人生就好比一杯浑浊的水，当它高速转动时，我们不知道里面是什么东西，只有它沉寂下来，才能够澄清，要一个层次一个层次的展开，看清事物本质并还原事物本质。招聘正是如此，招人的要求就是做人的道理，由于人处在一个纷杂错乱的现实社会，往往“ 一叶障目不见泰山”，招聘就是要你用禅者的智慧去洞察人的本性，用哲学的方法去思考人才的发展，这就是招聘哲学。

　　国外很多人力资源专家将招聘理论分得很细，也有很多具体的方法。但是从“禅”的思想去看，其实招聘就是一个“见心见性”的过程，它与参禅的三个阶段是有异曲同工之妙。

　　参禅的三个阶段是指一个人在学习禅宗的时候，经历的一个由浅入深、由表及里的过程，这对我们的招聘工作是大有帮助的。

　　第一个阶段：看山是山，看水是水

　　企业招聘说到实处，就是招聘具备某方面能力的人去完成某方面的任务。“看山是山，看水是水。”就是要抛开一切，就事论事。看这个人是否真正具备这方面的能力，这其实就是“知”的过程。我们在招聘时，往往过分关注了太多的附加条件，而忽略了本来的目的。经常根据人的谈吐、举止好，为人诚恳，肯学习等等条件，就把人招进来了，结果具体的工作上让我们大失所望。各方面都突出，就是工作能力不突出。我不是说其他方面不需要看，而是要分阶段去看，一层层的深入，才能还原事物的本来面目。“看山是山”，就是要我们把面试的人都当成能胜任工作任务的人才，从能力方面去考核他们，甚至按岗位说明书上的要求逐一去考察。这样，真正有工作能力的人就会脱颖而出了。

　　第二个阶段：看山不是山，看水不是水

　　因为人是生存在社会中的，离不开社会这个大环境。对于人才来说，最贴身的环境就是所在的企业。“看山不是山，看水不是水。”就是要抛开人的工作能力，从其他的角度看人才和企业的适合度，这其实就是“觉”的过程。企业是由人组成的，就要求人才要有团队精神，要具备与人沟通的能力;企业又是为实现利益而存在的，就要求人才要有主人翁精神，要有以大局为重的胸怀等等。由于人的成长环境不同，命运境遇不同，学识北京不同，便造成了人性格、人生观、价值观的千差万别。“看山不是山”就是要假想求职者这些方面与企业不相融合。然后采用压力面试，或者是难以察觉的方法来考验求职者，经得住考验的，往往入职后不会有太大问题，反之，能力再强也不是企业所需要的。宝洁公司在必经的路上丢一把扫除和纸屑来考验求职者。那些主动打扫干净并放置好扫除的人，以后的工作中往往都是服务观念较强的人。初学工夫的小和尚，可能几年之内师傅也没教他什么真本领，只是让他们山上山下的挑水，几年下来继续坚持没有离开的，就是大师想收的弟子。许多这样的事例不能不令人深思啊!

　　第三个阶段：看山还是山，看水还是水

　　这个阶段就是要将前两个阶段结合起来，从“禅”的角度去 “悟”一个人。有人讲“不知人何以用人”，“看山还是山，看水还是水”，这个阶段的招聘工作者们已经不应是抱着“怀疑”或者“否定”的态度，而应怀着一种尊敬的心态去对待每一个求职者。从更加客观的角度去了解一个人，由物质到精神，由过去到未来。人是来源于自然的，要生存，就会有物质的需求;人是来源于社会的，要发展，就会有成功的渴望;人是区别于动物的，有思想，就会有各种欲望。只有了解人才想要什么?才能更准确的判断其是否适合企业。要求过低的人，是千万不能录用的，因为这违反了人的本性，这种人不是能力过差，就是有其他目的;要求过高的人也是不能录用的，因为这种人不是斤斤计较就是没有看清楚自己，即使能力很强也很难和其他人配合得默契。真正的人才是能正确认识自己，有才能却保持谦虚的人，要求回报但能提前付出的人，做事有方法但内心有所秉执的人，追求成功但不急功近利的人。

