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所谓「垂直整合」，波特解释，主要是指技术上截然不同的生产、配销、销售及其它流程等，结合在单一公司进行。简单的说，就是将不同流程技术的产品整合在一起，像制造连接器的精密模具，鸿海可以向外采购，也可以自行开发。 垂直整合又可分「向前整合」、「向后整合」及「渐进式整合」，而鸿海为了做好连接器，必须控制模具质量，于是选择了「向前整合」，决定发展打造模具的能力，让鸿海不但自己生产连接器，还开始自行生产连接器的模具，垂直整合也是鸿海「质量管理」的第一步。 小企业体质，有碍模具业向上提升 虎与狐小辞典：垂直整合 1990年时  但是模具业仍被归纳在机器工业同业公会之下。根据当时公会调查，台湾模具业者三十人以下的厂商占总厂商数的90%以上，平均每厂雇用员工在十人左右。 而分布的状况则是北部以冲压模及塑料模具为主终极一家的歌曲，中部则是锻造模和鞋模的大本营，南部又另以螺丝、螺帽成型模最著名。 事实上，也是由于模具业主要都是小企业的经营型态，资源和力量就更为分散，直接影响到台湾模具业向上提升的机会。而鸿海在成立十五年时终极一家的歌，员工已超过3,000人，这是模具公司少有的规模。郭台铭很早就开始思考台湾模具业向上提升的策略，因为有更好的模具能力，才能做出更好的连接器，所以，郭台铭决心打造精密模具，使之成为鸿海的「核心竞争力」。 连接器成为垂直整合的起点 郭台铭在发展模具上最重要的策略终极一家49，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成。模具制造分成三大部分：「模具设计」、「模具零件制造」、「模具组装」，过去台湾主要是靠「十多年经验的师父花六个月完成一副模具」。但是，郭台铭一面靠「模具组织切割」，一面用「现代化科技工具」管理：从2D设计
郭台铭也利用大陆的人力，让鸿海成为全球目前少数具备上万名In House（自行统合）ToolMaker（模具工匠）的公司。主要是郭台铭把模具的三个流程都拆解开来终极一家插曲，「每一个步骤都切割开来，再用系统串连，」前模具协会总干事陈弥坚指出。举例来说，一个模具可以直接从中间切割成一半，让三阶段流程各用两组人去做参数分析、生产规划。这也是鸿海可以累计十万套模具开发能力的关键。 一直到2003年时终极一家45，郭台铭每次在公开场合都和员工强调，「模具业绝不是夕阳产业，而且还有大好的未来，模具是工业之母，等待鸿海员工去开拓。」 另一方面，连接器里面其实有很多专利，像是各种工学设计、传输电路设计等，鸿海虽一路精进，但连接器技术领域广而深，就算鸿海一次又一次自己开发出来，却也很可能侵犯了别人的专利还不知道。 当时全球最大的两家连接器公司，一家是AMP（安普科技）、一家是Molex，就开始把鸿海列为敌人。1991年鸿海上市时，就正和AMP打官司。而且那时公司还小，「产品种类又少，一打官司就是生死存亡，」鸿海的前法务长周延鹏还记得，连过年的时侯都在打官司。 也是在这段时期，鸿海为了发展连接器而开始建立自己的专利部门；在法务部队初步建立的同时，也加强连接器研发的能力。研发基地就是加州的赛普雷斯基地，而把研发中心设在美国有两个目的，一是接近最先进技术；一是快速服务客户。 鸿海赛普雷斯基地当时由陈清龙负责，成员大约200名，主要产品有四项，包括网络（Networking）、手机（Cell Phone）、PC服务器和终端机（Latest Thermal Solution）。几乎所有大厂的产品都在这里〔2004年并入富乐顿（Fullerton）〕；因此许多先进测试设备也都在这里，包括高速测试、信任度测试、GBIC、全球最快的输入系统、蓝芽、无线射频等。 鸿海也观察到连接器往「复合式」、「模块化」、「光电」、「高频」、「表面直接黏着」发展的五大趋势，主要都是因应计算机愈做愈小、愈做愈轻、愈薄、短，但是整合功能愈强，所以鸿海内部很早开始应战，像散热模块的研发，就和英特尔凤凰城的研发中心一起合作、开发新的连接器。 连接器不但成为鸿海开始日益精进的起点，也成为日后「垂直整合」的重要起点。 「当初鸿海的模具能力也可以去做手表、照相机、化妆盒啊？为什么没有去做？」现任德州仪器亚洲区总裁程天纵指出，鸿海每一项产品背后都有策略的延伸。 事实上，鸿海跨入PC领域产品五年后，也建立了一套产品的思考逻辑，也是其产品的四大策略：一是销售策略；二是价格策略；三是开发策略；四是制造策略。