《向温商学习》下　篇《向温商学习》　温州市地理分布图　　海洋文化　　温州地处东海之滨，自古以来靠海为生，海洋赋予了温州人独特的性格和心理：不依不赖、富于竞争、敢于冒险、追求功利。著名的经济学家董辅礽认为，温州模式最重要和最宝贵的地方在于它的精神：一是强烈的致富欲望和创业精神；二是不断追求、永不满足；三是异常勤劳，敢冒风险，勇闯天下，努力学习本领，善于适应环境。　　温州人不怕海，漂洋过海谋生对于温州人是一件很平常的事。温州人不怕冒风险，海上的风浪和海盗是他们人生旅途的调剂品。海洋让他们走得更远，拥抱更广阔的生存空间。　　温州市地理分布图　　作为濒临东海的城市，温州人既有“敢为天下先”的冒险精神，也有犹太人那种“愿为财富走四方”的商业精神。“哪里有市场，哪里就有温州人，哪里没有市场，哪里就会出现温州人”，温州750万人口，在外经商办企业的就有225万，每4个温州人中就有1个在外打拼，其中在海外谋发展的有50万人，温州人淘金的足迹几乎遍布世界任何一个可以开拓市场的角落。　　2001年5月，上海著名的《新民周刊》以“温商突起沪上”为题，描绘了温州对上海的占领：温州的资本力量，在市场、工业、教育等板块，已经震撼了上海“老大哥”的地位。据上海市人民鞋业有限公司董事长南流先生介绍，在浩浩荡荡外出的“温家军”中，有1/8把脚步留给了上海，温州人在上海创办的企业，超出了5000家，人数达20万人。在这个国际大都市里的GDP，温州人创造了不少于5个千分点。在上海，温州人创办的市场比比皆是，有周冠成投入巨资改建的大型农贸市场，有林益民、吴宝荣等人创办的上海国际汽车城商贸中心，有邱宗桥等人创建的上海温州经济城，有蔡祈敢创办的上海春申商城，有黄爱国等人创办的大名鞋类批发市场和大都鞋类批发市场。　　据统计，20世纪70年代，在美国的温州人还不到6万人，如今至少有23万人。据美国《世界日报》报道：纽约法拉盛人气最旺的超市，老板几乎是清一色的温州人。巴黎的13区和14区，就是所谓的“温州街”，住着的都是温州人，听到的都是温州方言，甚至警察也得说温州话。温州人的经营特色是从小生意做起，纽约的缅街“新中国”超市老板卢先生，三年前初到缅街，曾在路边摆摊卖蔬菜，他经过自身的艰辛努力，凭着对商机的敏感，很快发展起来。温州人在世界各地的人数与商业势力逐年扩大印证了温州精神的力量。　　江泽民主席曾经对温州有过一段中肯的评价：“世界的人都知道温州人会做生意，沿海靠山赋予他们这种开放的精神和冒险的精神。”有人戏言，温州打个喷嚏，全球都要感冒，虽然有点夸张，但是，“走出去”的温州人，正在“无孔不入”的影响着世界，有人说温州人太可怕了，温州人最可怕的地方在于他们面对恶劣的生存环境，表现出的强悍和无穷尽的潜力。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　移民文化　　移民文化　　温州是全国重点侨乡，有上千年移民史。三国时期，这里曾是吴国的流放之地。南宋以来，衣冠南渡，隐居瓯越，使温州又有大量人员移入迁出。这些都使中原文化与地域文化在温州碰撞交融形成了文化杂糅的特殊文化。温州移民对温州本地的文化有深刻的影响，据史书记载，温州历代取得殿试资格者，祖籍南方者占六成，祖籍北方者占三成，而真正属于本地籍贯者，尚不足一成。移民文化的特质是融合的、是动态的、是碰撞的，与之相匹配的是温州人抱团打拼、独立思考、敢冒风险和不满足现状的品格。　　温州的移民文化让温州人的抱团打拼成为可能，他们提倡有钱大家一起赚，通过“传帮带”提升弱势群体的行动力。温州商人在自己办实业的同时，还承担了另外的任务，就是将自己得到的商业信息传到家乡，然后老乡们再通过自己的实地考察，最后决定是否投资。南京金东南智能卡有限公司总经理陈家平讲了这样一个故事：前几天，我与3个资产在2000万左右的温州“小老板”去上海看一个朋友，在晚上吃饭的时候，上海人问我们：“你们在上海有投资吗？”我的一个朋友听了后，就掰着手指数了起来，最后告诉这位上海人：“我们加起来在上海总共有20多套房子。这些房子并不是大家想当然买的，都是由在上海的温州商人提供信息，然后经过考察后，觉得能增值才投资的。”陈家平的故事只是一个缩影，在各地的温州人都一样，只要有人觉得什么东西可以赚钱，就会把这种信息带回老家，带领大家共同致富。　　移民文化的另一种体现：温州企业的成长和产业的扩散大都是通过家族这个渠道。温州的产业是轻工产业，具有很强的复制性，竞争激烈。