　　当然企业对人才的要求不能是千篇一律的，应是有所差别的。只有让合适的人进入合适的位置这样的企业才能是和谐的。招聘的最高阶段，就是“悟”的阶段，这个时期需要追求“天人合一”思想，因为人才要服务于企业，企业发展要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，只有把人才的个性需求与道德水平与企业发展和社会进步有机结合起来，才会增强企业的竞争力。否则招聘道德水平低下的人进入企业势必会将企业带向灭亡的深渊。这要求招聘工作者要具有禅者的智慧和修养，“无为而无所不为”，通过对企业生存与发展的深度思索，为企业的持续和谐发展寻求一批又一批的新生力量。

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21世纪是信息的时代，“信息”的革命让人类的沟通更加方便快捷。INTERNET爆炸式的发展，彻底颠覆了传统的生活方式，网络传媒，网络游戏，网络新闻，网络购物……如雨后春笋般迅速跃入人们的视野，网络招聘就在这种背景下崛起的。

　　网络招聘经过几年的发展和完善，以其方便快捷、低成本、无区域限制、资源丰富等优点，越来越受到企业和求职者的青睐。

　　对于企业来说，网络招聘的优点可以说是优点众多。上午签订合同，发布广告，下午就会收到简历，第二天就可以面试。而且招聘成本低，对于企业来说，支付几千元的费用可以在网上把招聘信息发布一年。同时还具有不受地域限制、资源丰富、信息量大等优点。

　　网络招聘对求职者来说，也是非常方便的。主要是投递简历的成本非常低，只要浏览职位点击应聘就可以了，而且可以不用四处奔波去找工作，也不用面对招聘会拥挤不堪的场面，轻松网上求职。

　　对于网络招聘的优点，有目共睹，但在越来越多企业和求职者疯狂涌向网络的同时，缺点也渐渐凸显出来，尤其是企业的人事经理，往往面对低成本投递造成的简历海洋，苦不堪言。

　　由于求职者投递简历的成本过低，轻点鼠标，一秒钟完成投递，才导致的非常多的不负责任的投递，最终对人力资源招聘负责人形成了一种“简历轰炸”。人事经理面对汹涌而至的简历，招聘信箱常常出于“爆炸”边缘，大量明显不符合条件的简历让人不胜其烦。从这成百上千的简历中找到适合自己企业职位的人选就是个很让人头疼得事情，这也成为困扰企业的一大难题。?

　　解决方案之一――专人处理

　　所谓专人处理就是企业专门开辟一个职位，通常这种职位的名称都叫做招聘专员助理。每天的工作就是把收到的上千封简历进行职位分类，然后再筛选简历，把明显不符合学历，工作经验等条件的简历筛选出去。专门增加一个这样的职位来处理这种大量的简历，为企业增加的直接和间接成本可想而知。

　　解决方案之二――网站后台

　　各大网站都为招聘主管提供了网站的后台系统，但由于各大网站的后台系统各自独立，人力资源必须分别登陆，单独学习，分别操作，而且还经常受到网络速度和稳定性的困扰。正是由于这些限制，所以企业人力资源在筛选简历的时候，宁愿使用低效的邮件客户端，淹没的简历的海洋中，也不愿登陆网站进行操作。

　　解决方案之三――IMAIL客户端

　　IMAIL的推出，可以说是很好的解决了上述的问题。她是一款专门应对简历邮件的客户端软件，人力资源完全可以用她替代常规的邮件客户端软件，例如OUTLOOK、FOXMAIL等。

　　她最大的亮点在于能对所有邮件进行分析，单独挑出简历邮件。

　　使用了IMAIL后，每天收到的上千封简历邮件，职位分类瞬间完成，完全不用人工参与。让人力资源彻底拜托了繁琐和重复性工作。

　　使用IMAIL后，对简历的筛选工作，轻点鼠标，自动完成，特定学历、工作经验、年龄的简历脱颖而出。彻底把不负责任的、不符合企业需求的简历完全排除在外，人力资源再也不用打开每封邮件，进行逐一排查了，帮助人力资源节约了大量的时间。

　　IMAIL还能对招聘网站的招聘效果给予精确的统计，可以统计来源与不同招聘网站，不同职位的简历数量，为人力资源招聘规划提供了有效的参考数据。

　　最重要的是IMAIL给了人力资源一个纯净的简历环境，人力资源面对的再也不是各种邮件混杂在一起的大杂烩，而是完全按照职位、时间自动分好类的简历环境。帮助人力资源彻底解决了网络招聘带来的种种弊端。

　　网络招聘在中国的发展，有目共睹，问题一定存在，希望能有更多像IMAIL这样的系统，来真正帮助人力资源从低级繁琐的工作中解脱，把精力更多的放在开发人才资源和战略规划的工作上。人力资源在企业中的破茧重生就指日可待了。

