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依据六：企业内部各部门的沟通必须充分。在选型前必须在企业中高层范围内进行讨论、确认。沟通是非常重要的，对于中小企业来说，大多中高层都是一个家族的成员，对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很轻易导致选型成了单一的选价格，那就失去了投资ERP项目的意义。选型沟通的另一个重点要选择ERP产品和企业适用性一定要有良好的对接，ERP产品要在企业中应用必须适合企业的治理流程、治理需求，相当一部分现有的软件是不适合中小企业需求的，这就需要进行流程再造，对于哪些治理流程需要调整和再造，也需要在选型前和治理层进行充分的沟通，取得一致意见，然后和服务提供商进行商榷，进行产品的升级或二次开发。 第一、软件产品的成熟度分析和了解。对于软件产品的成熟度可以从供给商的发展历史、在行业内拥有的客户数量和客户类型来考察。最好用公司的现有业务数据对供给商提供的演示版进行数据测试，并且去供给商以前客户实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、碰到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。将这些资料综合作为考察产品成熟度的标准。 第二、软件产品的人性化程度分析和了解。软件产品的人性化程序主要指界面的友好性，可操作性。如视窗操作，图形化的功能界面(图形化的业务流程、查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如：与Office系统的集成等)，简便的界面和菜单功能设计，界面操作直观、简单，符合现有的系统操作习惯，不需要额外增加软件学习成本。 第三、软件产品的扩展性分析和了解。软件产品的扩展性主要体现在两个方面：第一,与其他软件系统的集成，在采用现有解决方案的基础上，企业可很轻易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系治理、供给链治理等系统，并且所有这些解决方案都是无缝集成的。第二,系统的二次开发，在项目实施和运行的过程中，可以对现有的系统进行功能完善，能否提供稳定可靠的二次开发能力是软件产品是否成熟的要害因素之一。 字串5 依据八：对ERP提供商技术实力和服务水平设立评价标准。服务提供商的技术实力和服务水平也会影响到ERP项目的成功与否。服务提供商能够为企业提供什么样的技术保障，是否有完善的售后服务体系等。大体上而言针对服务提供商有以下三个评价指标： 第一、服务提供商的行业经验。供给商目前实施的客户中与本公司生产和业务治理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为企业ERP项目导入上的成功提供强有力的支持。 第二、服务提供商的实施力量。作一个治理项目，实施顾问的治理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线治理的经验，对企业的业务和治理运作非常熟悉，有过在类似公司的任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不能是以IT背景人员作为实施的主要力量。 第三、ERP软件系统的实施方法及文档治理规范。服务提供商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。 系统的文档建立和保存是整个项目成功的保障。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。在项目实施的过程中，供给商是否有能力协助企业编制产品编码系统、业务科目技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档(如细化的项目实施计划、实施服务意见反馈调查表、阶段性的实施服务报告等)，细化的岗位业务操作流程、业务改进报告等。 以下将列举一些在中小企业选型过程中普遍存在的误区，希望引起实施企业的注重： 首先、制定ERP项目的目标时，目标过高，ERP实施范围的范围过大，脱离企业的实际业务情况和现有资源。对企业内部的现有资源缺乏客观的评价，盲目上马。 其次、整个选型过程由IT技术部门负责，以计算机技术人员为主导，业务部门不参与选型。在实际环境中，各个部门的业务都很繁杂，ERP的应用本身就是与各个部门密切相关的工作，别人不了解你的业务，也无法替你发表意见，只有亲自参加选型过程，才能充分理解所要选择的ERP系统，使本部门的业务需求得到满足。 第三、迷信国外的服务提供商产品，造成产品的水土不服。不对软件产品进行功能性测试，只相信典型用户的参观效果。在一个公司成功的ERP软件，拿到另一个公司未必成功，在一个企业失败的ERP系统，换另一个企业则可能成功。 第四、过于相信供给商的承诺，决不能把承诺作为系统建设的一部分，也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法，就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施。 最后、过于追求新技术，ERP是基于软件技术的商品，但它的目标是进行业务治理，不是为了实现某项技术。有的企业在选型的时候过分注重ERP软件的技术基础，要求必须采用B/S方式、必须跨平台等等，这犯了本末倒置的错误。 |