当一个青年人在面临就业问题时，首先考虑到的是学一门手艺，而最好的途径是向族内某个有手艺的前辈学习。吉尔达鞋业公司董事长余阿寿曾带出了16名徒弟，现在有15个徒弟都自己办了皮鞋厂。韩田村一家企业的几个股东曾达成一个默契：凡亲戚来厂学手艺，必安排关键位置，让老师细心教导核心技术；有亲戚到厂里进货开店，第一趟都赊货给他作本钱。　　目前福建商人在温州大约有1000多人，他们主要从事阀门生产、水果批发、鞋业（经销鞋机、鞋革、鞋料）、化工、服装、眼镜制造等等。温州宽容的移民文化表现为对外来人员的一视同仁，2003年，温州市出台了对纳税大户、企业管理人才、技术骨干等优秀人才入户温州的政策，据了解，温州市目前有15所民工学校，市县700多所公办中小学全部开设了随班就读、民工子弟班，共接纳外来人员子弟15万多人。让外来人员真正享受到“市民待遇”的举措实现了人才的有效集聚。　　近年来，数以万计的温州人走南闯北，把市场建在了五湖四海，创造了“温州人经济”。但他们的根仍植在家乡，温州是他们永远的归宿之地，生活的大后方。有这样一种说法：一个温州人从温州的乡村到法国后，可以完全置身于法国人的视线之外。他可以在温州人开的工厂里打工，在温州人家中租房，在温州人开的小餐馆吃饭，请温州的泥瓦匠来家里装修，请温州的电工来安装电器，去温州人开的地下理发店剃头，可以去温州人组织的、只有温州成员的基督教堂做弥撒……温州移民在离开家乡，不远万里地翻山越岭之后，可以重新回到微缩的家园之中。　　文化是一笔巨大的“无形资本”，多元文化是一股发展的动力源，经济是形，文化是神，温州正形神兼备的发展着。文化将温州人的经商理念提高到了哲学高度，也为“温州模式”做出了最好的注解，过去的温州“虽不宜桑而织纴工，不宜粟麦而稻足，不宜漆而器用备”，未来的温州将继续书写它的创富神话。正如费孝通大师所说：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　温州模式　　温州人经商规则之二十八　　模式可以复制　　好的模式是寻找优秀创业者的根本。　　———红杉资本中国基金董事周逵　　“温州模式”就是没有模式，因为模式意味着条条框框，温州人其实是在不断打破过去的条条框框下发展起来的。温州模式创造了温州速度，但是，随着经济的发展、时代的变迁，没有一劳永逸的模式，温州模式只有与时俱进才能生存。所谓新温州模式就是温州企业通过二次创业打出温州制造的大旗，以品质为先、名牌敬业、科技为先打响温州品牌。　　可以这样说，著名社会学家费孝通是温州模式的代言人。从1986年开始，费孝通三次前往温州调查，并三次撰文解读温州经济发展情况，这也是学术界和经济界广为探讨的“温州模式”的由来。　　温州模式　　20世纪70年代末至80年代中期，是温州“最困难的时期”。这一阶段是“温州模式”究竟姓“社”还是姓“资”争论最多，也是温州压力最大的时期。“就在这一阶段，费老给了温州支持。”温州大学教授马津龙说。1986年初春，费孝通走访了温州四县五镇，并参观了市区的两个街办厂。根据那次调查，费老在《瞭望》杂志上发表了《小商品，大市场》一文：“我觉得温州农村经济发展的基本特点是以商带工的‘小商品，大市场’。从这一特点看去，‘温州模式’就超出了区域范围，而在全国范围内带有普遍意义。”费孝通的这一论断，使温州及温州人的形象在全国范围内引起极大关注。“小商品，大市场”从此成为“温州模式”的一种颇具影响的经典性表述。　　1994年11月末，84岁的费孝通第二次来到温州。而此时，温州模式在遭遇各地复制之后，正面临着“二次创业”的探索。在经过实地调查后，费孝通又以《家底实、创新业》为题写了再访温州的调查文章，连续发表于《瞭望》周刊。费孝通在文章中说：“温州实践再次告诉我们：市场经济并不都是舶来的、搬来的，也有中国土生土长的。它开始时可能有点四不象，但毕竟是草根经济，有很强的生命力。它既吸取传统的营养，又逢社会变革为它提供适宜的土壤和气候，一旦生长起来，就会有芳草遍天涯的情景。”此后，温州市场开始转型，向加大自主知识产权和国际化迈进。　　1998年10月中旬，费孝通第三次来到温州。之后，他又在《瞭望》周刊上发表了《筑码头，闯天下》一文：“温州人从家庭作坊、摆摊叫卖、沿街推销、设店开厂到股份合作、企业集团、资产经营、网络贸易，我也似乎看到了中国的市场经济从初期的萌芽到和国际经济接轨全过程的演示，并且觉得可以从中捉摸中国市场经济发展过程中的一些内在逻辑和规律。”　　