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1、书写规范：字迹潦草，涂改超过3处，一般说明此人比效粗心(如果是现场填写的简历)。

　　2、年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在25岁以上，高层一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工资状况。非在合理范围内的，需仔细确认或在条件允许下做背景调查。

　　3、填写是否完整：对未填写的空白处，如知情且无需保密内容出现2处以上未填写，可认为此人求职态度较随意。

　　4、工作经历连续性：如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。

　　5、工作稳定性：在一家企业工作2年(普工1年)为合格，3-5年可视为稳定，1次以上出现1年(或以内)换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。

　　6、企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有水份存在，需认真考查。如果5年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平都不会太高。

　　7、行业经历：如果几份工作都是跨行业跳槽，则此人职业规划、自身定位模糊。

　　8、教育背景：学历不必说了，管理类职位最好要有专业培训经历及证书。

　　9、家庭背景：可结合教育背景，进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层次很关键。

　　10、待遇要求：可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说明求职者有一定投机心理。如要求过低，可能为求职者对自己信心不足。

　　11、离职原因：可判断此人的价值取向、发展欲望。

　　12、工作职责：如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。

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　　谁也无法预料，1899年在苏格兰一次丢铜板的结果，对美国公开赛会有如此重大的影响；当时的硬币如果丢出另一面，北卡罗莱纳的松林（Pinehurst）二号场地可能就不是今年美国公开赛的举办地点。

　　更准确一点来说，掷铜板的结果如果不同，这座曾金熊”尼克劳斯（Jack Nicklaus）认为自己最喜爱的美国球场，甚至可能不存在。

　　将近一个世纪前，苏格兰皇家多诺克（Royal Dornach）高球俱乐部里，负责球场养护管理的罗斯（Donald Ross）、沙瑟兰（John Sutherland）两人都希望横越大西洋，到美国淘金；两人最后决定选出一人前往，铜板一丢便决定了其后的发展。罗斯猜中之后，便离开苏格兰前往美国，毕生设计了350座以上的高尔夫球场，其中当然就包括了松林球场的二号场地。

　　皇家多诺克俱乐部的会员葛兰特（Donald Grant）表示，这段故事是他从父母亲那儿听来；他并强调，母亲与沙瑟兰的女儿是一起长大的好友，无须质疑故事的真实性。

　　罗斯所设计的球场中，松林球场如碟子倒盖一样的果岭最为出名，也被公认为是他设计过最为经典的球场；自1907年完工后，罗斯不断进行修改，直到1946年才定型，也开始承办几项大型巡回赛，包括1951年莱德杯、1962年美国业余锦标赛、1994年美国长青公开赛，1999年首度承办美国公开赛。

　　位处北卡罗莱纳沙丘之上的松林球场素有”思想家球场”美誉，起伏的果岭需要优异的推杆才能攻克，进攻果岭时也需要精准的短杆；去年的美国公开赛冠军米克森（Phil Mickelson）表示，这是他参加过的美国公开赛里，场地最佳的球场，他说：”这里能够测试选手的所有技巧，开球、起扑杆以及推杆等等，这是最适合举办美国公开赛的场地。”

　　尼克劳斯生涯夺得18座大满贯赛冠军，一直都很欣赏罗斯设计的球场；他表示：”从球场设计的观点来说，全美国我最喜欢的球场就是松林二号球场。这里树木林立，但打球时除非自己没打好，否则不会被树木干扰，打球时也没有落水困扰；这是一座很特别的球场，对球员是很好的考验。”

　　罗斯1872年在多诺克出生，骨子流的就是高尔夫的血液；少年时期他便曾帮忙皇家多诺克的场地人员，自己也在四度赢得英国公开赛的莫力斯（Tom Morris）指导下专业制作球杆；1899年他来到美国，开设高球教室，也开始接触球场设计。

　　罗斯的学生当中，有人是波士顿药商塔夫兹（James W. Tufts）的多年好友，塔夫兹买下了松林2000公顷的地，兴建18洞的球场，在友人居中牵线下邀请罗斯兴建球场；罗斯着手修改原始球场，最后并建造了声名卓著的二号球场。