从这个策略来看，鸿海首先一定思考产品要如何销售，进而决定定位及价位后，再决定用什么技术开发、再如何制造。这也是制造业背后的经验与核心竞争力思考。 第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二 第二节 用模具吃下「苹果」 「垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以达成『经济效益』以节省成本。」波特指出。 举例来说，像鸿海把模具和连接器一起生产，不但可以免去运输成本、还可以减少生产流程，互相配合，也摒除「市场交易」浪费的时间，等于是建立一种有效率、又有稳定关系的流程，质量控制及规模大小也都很有弹性，加上了解原料成本，更能整合价格，让鸿海更容易掌控全局，建立「快速响应」市场的能力。 垂直整合的第二个好处，就是「跨入技术领域」。像为了开发模具，而利用3D工具等，也等于是增加「差异化」能力，也防范了被供货商封锁的情况。前台湾中国生产力中心总经理石滋宜就在鸿海上市公开说明书上的「专家审查意见」中指出，鸿海不但拥有台湾第一套全自动化无人操作精密零件成型工厂，且「高速冲压金属零件模具制造技术，已具有不亚于日本的自制能力。」 不过也因为垂直整合，什么都自己来做，不但增加公司「固定成本」的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩展市场的原因。 把美国纳入势力版图 1989年，为了直接进攻美国市场，郭台铭干脆把台湾办公室交给二弟郭台强，由郭台强担任鸿海的总经理，自己站到市场第一线负责美国办公室。郭台强毕业于中兴大学法律系夜间部，在鸿海成立三年后加入，由业务兼送货半工半读做起。 「我这次卸下总经理职位的目的有二：一是希望以实务磨练公司高级主管的经营能力；二是坐镇鸿海美国公司，进一步拓展公司计算机连接器在美国的营销管道，并寻找机会购并美国公司，推动鸿海公司加速国际化；最后则是寻找更多人才加入鸿海。」郭台铭当时对媒体表示，「我们计划完成全球性的市场营销网。」 鸿海在练就了大规模制造的本领后，能够提供更弹性、更快速的反应和服务，这是他和美国做生意的本钱。 「选择外国客户有一个最大的好处，就是不会不合理杀价、也会教你很多事情，」前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健经手了鸿海的第一张订单。 这也是毅力和傻劲的最佳示范。郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司；接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。 就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，「我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny's的菜单都会背了。」这名美国经理不但当司机，也是郭台铭「免费的英文老师」，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：「每次和你出差，就会体力透支。」 如果需要坐飞机，郭台铭一定坐「红眼班机」，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。 郭台铭的过人精力，或许来自山东籍母亲吃苦耐劳的血统，但是郭台铭对于生意的格局和眼光，似乎是承袭山西商人的快狠准，郭台铭在美国开始展现他的活动力。 协助成立玉山科技协会 「我还记得那是一个星期六上午，郭台铭走进我们办公室，想了解我们在做些什么事！」前汉鼎亚太创投公司总经理庄以德回顾了「玉山科技协会」成立前的缘由，在美国开公司的华人愈来愈多，光是硅谷，就有四百多家台湾公司设有分公司，许多台湾分公司人员都建议应该要有一个地方可以彼此交流，「让在美国打拚的台湾商人有一个可以交换意见、进而互相帮助的机会。」庄以德说。而以「台湾第一高峰」的「玉山」做为名称，据说就是在郭台铭的美国办公室里定案。 玉山第一次会员投票选举会长，在台湾地区的会员投票是由郭台铭负责收齐。庄以德指出，当时郭台铭就保证一张票也不会少，「结果他真的说话算话。」庄以德说，第一次会员大会时，三百多人把饭店会议室挤得水泄不通。 但是当时热心奔走、集合在美华人公司的郭台铭，为什么不自己出来竞选会长呢？