费孝通的言论对“温州模式”做了全面的、深度的总结和指导，正如温州社科联副主席洪振宁所说：“在温州经济发展的三个关键历史阶段，费老三顾温州，给予了温州及时的支持。”在温州模式的光环下，温州成为了一个培养优秀民营企业的“黄埔军校”，奥康、红蜻蜓、报喜鸟、庄吉、德力西等等都在温州成长壮大，这所“黄埔军校”培养了众多的优秀民营企业。　　在改革开放20多年的发展历程中，温州模式下的民营经济的发展具有“五个结合”的鲜明特点：　　一是与市场的培育和建设结合在一起。在改革开放初的家庭工业发展时期，温州为家庭企业采购原料和推销产品的农民购销员有10多万人，把温州的商品推向了全国各地。经过20多年的发展，现已形成了专业市场与市场网络并举、本地市场与在外市场并存、有形市场和无形市场并重的完整的市场营销体系。　　二是与劳动力的大进大出结合在一起。温州经济是“两头在外”、“大进大出”的区域经济。一方面，全国县以上的地方几乎都有温州人在做生意，温州市场网络的“节点”多，覆盖面广、运作迅速、触角敏锐、成本低廉，竞争力非常强。另一方面，民营经济的蓬勃发展创造了大量的就业岗位，使温州较好地解决了劳动就业和下岗再就业问题。　　三是与“块状经济”的发展结合在一起。温州经济是一种典型的区域性规模经济，以市场为导向，通过社会分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济。这种区域性规模经济，使温州民营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，产品具有较强的市场适应性和竞争性。　　四是与温州小城镇发展结合在一起。温州民营经济和专业市场的发展，促进了温州农村小城镇的崛起。1978年温州只有18个建制镇，目前已发展到140多个，建制镇的人口已占全市的60%以上，工业总产值和社会消费品零售总额均占全市的80%以上，财政收入占全市的50%以上。　　五是与温州独有的历史文化背景结合在一起。温州文化是一种有别于儒家传统文化的独特区域商业文化。温州人具有的“自主意识、创业精神、创新思维、负重品格、风险观念、经商能力”特别适应市场经济。　　“四千”与“四自”，是温州模式的精髓所在。在温州市委政策研究室整理的资料《温州经济社会发展情况介绍》中，他们将温州人的精神作了总结：改革开放初期叫做“四千”精神，就是“历尽千辛万苦，说尽千言万语，走遍千山万水，想出千方百计”来发展商品经济；后来的叫做“四自”精神，就是“自主改革、自担风险、自强不息、自我发展”搞市场经济。　　三个“M”+一个“I”+一个“S”　　有美国学者，用三个“M”和一个“I”来总结温州人成功的原因。所谓的三个“M”指的是大众模仿和创造性(Massinitiatives)、流动性（Mobility）和市场（Markets），而“I”是指空隙（Interstices）。在中国社会科学院社会学研究所王春光研究员看来，美国学者的3个“M”和1个“I”并不能囊括温州人成功的所有原因。“他漏了一个很重要的因素。温州人的成功，还有一个‘S’。”王春光如是说，他提出的这个“S”就是“Socialnetwork”，即社会网络。王春光认为：“温州模式说明了一个道理：只要把民间力量发掘出来，整个地方就能够发展起来。中国每个地方的社会关系都存在，这需要挖掘。” 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　发展以生存　　发展以生存　　“温州模式不是一成不变的。”温州市前副市长吴敏一曾经表示，温州模式必须随着经济的发展而不断创新。“小商品，大市场”的温州模式正面临着全面的变革。“新温州模式就是温州企业通过二次创业打出温州制造的大旗，以品质为先、名牌敬业、科技为先打响温州品牌，突破家族制传统的制约，走向企业，兼并重组，走向品牌经营与资本经营组合发展道路，走向网络营销的道路，造就一批具有现代智慧和理性思维的企业家，这称之为新温州模式。”著名策划家黄法康强调，新温州模式也是后面几年中国民营经济发展的一种模式，是中国民营经济的典范。比较典型的是：8家制锁龙头企业共同组建“强强集团”，成为国内最大的制锁企业；65个家具企业以协议形式成立经济联合体，成为一种新的企业组织形式；十多家不同行业的龙头企业共同出资，分别组建“中瑞”、“中驰”财团控股公司，这是民营企业整合资源的一个积极举动。