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1.男性占绝对优势

　　中华英才网人才研究中心对2007年中高端人才招聘市场研究分析表明，中高端人才在性别构成方面严重失衡，男性占到了整个中高端人才的78%，这和当前企业中的实际情况比较吻合。这不仅是因为传统的重男轻女观念的影响，也由于女性往往需要兼顾家庭和事业，压力比较大，难以更好的平衡生活和工作的压力。从这个意义上说，职场女性更需要搞好职业规划，才能赢得更多的职场竞争优势。

　　2.30至40岁处职业黄金期

　　30至40岁是职业发展的黄金时期，因此中高端人才也主要以这个年龄段为主，占比达53%。近年来，随着高科技、新行业的不断涌现，中高端人才出现了低龄化的趋势。26至30岁的中高端人才占到了38%。

　　3.工作6至15年最吃香

　　在企业中，67%的中高端人才的工作年限多数集中在6至15年之间，也有24%非常优秀的技术人才工作经验在3至5年之间，这部分人才很容易成长为企业发展的核心骨干。直接决定企业走向的高级管理层工作年限在16年以上。

　　4.九成以上本科学历

　　中高端人才越来越呈现知识化趋势。数据显示，在人才市场比较活跃的中高端人才87%以上都具有本科以上学历，30%以上具有硕士以上学历。虽然也有部分中高端人才的学历水平在大专以下，但这部分人才多是销售类人才，且工作时间都比较长。

　　5.薪资在行业水平3倍以上

　　中高端人才的薪资水平要远高于行业平均水平，一般在行业平均水平的3倍以上。以北京地区为例，大多数中高端人才的收入都在年薪10至20万之间。其中，10至15万的占43%，15至20万的占34%，20至30万的占17%，30万以上的占6%。数据显示，中高端人才的薪资水平不仅受地区因素的影响，还受到行业成熟度以及职位类别的影响。

　　6.海外工作背景受青睐

　　具有海外工作背景特别是具有海外市场开拓能力及海外知名企业工作背景的人才特别收到国内企业的重视，有较好的发展空间，晋升速度也很快。调查显示，有近15%的中高端人才具有海外工作背景，这一比例远远高于普通人才的数据。

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威——树权威，立威信。

　　管理者，首先要有威严。一是要用好手中的权，树权威;二是靠自己的能力，显威力;三是体贴关心下属，展威信。这样，才能让下属心服口服，在你的指挥下，做好工作。过分依靠权力，没有能力、体贴，只会让下属口服心不服;不会用权力，工作再缩手缩脚，就会让下属瞧不起，口不服心不服。

　　逼——逼下属，早成才。

　　就算你是能人，专业上有一手，但手再大也遮不住天，还是靠弟兄们齐心协力，才会做好工作。对部门老人，要“逼”他工作到位，站好岗，传帮带;对新人，要“逼”他用心学习，尽快学会调研，学会分析，学会提方案，学会解决问题，并发挥自身如计算机、身强力壮的优势，多做些工作，多发挥些作用;对能人，既要放权，又要监控，定好标准，不管过程，追求结果。

　　利——干与利，要结合。

　　在现实工作中，靠精神力量鼓励工作的下属，坚持一阵子是可以的，坚持长久是不多的。要贯彻工作努力、工作结果和所得效益挂起钩来，增大个人收入中与奉献、效益紧密相连的“活”工资的比例，让收入成为调动下属积极性的杠杆。个人收入中“死”工资多，容易造成干多干少、干好干坏一个样，鼓励了后进，培养了懒汉，消磨了斗志;而“活”奖金多，体现了多劳多得，虽没达到“不用扬鞭自奋蹄”的最高境界，也会产生不多干、不干好工作就收入少的良好效果。

　　诱——筑平台，求发展。

　　人，总是要有精神的，特别是在解决了温饱问题以后。对新人，不光需要解决当前的收入的满足，更需要解决今后个人的发展与前途。要铸造起一个大的平台，给新人以充分发展的空间，让他们奋斗有目标;对老人，主要解决稳定的问题。告知大家只要勤勤恳恳的努力工作，就会保持稳定的现状，与企业同在。对能人，就是下一个问题了。

　　送——选能人，送当官。

　　这里多加了这个“送”字，非常之重要，它直接影响着你自己的干劲和前程。管理者要育才、养才、用才，但不要囤才，舍不得放才。手下有能人，自己培养了得力人才，兵强马壮，工作顺心，舍不得放手，是管理者之大忌。要做一个开明的伯乐，积极把自己的能人、骨干送出去，让他们在更大的平台、更大的空间发挥作用，让自己的手下满天下，才是正确的做法。否则，庙小能人多，被淘汰的很可能是你自己!