关于这点，庄以德也解释，郭台铭声明自己是台湾美国两头跑，所以无法担任玉山的一些固定职位。 其实郭台铭的策略很清楚：来美国，最重要的目的，就是要继续强化供货商角色的优势、继续深耕美国市场，玉山的社交网络，可以让他获得更快速的讯息、了解更多美国市场和产品信息，也可以找到更多人才。 「集团要做到国际化运作，就必须在人力结构上找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。」郭台铭很早就了解这一点，并且在拓展国际市场的第一步时，就同时就调整人才结构。 鸿海内部早就拟定了「模具人才招募计划」，采取「美国招募人才研发、台湾生产制造」的方式，来解决内部人才的需求。也是在这段时间，有许多台大机械系早年出国念书的成员也开始纷纷和鸿海接触，让鸿海吸收更多的人才，为下一阶段成长打下了基础。 从1985年开始，连续五年在美国冲剌，1989年时，鸿海的前十大客户之中，已有八家是外国公司。鸿海走上国际，再一次转型。 成长是一把双刃剑 成长策略是企业迈向茁壮的唯一道路，但成长策略也是一把双面刃。哈佛大学教授诺瑞亚就指出，企业都追求成长，迫不及待跨入新产业，以弥补日渐缩水的市场营收，但这么做又很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退，「徒然造成情势混乱、绩效消退、获利不再」。 诺瑞亚观察成功企业的成长策略，往往是一种「延伸策略」（Stretch Strategies），企业从核心业务出发，向相关领域移动，但设定的目标是核心业务在五年内至少成长一倍，也就是每年至少成长15%。 连接器业务的确带动了鸿海上市后，从1991年到1995年之间每年15%以上的成长，而且继续发展精密模具为核心业务。连接器的模具「技术改进」之后，下一步就是「新事业开拓」。1995年开始，鸿海从模具能力发展了「第二种核心业务」—机壳。 开拓第二种核心业务 跨入机壳业务，表面上好像不需要什么复杂的技术，只要把模具做好，把材料灌注进铸好的模子即可。但是实际上随着产品外观变化愈来愈多、体积也要求轻薄精巧，对材料和焊接技术都是一大挑战。 「像镁合金机壳愈做愈薄，工程系数的设定也愈来愈难，如果没有很强大的模具能力，根本做不起来！」财团法人金属工业研究发展中心副执行长钟自强博士指出，现在许多产品都用一体成型，如果要用到焊接，也根本看不出来，从笔记型计算机、PDA到手机的外壳，都要靠模具的技术，而且消费者也会直接接触。 另一项挑战是，机壳产品不但要做得出来，而且还要能控制材料成本。因为在机壳「浇铸」的过程中，会有近一半的材料流失，如何能让这些材料能够回收、利用，需要从材料本身研究及制造过程设计，在这样的情况下，鸿海却完全靠着自有的模具技术、打出了一番局面。 抢下LG集团一半的订单 早自1994年开始，鸿海就开始争取苹果计算机iMac的机壳订单。苹果计算机一向有最先进的PC外观设计，最早是韩国大厂乐金（LG）拿到了委外订单，但是鸿海的模具能力、大量制造能力，加上成本控制能力，也渐渐受到苹果注意，苹果也希望鸿海能加入供货商阵营。 「当初苹果希望LG能提供样品给我们参考，但LG好像还故意一直拖延，不肯给呢！」当初负责此一计划的材料博士张新蓓就指出，最难的地方，还是在于iMac的半透明机壳上，要打出数百个直径不到1厘米的散热孔，还要不会变形。鸿海可以采用先做好模子再钻孔、或是直接一体成型，最后，鸿海选择了后者，因为制作过程更快速、更省成本。 从1995到1999年短短五年之间，鸿海在机壳市场又是从零开始，创造每年15%以上成长，除了从韩国LG集团手中成功抢下苹果计算机一半的订单。鸿海在1998年时，就把内部目标设定在五年内做到全球一半的PC机壳！ 「一步落后，步步落后；一招领先，招招领先。」郭台铭要干部谨记在心。 1999年，鸿海在机壳上共出货1,300万台，占全球13%。而除了苹果计算机之外，鸿海也在1996年到1999年间，为康柏做了600万台计算机机箱。早期为了塑料原料，鸿海和南亚、长春石化做出台湾第一套工程用塑料粒，为了进军机箱，也和烨辉开发镀锌钢板。 1999年，康柏计算机已是全球第一大计算机商，全球有两百二十五个供货商，但康柏只有选出九个全球最佳供货商，鸿海是其中一个。当时负责康柏业务的经理简宜彬就指出，这是一个奇迹数字。 「我的信心源自于努力和经验，」郭台铭对于每一次新产品出击的高成功率指出，所谓信心是无论景气再坏，都要相信自己有能力。