专家认为，“新温州模式”的本质特征就是企业集团化、营销网络化、管理科学化、发展创新化。　　现在，温州已经成为很多企业的朝圣地，但是，温州模式只能学习，不能完全模仿。王春光表示：“这是一个历史过程。温州走这条路，有很多机遇。这些机遇并不是会重复出现的。”“路漫漫，其修远兮”，温州模式的未来任重道远。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　集中优势兵力攻克目标　　温州人经商规则之二十九　　集中优势兵力攻克目标　　得到太多，必有所失。　　———《塔木德》　　《孙子兵法·虚实篇》指出：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。在现代商战中，中小企业作为实力弱小的一方，集中优势兵力攻克目标是取胜的捷径。　　统一石油化工有限公司总经理李嘉说：“我认为企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。”　　对于中小企业来说，资金实力是一个永远的痛，在做任何一件事的时候，都得盘算一下自己的口袋，集中自己的优势兵力攻克目标。　　对温州中小企业的深入研究，促使经济学家钟朋荣提出了“小狗经济”的概念。“在优胜劣汰的旷野上，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于倒下了。三条小狗吃掉一匹大斑马，秘诀在于：分工明确、合作紧密。”钟朋荣教授形象地把分工型中小企业比喻成“小狗经济”，把竞争力不强的大企业称为“斑马经济”。　　目前，有4000多家制鞋企业集聚在温州，从业人员达35万。虽然绝大多数企业是中、小规模的家族制企业，但经过明确的分工和社会化协作，已形成了从牛皮交易、猪皮加工、合成革生产到鞋底、鞋材、鞋饰、鞋楦等密切相关的产业配套体系，聚集成完整的产业链，实现聚集效应。大量的企业聚集群加之合理的分工协作，以及对品牌、技术专长等无形资产的共享，产生了巨大的协同优势。　　古希腊有一则寓言：狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。看到笨拙的刺猬慢慢爬来，它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸只好停止了进攻，撤回森林，开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，尽管狐狸比刺猬聪明，比刺猬敏捷，但是刺猬总是屡战屡胜。　　“千脚的蜈蚣只能走一步路”，主业务农、副业修鞋的南存辉的父亲用朴素的道理教导他，做事要踏踏实实。南存辉用这个朴实的道理解决了专业化和多元化的道路孰优孰劣的问题。南存辉始终坚持：不熟悉的不做；行业跨度太大，没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。他提出了“烧开水”理论：“在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”　　在许多民营企业纷纷朝着多元化发展的今天，正泰则从低压电器、高低压电器到工业仪表，一直做着专业的电器制造企业。南存辉说：“国际上对正泰最有力的一个竞争对手去年年销售额达90亿欧元，是我们的10倍。正泰在自己的领域里还有很大的发展空间。”　　“做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。”事实证明，集中兵力走专业化道路的正泰选择的是最适合的道路。　　有“小器之王”之称的圣雅伦循着专业化模式发展，将“小商品，大市场”的理念演绎到一种极致，把自己的主业向纵深发展，把自己熟悉的行业做精做透。不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌，最关键的是让小器终成大器，凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。　　素有“打火机王国”之称的温州打火机之所以物美价廉，正是因为专业化经营的功效。温州大虎打火机公司的专业化分工十分的明显，在“大虎”打火机厂半径4公里内，有20多家为其配套的厂家，“每户企业能把一件事做好就足够了”，“大虎”副总经理吴翀说。并且正是因为专业化分工不同，温州的400多家打火机企业，业务相互冲突的却很少。　　