金钱因素来进行激励方面，管理大师彼德。德鲁克的观点也许是最根本的。他在其重要著作《管理：任务、责任、实践》中指出：“经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”

     对于大多数一线经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力很有限，但有作为的一线经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

    一、不断认可

     当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的认可。经理人对下属的认可是一个秘密武器，当下属做出优异的表现或者取得了哪怕是微小的进步的时候，上司不妨发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺下属取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类看似简单的非正式的小小认可与鼓励，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

    二、真诚赞美

     畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

     真诚的欣赏和善意的赞许是打动员工的最好方式。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个被人忽视和看不起的角色，但在一天晚上公司保险箱被窃时，他却与小偷进行了殊死搏斗。事后有人问他为什么会不顾自己的生死去保护公司的财产时，他说：公司的总经理从他身旁经过时，总是不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死，女为悦己者容”。

    三、荣誉和头衔

     为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己在某个方面是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

     员工感觉自己在公司里是否被重视，是影响其工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作和荣誉头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则帮助员工不断进步并走向成功。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

     但业务员往往是上有政策下有对策，采取这些基本的方法只能保证业务人员在市场，在做工作，但究竟每天的工作绩效如何？那就千差万别了。我们知道管理这些驻地业务员不能为管理而管理，而要能够从根本上解决业务员的工作积极性和工作的效率性。管理的本质是为了提高工作效率，而不是为了管理业务员。基于这样的出发点，笔者认为可以考虑以下几个策略：

    一、设定合理的激励政策

     由于业务员不在主管的视线之内，要想让他们自觉的工作，这完全都要凭业务员自己的职业素养了，但大部分都不会那么自觉的工作，怎么办？

     这里可以考虑虚实相结合的方法，通过物质奖励，满足业务员的基本生存需求，通过非物质的奖励，让业务员对未来发展有信心。具体的讲就是通过合适的薪酬来满足业务人员的基本需求，同时通过表扬、培训奖励、带薪休假等等非物质的奖励来激发业务员的工作积极性。

    二、工作流程建立，加强计划管理

     基础管理工作比较烦琐，更多的时候业务员也是做样子，实际上每天都不想去“浪费”这些时间，比如填写日报表，按时汇报工作等等。但如果没有这些工作，公司又怎么能知道业务员每天的工作情况呢？

     因此，要想对业务员进行有效的管理，需要从提升业绩的角度去考虑，而不是每天让业务员汇报那些他们认为烦琐的事物，既浪费时间，也不能提高效率。提升业绩首要考虑的是通过什么方法提升，实际上只需要回答以下三个问题就可以解决，即什么时间，做什么事情，在那里做，通过这三个基础问题对业务员的计划进行管理，让业务员自己形成目标导向，可以具体到每一天，把原来每天的日报表换成计划表，每天晚上自己参照计划，看完成的情况，解决了多少市场问题，又开发了几个终端客户等等。

     公司要做的是跟踪业务员的计划完成情况，督促业务员按时完成工作计划，提高工作效率。

    三、突击性市场检核

     无论采取什么样的管理方法，总会有漏洞出现，为了保证业务人员在市场上的“活性”，公司可以采取突击检查的方法对业务员的工作进行评价。突击检查是为了让业务员感到时时有双眼睛看着自己，不一定要面面俱到，但要让业务员感到，自己根本不知道什么时候公司会突然派市场人员对自己的区域检查。

    四、对业务员进行适当的职业规划

     业务员是厂家在市场上的基层人员，当他们开始驻扎在经销商的那一刻开始，他们就要面临多方面的压力，来自公司的业绩压力，来自经销商处的管理或者协助做市场的压力等。业务员有时候是左右为难的，如何让业务员在作好工作的同时，对自己的未来有一个比较清晰的认识，这就需要公司对业务员进行适当的职业规划。

     人往高处走，水往低处流。在给业务员目标的同时，也要给他们实现目标的方法，更重要的是能够告诉他们未来的路给怎么走。还有什么比希望更让人动心呢？职业规划，对业务员来说是他们职场的开始，也是他们工作的动力，发展的基础。

　　“毛毛，早！”

　　“早啊，奔奔！”

　　……

　　在这楼里办公的人对于这些稀奇古怪的称谓早已熟悉—他们一定是腾讯的人，只有他们才会用QQ上的昵称互相称呼—就像QQ聚集的两亿多用户所习惯的那样。

　　“等一下，Pony来了！”

　　电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“Pony”，是个白白净净的年轻人，带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾，腾讯公司的创始人和CEO。在他带领下，腾讯公司在8年的时间里发展到了3000人的规模，从2002年开始，员工人数以每年100%的速度递增。

　　现在，腾讯3000多名员工中，有近一半是80后。

　　细节关怀，现身说法

　　3000人也能实现30人的沟通

　　“公司到3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的沟通效率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经5年多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。

　　“首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。”奚丹认为对80后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。”