　　总之，大千世界，道理都是相同的，先悟出来者，会早日得道成仙也!

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3每张卡限一个人使用，不限时间,不计球数

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　　1.请介绍一下你自己。

　　这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。

　　2.在学校你最不喜欢的课程是什么?为什么?

　　这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。

　　3.说说你最大的优缺点?

　　这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。

　　4.你认为你在学校属于好学生吗?

　　外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。”经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。

　　5.说说你的家庭。

　　外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭!我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。

　　6.说说你对行业、技术发展趋势的看法?

　　外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己 ”，而不是“盲人”。

　　7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么?

　　外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。

　　8.你期望的工资是多少?

　　外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。

　　9.你能给公司带来什么?

　　外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。

　　10.你还有什么问题吗?

　　外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗?或者说贵公司的晋升机制是什么样的?外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

　　这是个问题是重要的，但自身平时的积累和历练还是很重要的。

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面试如高考，精心准备了好长一段时间，各种面试问题反复练习，通读熟背。最后，充满自信去考试，结果，出了考场，垂头丧气、顿足捶胸。原来，考题中有偏门题，要丢一个大分。多少准备付之东流、这次机会又无缘与公司握手。

　　路健是03年毕业的大学生，学的是计算机专业，在学校里学习很好，毕业后，在一家公司做了两年半时间，业务上一直是公司的骨干。可是，由于人太老实，不善于人际交往与沟通，所以，没有什么提升与加薪的好事，他感到委屈，06年春节采取了跳槽的办法。没想到06年是就业高峰年，职场人流闹海啸，竞争十分激烈。凭着简历上工作经验，还拿到了三次面试机会，可是由于没有面试经验，又不善于言辞表达，不会推销自己，结果都面试失败，居然在家待业半年。

　　第一环节：面试整个过程中各个环节的过程和处理，包括面试前、面试中、面试后、面试礼仪等。

　　第二环节：各类场景面试过关，特别是压力面试，另外还有普遍性问题、专业性问题、英语问题等。

　　第三环节：偏题处理技巧：偏题是路健前段面试中的主要失败原因，所以，是辅导重点。

　　面试遇到偏题，必然心中犹豫不决，不知道如何回答，想来想去，最后答错。其实，偏题的出现，是面试官在压力面试时，根据每个人情况不同，临时提出的问题，只不过是事先没有准备而已。回答这类问题时，就一个原则：站在公司的角度、站在老板的角度去回答问题，也就是说，让你进行一下换位思考。只要你的立场是站在公司的角度，一般就问题不大，起码正确百分之八十了。(这点千万要记住。)

　　偏题分析举例：

　　(一)如果我们公司这次没有录取你，但过一段，被录取的人中有没能渡过试用期的，腾出位置来，再通知你，你还会再来吗?

　　分析：这是一个很尖锐的问题，一箭双雕，既看一看你对公司的认可程度，又在考察你的性格。

　　错误回答：

　　1)为什么我还要再来?我又不是找不到工作。

　　2)我不想等待，再说那时我可能早就被另一个公司录取了。

　　3)现在没有录取我，说明公司没有看好我，我来了也没有意思。

　　回答结果：只好带着舍不得这家公司的遗憾，另谋高就。

　　正确回答：(别忘了换位思考原则)

　　呵呵，老师，那就说明我是一个“替补队员”了，能给一个强队当“替补队员”，也是很光荣的事，我肯定会高高兴兴的来。再说，“主力队员”都是从“替补队员”干起来的。只要我今后工作努力，肯定会从“替补队员”升为“主力队员”的，现在，我既然是“替补队员”，就说明我还应该付出比“主力队员 ”更大的努力，才能满足公司的要求。我相信我肯定能努力成为公司的“主力队员”，为公司做出我最大的贡献。谢谢老师给我的一个机会。回答结果：没准公司现在就可以录用你了。

　　(二)如果公司给你(从这里续上一页内容)的工资标准，没有达到你简历上的工资要求，你还来我们公司吗?