众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。健特员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条：其中三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。①第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。②重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。③品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。在脑白金的营销上，集中优势兵力原则被运用得淋漓尽致。　　脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。以福建省为例，当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金不超过20万，该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，但却最大限度地保证了营销目标实现。　　1999年，脑白金在南京办公期间，公司只有10来个人，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划，所以10个人也能顶起半个中国的市场。　　赵炳贤在《资本运营论》一书中指出：“企业像一棵树，从根部生长，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝，企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营之精髓。”把有限的资源用在关键的地位，集中优势兵力攻克目标是决胜商场的有力武器。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　最亲切的人往往伤你最深　　下篇向温州人学做人　　温州人做人规则之三十　　不要轻信任何人　　掀掉屋顶。　　———杰克·韦尔奇　　万通集团董事局主席冯仑曾说：民营企业跟梁山的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。在商场上，没有牢固的友谊，只有固若金汤的规则，梁山好汉的悲惨下场是必然的，他们最大的失败是用友情作为维系事业的纽带。一个好的企业家，不仅仅是推出一种迎合市场需求的产品，更重要的是制定一整套企业运作机制。　　一个站在壁橱上的孩子，兴奋地跃向父亲张手欲接的怀抱，结果扑空摔地。数次以后，孩子对谁都不再轻信了。这就是犹太家庭对孩子的家教课。犹太商人在商务活动中只相信根据客观事实做出的判断，商场如战场，正因为犹太人从不轻信别人，不被很多事物的表象所迷惑，所以才能在生意场上纵横捭阖。　　最亲切的人往往伤你最深　　“商场上切忌轻信别人，哪怕是你的亲兄弟，也要考虑一下。”这是曹卫国的肺腑之言，也是他多年的痛苦经验换来的深刻教训。《可怕的温州人》一书中，把“哪怕是亲兄弟也不轻信”列为温州人气质的共同元素。　　1995年，在多年的好朋友山田的盛情邀请下，曹卫国携带妻儿定居日本，准备开展自己的事业。山田兴致勃勃地提供给曹卫国一个商机：投资房产。曹卫国决定大干一笔，把所有的存款和一些朋友的借款都投在了一座房产上，其间，山田也主动借了很多钱给曹卫国。一年之后，这座房产价格翻了一番。初战告捷，国内的很多朋友纷纷打来电话，希望与曹卫国合作，共同投资。几家银行也希望他能继续贷款，加大投资力度。　　此时的曹卫国信心十足。他一口气买下了四栋房子，投入资金超过3亿人民币。这3个亿中，有曹卫国的全部积蓄3千万人民币，有几个朋友的借款，大约1亿人民币，有银行的贷款，将近1亿人民币，还有山田主动借出的1百万人民币。可是这一次远远没有上次幸运，房产价格大幅下跌，买方的出价一个比一个低，后来干脆连成本的一半都不到，无奈之下，曹卫国只有低价出售。一夜之间，他从天堂掉到了地狱，背上了上千万元的债务。有一次偶然的机会，曹卫国看到山田和房产的买主在一起喝酒，他才明白自己中了山田的陷阱，而现在又无可奈何。