　　这是腾讯的强项，它是互联网世界最大的沟通平台提供商，用户超过两亿，同时在线人数也有数千万，且绝大多数为80后们。

　　据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX(腾讯通)—腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。

　　“但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体会深刻，“负责处理3000人的关系，任务很艰巨。幸亏，我不是一个人在奋斗。”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。其中，有一位腾讯最年长的“员工”—苑芬兰女士—员工们给她的昵称是“芬兰阿姨”。她原来是一名经验丰富的临床大夫，退休后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病，还承担起心理咨询师角色。在腾讯办公室的咖啡厅，经常能看到她在和年轻的员工交流谈心。

　　当然，这些还不够。每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。

　　“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和执行力上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支持。”奚丹说。

　　不过，他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾讯老总们，对这项工作都非常支持。有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟中央电视台《对话》节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像，并制作成DVD发给员工。

　　“领导们站到台前现身说法，效果比直接的宣传说教要好很多倍。”奚丹津津乐道。

　　抛弃办公室框条

　　文化贵在润物无声

　　4月底，在腾讯位于深圳飞亚达大厦3~10层的办公室里，每层都有一群带着新鲜和兴奋的年轻人散落进来，他们是腾讯今年刚刚从全国最顶尖的高校招收的春季毕业生，在经过10天的封闭式半军事化培训后，现在正式开始他们梦想的QQ之旅。在腾讯今年的招聘计划中，将有500名像他们一样的应届生加入，占新进员工的一半。

　　“腾讯本身是具备了年轻人气质的一家公司，80后和70后之间没有太多代沟。但是，怎样让80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是我们面临的挑战。”说到这里奚丹掩饰不住他的焦虑。

　　他必须在润物细无声中，把这些内容嵌进80后们的内心深处，而不是像大多数传统企业所做的那样，将规章制度张贴在墙上。但是在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。

　　“80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意都是善良的。”奚丹像是在说起自己的弟弟妹妹谈到公司的“80后”们，“所以要耐心教导”。

　　去年，腾讯正式成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多80后，其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。

　　除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当中。一位“80后”员工告诉记者，他们虽然有时候对一些事情表现得满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报，“不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之间，我们就能体会和接受。”

　　对此，奚丹解释道，“腾讯的员工大部分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思漫画，帮助他们形成自己的理解。”

　　但他最关心的，还是尽快壮大公司的中、基层管理者，通过他们来分担大量细节性的工作。

　　善用中基层管理者

　　80后需要人对人的关怀

　　“很惭愧，我虽然属于80后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。”26岁的陈双华加入腾讯3年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过27岁。

　　中层、基层管理者基本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。”奚丹说。接下来，他向记者讲述了最近发生的一个故事。

　　2006年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司—一名基层经理，并且说道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层写了这封信。

　　收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐忑的新员工也留了下来。

　　此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。“公司的决策层可以左右发展方向，这固然很重要，但是当公司变大了，日常的管理最离不开的是基层干部，因为他们是最贴近员工的一层。”他说。

　　为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内部培养机制。目前，腾讯已经制定了一套人力资源储备体系——“飞龙计划”和“潜龙计划”。前者指的是每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，后者则面向更宽的范围。除此以外，腾讯向中层经理提供就读MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经理也有相应的培训课程。

　　此外，腾讯加强了社会招聘，触角甚至伸到了海外。6月份，腾讯将把招聘会开到美国硅谷，其中大部分职位的工作地点是在中国。

　　“但是，目前在很多领域，腾讯走得比较靠前，对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。”奚丹有些无奈。但不是完全没有办法，发动公司内部员工揽才的“伯乐计划”就是一例。凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，“伯乐”可获500元~2万元不等的奖励。目前通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。

　　然而，让奚丹欣慰的是，更多的年轻人正不断地在朋友、同学的影响下，被吸附在小企鹅的旗帜下。

　　“当我们的人数在1000人以下的时候，最难的是如何尽快找到合适的人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，我开始考虑如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在5年、10年后仍然保持年轻的创造力”。

　　奚丹认为，现在才是他加入腾讯以来感到压力最大的时候。

     2008企业人员将如何配置？作为企业人力资源操盘手的HR们此刻"严阵以待"！

    不当"救火员"

    首先，一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。

     站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的"救火员"，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。

    其次，人力资源工作建设体系化。立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系"畸形"，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。

    四类人要区别对待

    其一，战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。

     此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。

    其二，跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。

     此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。

    其三，雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。

     此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。

    其四，异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。

     此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要"当断则断"，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。

     不可否认，在企业管理中人既为"资源"也为"成本".面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的"盘点"势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的"原点".

    杜绝"酱缸现象"

     一则，根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。

     次则，根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。在企业中人既存在"资本"的一面同时也存在"成本"的一面。

     再则，根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种"酱缸现象"，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。

     需求与岗位；能力与效率；员工与企业；相辅相成！企业价值来源于市场更来源于员工；员工价值来源于自身也来源于企业。人力资源配置既是对岗位进行配置，更是对人员进行配置。