　　错误回答：

　　1)这是我的工资底线，如果达不到，那我可能就会考虑另外一个公司了。

　　2)那我大概不一定会来了，因为我认为我的要求并不高。

　　3)如果那样的话，那就是我跳槽后的工资还低于原来的工资，我要考虑一下。

　　回答结果：因为相差无几的工资差额，永远失去一个发展机会。

　　正确回答：(别忘了换位思考原则)

　　工资是我需要考虑的一个问题，但公司更是我要考虑的问题。我更看中的是一个公司的企业文化、发展前景，以及我在公司的发展平台。对于一个青年人，前途要比“薪情”更重要。再说，每个公司都有自己的工资标准，我相信，只要我的能力达到公司的职位要求，公司也不会给我比别人低的工资，如果我的能力达不到公司的职位要求，我提的工资再高，也是不合适的。

　　回答结果：公司的HR会投来赞许的目光。

　　(三)你在公司里工作，如果同办公室里的一个人，能力没有你强，但工资却高于你，你会不会有想法，心理能平衡吗?

　　错误回答：

　　1)我当然不平衡，那我还干的什么意思?

　　2)如果他的能力比我强，我不会有想法。如果没有我强，我肯定心理不平衡。(路健就是这样回答的)

　　3)如果公司对待员工是这样的不公平，肯定企业文化有问题，这样的公司只有走人。

　　回答结果：由于公司不会录取，心中又增加了一个不平衡。

　　正确回答：(别忘了换位思考原则)

　　工资是员工最敏感的问题，公司一般都会尽量处理好，如果那个同事的能力不如我，工资还高于我，肯定是他在其他方面强于我。或者，他能为公司解决一些我们不知道的问题，所以，老板给他定了高于我的工资。在公司里，我不想与别人横着比，因为这里面有许多我不知情的东西。我喜欢把自己与自己竖着比，只要自己比自己过去升值了，就有成就感;只要认为公司给我的报酬与我的能力匹配，心理就不会不平衡，还会感到干的挺有奔头。

　　回答结果：肯定第一轮就把你纳入公司人选。

　　经过全面的辅导一周之后，路健又参加了一次面试，这次，他可知道应该怎样回答了，而且，显得非常专业。他在求职淡季的阴雨日子里，得到了艳阳天，拿到了自己心仪公司的offer。

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人才进不进得来，招聘工作是第一步。选人、用人、留人，选人是基础。那种一纸广告放门外，人才自觉上门来的时代已经成为过去。招聘面试在今天很重要。不是因为人多，招聘就容易，也不是因为求职者众，面试就简单。企业选人用人要有标准，企业面试要分层次。不要是人进来都报总经理，搞得太复杂;也不要进人全靠人事部，我说你行你就行，我说不行就不行，搞得太简单。更不能把招聘员工的岗位上司排除在外。张国祥老师认为，招聘面试应该把好几道关。

　　一、 确定招聘面试规范

　　人力资源部负责人最首要的工作是组织制订企业的招聘面试规范。这包括企业文化手册、企业宣传简介、企业人事政策、企业用人分类指南、企业员工晋升之路、企业员工入职与离职规范。当然少不了招聘登记表、面试评价表和评价标准。其中拟招聘岗位的工作标准最为关键。如果没有岗位工作标准也就相当于没有选人用人标准。

　　　　二、 自下而上制订计划

　　现在有不少企业招聘无计划，天天在招聘，给人感觉好像这不是一家企业，而是一家劳务机构。如果真给人留下如此印象，那就太糟糕了。招聘随便、走人也随便。来去自由，企业的管理一定很混乱。企业的人工成本一定高昂。有人可能在偷着乐：我的企业来十天半月的人都不用我给工资的，别人是低成本扩张，我这是无成本扩张。你别乐得太早，有人举报罚不死你!其实这类企业在金融危机中多已死亡。

　　招聘必须有计划、招聘也必须按计划。哪个部门缺人、哪个岗位减少人员，各部门主管最清楚，因此招聘计划是自下而上来制订。人力资源部门要做的是统一组织、定时收集，分类汇总，报批之后才去执行。

　　三、 分门别类实施招聘

　　招聘一定要根据所需要的人才类别分开实施。专门人才、特殊人才，厂门口贴广告不仅没实效，还要被人耻笑。招聘也要考虑成本。但是考虑成本绝不是不出去、不花钱，更不是就在门前贴纸条。同样的投入能招聘回来更多有用的人才，这才是我们所要的成本要素!现在网络发达，网上招聘不失为一个低成本招聘的最佳选择。但如果遇到企业紧缺人才或特殊人才，恐怕仅有网络招聘还不够，必要时企业还得采取其它措施，多渠道求贤才行。

　　　　四、 层次分明分别面试

　　人力资源部包揽招聘面试的做法，不仅不利于企业选人用人，而且也会大大降低招聘效率。企业一定要把面试选择权更多地交给岗位直接上司，隔级上司和人力资源部起审核把关作用。用人主管更清楚该岗位的基本要求，让其做出第一选择，也方便日后工作配合。这既增强了主管对新员工选择的重视程度，也提醒主管要善待下属。如果你不能留住你的下属，你就总是奔走于招聘面试场地。你不想改善员工管理都不行!