这次事件对曹卫国来说是血一般的教训，他轻信所谓的朋友，自己把自己逼上了绝境。　　一位终身不娶的犹太律师说：“娶了老婆，她定会觊觎我的财产，为了得到我的财产，说不定什么时候她就会将我谋杀，我何必冒生命和财产的风险去结婚呢？”在犹太人的观念里，不仅不相信父亲和朋友，甚至连妻子都不能相信。犹太律师这种“防患未然”的做法，虽然效果显著，却有些偏激。“创业比翼鸟，分手亦连枝”的合作手法是最为理想的结局，王文京和苏启强做到了。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　亲兄弟明算账　　亲兄弟明算账　　1983年，刚从江西财经大学会计系毕业年仅19岁的王文京，被分配到国务院机关事务管理局财务司工作。正是在那里，他认识了分配到同一个部门，从厦门大学会计系毕业、长自己两岁的苏启强。因二人都是从外地分配来京的农家子弟，遂一拍即合，成了“死党”。　　1988年，两人辞职，以最低的企业形式———个体工商户注册了“用友财务软件社”，王文京说：“我和苏启强两个人从最早的一个用户那里借了5万元，买了一台长城0520DH，白天出去做软件推销或者上门给用户做服务，晚上回来编程序。”在两人的共同努力下，用友飞速发展。1993年，快速成长的用友遇到了发展瓶颈，合作无间的两人在“是否搞多元化”的问题上产生了冲突。　　大凡分手总难免要带上几许纷争，而他们的分手却是出乎意料的和平。离开时苏启强拥有“用友”很大的股份，为了买回他的股份，“用友”支付了相当大的一笔现金，这固然给“用友”带来了一定的压力，但王文京说：“这使我保有了用友这样一个品牌和公司基础；对于苏启强来说，有了这样一笔资金让他去创办连邦。我们的分手达到了双赢”。苏启强一贯以“能不能随时离开这个公司，是是否管好这个公司的惟一标准”为原则，他是安心、放心、开心地把“用友”全部交给王文京的，因为他了解用友，更了解他这位朋友。　　两人的和平分手首先要归功于“用友”创立之初的“亲兄弟明算账”做法。“用友”创业之初是以产权明晰的个体工商户形式注册的，因为两人同是学经济出身，公司创办时就有明确的投资协议，规定了谁的股份是多少，以及准确的比例。更重要的是在创业之时，他们就明白总有一天他们会分开走，钱确实重要，但更重要的是信用。“用友是共同的成果，该是谁的就是谁的。”　　有时候，亲朋好友会成为企业发展的阻力，不被关系缚住手脚，就需要狠心挥动无情剑。20世纪70年代末至80年代中期，家庭企业是温州民营企业的普遍形式。80年代中期以来，在政治和经济双重取向的作用下，温州民营企业率先进行股份合作制的试验，至90年代初期，这种企业内部少数股东集中持股的所谓股份合作企业，成为温州民营企业普遍而典型的形式，90年代初，随着公司制企业条例和公司法的相继颁布，公司制越来越成为上规模的民营企业选择的形式，并逐步取代股份合作制而成为温州民营企业的典型形式。　　郑元孟所领导的新华集团多年来以改革为动力，在内部机制改革上下大力气，在用人机制上，郑元孟提出：“多换思想少换人”；在营销机制上，郑元孟提出：“四面出击，八方设点”；在运行机制上，郑元孟提出：“超前意识，敢闯新路；讲求诚信，灵活操作；奋斗拼搏，快速发展”。　　1995年，面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到新华公司已经到了不调整治理结构就无法启用人才，而不启用人才就无法生存和发展的地步，于是，他在企业内部掀起了猛烈的改革风暴。新华公司董事会由4名股东组成，除郑元孟外，2名是他妻子的叔父，1名是他的姐夫。公司的重大决策权特别是人事权掌握在占多数的董事会成员手中。1995年3月至6月，郑元孟组织召开了3个月的非常董事会，由于家族其他成员的严重干扰，会议地点从北雁荡山到中雁荡山几经转移，为迫使其他董事接受郑元孟提出的退股要求，郑元孟软硬兼施，但仍然无济于事。使其他董事终于就范的是郑元孟最后使出的“杀手锏”：“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以3人中1人全退、2人各退一半，并将退出的股份转让给公司的4名中层经理人员而宣告结束。改组之后，郑元孟保留董事长职务，而将总经理职务授予新股东中的一名有大学学历的黄岁飞。新华集团以强制的方式，而且是以下辈对上辈强制的方式解决了家族制权力转移的危机。