「就像一只孤雁要经过一片海峡，起飞时它要有信心，要知道怎么飞；起飞后，要想好下一个落脚点在哪里，而最重要的是既然起飞了，一定要对自己有信心。」 消费者决定一切 美国宾州大学华顿商学院辛恩教授（Harbir Singh）曾经指出，「如果把时间拉长十年，成功的公司不但发展出第二种与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额。」 辛恩提到了如何使用「延伸策略」，就是包括从「进入相关产品市场」、「开发新顾客群」、「建立新通路」及「推广新地区的业务」等。 而辛恩的描述，对照鸿海发展的成长策略，竟然惊人的相似。根据鸿海内部的策略文件指出，鸿海是藉由「模具开发」、「样品制造」、「技术改进」、「新事业拓展」、「海外设厂」、「质量提升」、「人力资源开发」、「新系统导入和优化」等，让公司一步一步稳定成长。 在学者眼中的核心能力延伸策略，其实是郭台铭对未来PC产业的变化趋势的观察。波特就曾指出，「经理人不要光看同业竞争对手怎么做，而应该反过来探究，顾客何以在替代产品与服务之间做取舍。」 郭台铭就认为，电子商务销售时代形成后，决定消费者购买行为的因素，除了敏感的价格比较之外，就是对于PC外观造型的喜好。所以鸿海决定把用来下一个成长的「资源」，放在机构的开发、设计、生产上，打造最强的竞争力。 苹果计算机及Sony笔记型计算机都受到市场的喜爱，证明了鸿海的延伸策略走对了方向。 第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二 第三节 垂直整合，向前向后挑战不同 1980年，也就是鸿海上市之前，郭台铭就开始筹组「台湾区模具工业同业公会」。很难想象现在忙得神龙见首不见尾的郭台铭，当年为了模具公会大力奔走、招收会员。其实郭台铭的目的很简单，就是联合小公司的力量，可以和世界级公司多多交流、观摩。这也是公会成立的宗旨之一。 筹组工会，扩大视野 郭台铭急欲扩张从台湾往外看世界的视野。因为1980年代欧美、日本等先进国家的模具工业，就已大量使用「计算机辅助设计」和「模具制造系统」来制造精密模具，有效控制产品质量，也能整合技术人员的经验，这样一来，产品设计快、改变更快，相对的开发时间较短，也使得模具产业的发展空间极大。 但是要成立一个公会，谈何容易？一方面要克服来自机器工业同业公会的阻力，一方面也要说服同业，筹组公会的必要性，郭台铭当时大声呼吁：「模具业不能继续依赖大量劳力、凭个人经验来生产。在讲求高质量、低成本的时代中，若不再突破现有瓶颈，将很难继续生存。」 另一方面，郭台铭也寻求经济部工业局的协助，强调模具是工业的重要基础，台湾中小企业如果不能团结起来，很难找到新的自主力量。而这种想法，也受到许多工业局官员的认同，包括当时工业局长杨世缄就支持郭台铭组建模具公会。 1990年，模具公会正式成立，马上就开始拟定「培育专业人才」、「建立质量检验与保证」、「收集市场及技术信息」、「建立销售秩序以防止恶性竞争」等四大项目。 过去台湾的产业公会，很多都停留在应酬的层次，然而郭台铭似乎是玩真的。当时的模具公会总干事、原来在工业局服务的陈弥坚（现为鸿海干部），回忆当时筹组工会的过程，「那时理事长只给我四个任务：一、工会要能自给自足；二、会员数要成长；三、有自己的办公室；四、建立认证制度。」过去许多产业公会都是会长贴钱运作，但是郭台铭对陈弥坚强调，「模具公会要辅导厂商赚钱，但自己都不会赚钱，这说得过去吗？」郭台铭认为工会不但要有超然的地位，也要有赚钱本领。 而公会的主要收入来源，就是各公司交的年费，但当时只有两、三百家加入，每家交不到两千元，郭台铭要如何改变现况？ 「服务会员」是郭台铭让会员数目激增的第一招。原来当时台湾经济开始起飞，但劳工还是奇缺，郭台铭看准了厂商最需要的「服务」，就是外劳配额，所以陈弥坚就以公会名义向政府申请外劳名额，供会员来申请。 过去申请外劳的名额，主办的中介单位通常可以大捞一笔，但是鸿海却把机会开放、让大家都有机会，依规模大小来申请外劳，如此一来，需人孔急的厂商都加入会员，一家一年交4,000元，将近八千家，等于就是三百多万，就是这一笔钱，也让模具公会终于有了自己的新家。 模具公会也是郭台铭走上世界舞台的途径之一。 用钢量比汽车业还要高 经过了公开上市、大规模的国际交流，鸿海大幅度提升模具水平阶段，也打稳了鸿海在制造业发展的基础，从连接器发展出模具能力，开始打造自己的成长策略。 「我们公司光是六千位模具人员，同时一个月内做好一千副模具，包括塑模、冲模，全球有几家公司做得到？这 |