　　　　五、 综合平衡统一录用

　　面试分开，但是录用工作必须统一。隔级上司和人力资源部门毕竟还要审核，也要对企业未来的伙伴负责。也不能让新员工感到就是某主管一人决定我的命运，而养成唯主管一人之命是从的毛病。人力资源部门必须组织综合平衡，特别是关键岗位人才更需如此。录用人员一定要正式(电话)通知或发放录用函。

　　　　六、 未录用者致谢跟踪

　　每次招聘，不录用者总比录用者多(专门人才可能正好相反)。如何对待这部分人员，几乎没有多少企业考虑。俗话说“无事防备有事”。前来应聘面试的人员这次没有成为企业的员工，但不一定下一次不是。没有成为企业的员工不一定不成为企业的合作伙伴。不成为合作伙伴，不一定不成为企业服务的对象。因此每次招聘面试终了，人力资源部门一定要做好跟踪工作，一是所填登记表妥善保存好，二是通知对方另谋高就，对对方给予企业的信任表示感谢。

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电视剧《潜伏》里的翠平是一个很有意思的人物，性格外向、喜怒形于色的她本不适合从事地下工作，却偏偏由于姐姐出了意外，不得已“顶替”到了天津，做了余则成的妻子，开始从事情报工作，由此引出了一连串的故事。

　　影视、文学作品都是要在冲突和矛盾中展现性格，塑造人物，所谓“文似看山不喜平”、“无巧不成书”。但从专业HR的角度来看，我们如果希望人员发挥良好作用，就不能挑选翠平这样不适合岗位的人(类似的例子还有《士兵突击》里的许三多)。

　　传统招聘一般是依据应聘者的过往经验、智力(学历)等进行甄选，基本条件符合，入职后再加以培训，帮助他发现和克服弱点，以期达到岗位要求，这个过程我们在翠平身上也看到了，她凭过去的经验、凭她对党的一片赤诚进入角色，然后由专业人员(余则成)进行培训。但这样做的效果我们也看到了，基本上是“事倍而功半”，因为你选拔的不一定是真正适合岗位的人才。专业的HR必须明白，人基本上是不会改变的，要让人员要出成绩，更多的不是去“弥补不足”，而是要“发挥优势”。与其马虎地选人后再加以培训，不如在选拔时就找到他(她)的“才干”，这样就会“事半而功倍”。

　　所谓“才干”，用专业的定义就是“贯穿始终的，并能比其他人更适合从事某项工作、能产生更多效益的思维、感觉、行为模式或能力”。这一“过滤器”对一个人来说仿佛是与生俱来的，他做这件事就一定比其他人做得好，好象他天生就是做这件事的人。《潜伏》中的余则成就是这样一个具备高度间谍“过滤器”的人：冷静、睿智，办法奇多，大胆而又思维缜密，不露声色，内心即使波涛汹涌但表面却平静如水，出了问题又能迅速反应，及时弥补。他与左支右绌、不断犯错的翠平形成了鲜明的对照;一样我们可以想象：如果余则成是与同样具备特工“才干”的左蓝“搭班子”，不仅如鱼得水，成就恐怕也会大上很多。

　　每一个职位都有其对应的“过滤器”，比如优秀会计的“过滤器”就是“精确”，优秀设计师的“过滤器”就是“联觉能力”，优秀销售人员的“过滤器”就是“不达目的誓不罢休”……我们HR人员的工作就是挖掘每一个人身上的这一“过滤器”，并与职位进行匹配。这样，人员优势会得到巨大的发挥，获得超出一般人工作的“超额收益”。

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招聘之于企业发展的重要性日益显现，因为高效、科学的招聘不仅有利于提高企业人才的竞争力，更是有利于推动企业战略目标的实现。然而，不可否认的一个现实是，在当今企业的招聘实践中，总是或多或少地存在着一些问题，一些忽视的招聘“角落”。如何解决这些问题，消除这些“角落”已成为当前招聘实战工作的一个重点和难点。本文就尝试从当前的这些招聘“角落”出发来探讨招聘流程的高效性、规范性和有序性。