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　让规则说话　　让规则说话　　让规则说话，而不是让人情说话是规范组织运转的最佳途径。很多熟悉庄吉的人谈到庄吉时，都称陈敏、郑元忠、吴邦东的三人组合是“黄金三角”。1996年初，庄吉集团有限公司宣告成立。“谁当董事长”，这个在资本联合的民营企业中经常闹得鸡飞狗跳的问题，被“黄金三角”很快的以高姿态搞定。当时若论股份，郑元忠是理所当然的董事长，但郑元忠说：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，三个人里边，肯定他最行，而且也很年轻。”对此，吴邦东也颇有同感。于是，温州便有了一段“庄吉让贤“的佳话，陈敏出任庄吉集团董事长，郑元忠任总裁，吴邦东任副总裁。　　庄吉的联合，一开始就建立了一整套新型的法人治理结构，率先在温州推行现代企业管理制度。这是对“宁做鸡头，不做凤尾”的温州传统经济的超越。“黄金三角”都很清楚，实行现代企业管理制度，走集团化发展之路，以现代企业文化推进产品升级，是创温州服装名牌的关键。　　“其实我们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步，也是最关键的一步。它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗力。”陈敏说。事实胜于雄辩，庄吉实行的董事会领导下的总裁负责制是最适合的。在全国服装行业双百强企业中，庄吉蝉联6年，且排位一路上升。“庄吉”商标，1998年后连续被认定为“浙江省著名商标”和“浙江省名牌产品”，2002年2月被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。　　《塔木德》说：“客人和鱼一样，新鲜时是美味，但超过三天便会发出恶臭。”在犹太人心目中，没有永恒的关系，只有永恒的契约。生意场上没朋友，在商战中，只有以理性的头脑分析问题，懂得珍惜和完善自己，才会立于不败之地。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　关心对自己有利的事　　温州人做人规则之三十一　　关心对自己有利的事　　我从来没见过那些假装为公众利益经商的人做出多少好事。　　———亚当·斯密　　古希腊哲学家伊壁鸠鲁提出：人生的目的在于摆脱痛苦和寻求快乐，求乐避苦是人的本性，是人的最大利益。所以，商人应以“利”字为衡量一切活动的总原则。　　企业咨询顾问和培训专家商振一针见血地指出：讲信任，讲价值，讲尊重，讲合作，其实都离不开利益两个字，人只关心对自己有意义的事情。什么是有意义的事情？当然就是有价值或者是有利益的事情。　　关心对自己有利的事，不是提倡惟利是图，而是认为先把自己的事做好，才能回馈社会；先做企业家，才有资格成为慈善家。　　有人这样总结：“温州的一切只需一个解释：实用或者叫功利。”“既无功利，则道义乃无用之虚语耳”是温州思想的精髓。与全国许多地方相比，温州人是个讲实际、重功利的群体。他们天生有一种不惟上、不惟书、只惟实的朴素的自然哲学意识。　　《可怕的温州人》的作者金辉这样形容温州人：火星人落到地球上被逮住了，东北人会问它有没有户口；北京人会问它与人类有没有血缘；上海人会搞外星人展览，卖门票；广东人会问它身上哪些器官可以吃；而温州人则会立即请它吃饭，打听火星上有没有生意做，请它帮忙介绍……温州人言行举止的目标简单直接、清晰明确：一切为了赚钱。　　温州人做事情从功利出发，而且毫不掩饰。有一次，曾先生在挤火车时跟一位长者发生口角，上车后他发现长者很健谈并且似乎很有身份，于是他就主动与长者搭话，主动道歉，并表达了倾慕之情，然后还邀请长者共进午餐，最后，长者感动，相互留下了联系地址和电话。有人问：“你怎么能想到请他吃饭，他刚刚用歧视性语言伤害过你。”曾先生笑笑回答：“我也有不对的地方。当时我在X市没有熟人，多个朋友多条路。事实证明，如果开始他不帮我，我的生意不会做得这么好，并且我们的朋友关系现在已经维持了12年。”温州人就这样很“务实”地化干戈为玉帛了。　　温州人深得厚黑之道，他们“脸皮厚如城墙”，他们不怕碰壁，也不怕别人不给好脸色看，只有一个念头：不管你怎么看我、待我，我就是要赚你的钱。温州商人刘先生在海外创业时，挨家挨户推销产品，因为语言不通，当地人又抱着敌视的心理，他曾经连续73次被人赶出家门，但是他毫不气馁，坚持挂着笑脸敲响了第74个陌生的门，凭着“厚脸皮”，他终于在海外站稳了脚跟。　　20世纪70年代，务实的温州人不关心政治，因为政治不能带来任何财富。在外界长期搞政治运动的时候，他们只相信“民以食为天”，只相信搞“资本主义尾巴”可以使饭桌上多一盘菜。于是，他们觉得怎样能生存，怎样能富裕、幸福，就怎样去干。在中国的许多地方为姓“资”还是姓“社”没完没了的争论的时候，他们排除一切干扰，埋头办企业，大胆跑营销，像追求真理一样，孜孜不倦的追求财富。90年代，在讲求实际的温州人看来，政治是一种可以为自己所用的资源，他们潜心研究政治，不是因为崇拜或害怕，而只是为了某一笔具体的生意。曾有机构对温州市260名政府部门的干部、职工进行调查，93%的人认为“致富是当前最大的政治”，调查显示，54%的温州人“不要乌纱要铜板”。 　　---------------　　《向温商学习》下　篇《向温商学习》　以实践为导向　　以实践为导向　　温州人不空谈，不幻想，也不怨天尤人，他们敢于实践，“想到就做，看准了就干”。1980年夏天，温州一个姓周的兽医出差到上海，发现街上许多人或拎着、或抱着大捆大捆的文件夹、账务册。他走进文化用品商店，方知上海正在全面开展企业整顿，原有表格、账册全面更新。他顿时产生一个念头，如果能印制出适合的表格、账册，利润岂不滚滚而来。说干就干，他立即买下不同格式的表册和一本《上海市工业企业名录大全》。回家后，他精心设计印制一套包括财务、设备、档案、物资等14类企业管理的表格，然后发动家人和朋友，按照《上海市工业企业名录大全》上提供的地址，发出8700封征订信，结果收到1000多份订单，两个月内净赚6万元。以此为资本，周医生买来了印刷机、切纸机、装订机等设备，成立了一家文教用品店，如今他已拥有一家固定资产500万元、年销售额数百万元的印刷厂。曾国藩说：“年无分老少，事无分难易，但行之有恒，自如种树养畜，日见其大而不觉耳。”温州人认为：就是黄金掉在地上，也要你弯下腰去捡起来，赚钱靠行动，百想不如一做。　　温州人把公司或项目仅仅看作赚钱的工具，这个工具用旧了，他们就毫不留恋地丢掉，不管自己为此倾注了多少心血，付出了多少感情。上海亚龙投资集团董事长张文荣的口头禅是：“赚钱不要赚尽”，曾经有一个酒店要出售给他，评估价1.6亿元，卖给他的开价只有7000万元，以这个评估价，他可以向银行贷款1亿元，等于不用自有资金就可以拥有这家酒店，但是他放弃了这个看似诱人的项目。他说：“我做了一些调查，觉得酒店以后的租金收益率可能比不过银行的利息。这件事在有些人看来，倒一下手就是无本万利的事，但是我做生意要对我下面所有的员工负责，对我的家人负责。”诗人泰戈尔说：“当鸟翼系上了黄金时，就飞不远了。”温州人敢于放弃，以退为进、以攻为守，为终极的财富目标而努力。　　企业咨询顾问和培训专家商振一针见血地指出：讲信任，讲价值，讲尊重，讲合作，其实都离不开利益两个字，人只关心对自己有意义的事情，什么是有意义的事情？当然就是有价值或者讲是有利益的事情。在温州人眼里，无论干什么事情，都是为了挣钱。他们做生意的目的十分明确，就是要发财。由于赚钱的目的单一、方向一致，在行动中就少了一些盲目与动摇，多了些动力与恒心。　　“惟利是图”使温州人在失败面前，表现得极为坚强。20世纪90年代初，初尝多元经营甜头的华立公司经不住各种赚钱机会的诱惑，将大把资金投向了12个行业，包括房地产、食品饮料等等。到1995年，分散投资、盲目立项、管理失控等后果开始暴露出来。此时华立的创始人汪立成觉察到了自己的决策性失误，他立即对华立的发展战略做了重新定位，将原来在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司。“一个没有犯过错误的人，不能算是个成熟的人；一个没有犯过错误的企业，不能算是一个真正成熟的企业。”汪立成说，“失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里，我永远不谈成功。”他把比尔·盖茨的那句名言改了一下：“华立每天离破产可能也就一步之遥。”　　犹太人认为，金钱来自天堂，是上帝派来人间的特使，它代替上帝说话，它是对人类安逸生活的祝福。“一头钻在钱眼”的温州人连“卖棺材的钱”都要赚，“虽千万人，吾往矣”，温州人坚定地“功利”着。 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