　　对症才能下药——招聘渠道要精选

　　A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境，想必很多人力资源从业者都不陌生，因为在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，其一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。

　　那么出现这样的问题，企业应该如何解决呢?从源头上讲，此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样，正所谓对症才能下药，企业在布局招聘流程时，首先需要想到的是“我需要什么样的人”，第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢?这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如网络招聘有哪些优点和缺点?现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么?员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到科学选择;第三，就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例，该公司以国外出口业务为主，“外贸经理”职位属于公司重要岗位，招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态，这是该职位的关键“特性”，那么根据这些特性，我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理，具体到其他职位也是如此，关键是要把握好“知症”与“下药”的关系，力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。

　　重点就要突出——信息发布要讲技巧

　　常常“逛”人才市场的人，也许都会有这样一个印象：所有招聘海报的格式几乎都是一样的，而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢?具体来讲，在选择了合适的招聘渠道后，企业在信息发布方面要做好两点工作：第一，要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时，企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点，从而为招聘活动确定一个核心;第二，重点职位要突出显示。一般来讲，企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示，在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后，企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等，总之，要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然，仅做这些还是不够的，企业还需要选择合适的人才服务机构，合适的招聘展位，这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。

　　谁也不愿意等待——等待地点要费心

　　谁愿意等待?谁也不愿意等待，但在招聘实践中，等待是不可避免的，这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有的企业可能会安排在前台，有的企业可能安排在部门会议室，有的企业可能安排在培训室，不管选择哪里作为等待地点，企业始终要把握两个原则：其一，不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处，如前台就不是一个合适之处;其二，要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围，地点的选择直接影射着企业的用人理念，如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围，则就需要在地点上进行慎重选择。二是等待地点的设置。其实任何人员都可能是企业的“服务对象”，通过等待地点的合理设置不仅有利于提升企业的服务形象，企业文化的对外传播，而且也有利于增强企业的人才吸引力，当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪。对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、外界宣传和评价等，以便于在构建优良企业形象，缓解等待情绪的同时，增强企业的人才吸引力。

　　寒暄，谁都喜欢——面试发问要铺垫

　　寒暄，这个基本的礼仪，也许很多人都比较喜欢，尤其是初次见面时，真挚的寒暄不仅有利于缓解彼此“陌生”的心理环境，更是可以营造一种轻松的沟通氛围。那么将这个观点运用到企业招聘实践中，则是要求企业方在面试发问前也要来点铺垫，通过真挚的寒暄来缩减彼此之间的心理距离。以前笔者就见证过一个这样的面试：笔者刚在座位上坐稳，准备迎接扑面而来的“审问”时，结果迎来的却是“搭什么车过来的?转车没有?路途辛苦了!”一类的话题，朋友式的开场白很快就拉近我们之间的心理“距离”，结果整个面试就在愉快、轻松、开诚布公的氛围中度过。所以说，企业若是真的想在面试中获取应聘者大量潜在的信息，一定也要在发问前来点“寒暄”，如谈天气怎么样，近来比较热门的话题等，一方面通过寒暄的实施来凸显企业对应聘者的关爱和重视，营造一种轻松的沟通氛围，另一方面也有利于实现企业与应聘者由“对弈共同体”向“合作共同体”的转变，达到开诚布公、知己知彼的沟通境界。

　　察言更要观色——面试观察要“两不误”

　　正如前文所说，面试环节需要解决的主要问题和核心问题就是最大化的获取应聘者的潜在信息，从而确保后续录用决策的准确性和科学性。那怎样才能最大化地获取应聘者潜在的信息呢?答案是集中两大方面：一察言，二观色。一般来讲，在多数企业开展的面试中，企业方都会采用“STAR”法则与应聘者展开面谈，其实这就是所谓的“察言”，企业方期望通过应聘者讲述过去发生的事件来了解其所具备的能力，但有一点需要注意的是，在“察言”中，企业要把握两方面问题。第一，要注意应聘者的讲述方式。有的应聘者可能会倒着讲述工作经历，有的应聘者也可能顺着讲述工作经历，不管采取何种方式讲述，企业需要注意地就是讲述方式的连贯性，是否具体、有核心，如果应聘者一会儿倒着讲述，一会儿又顺着讲述，给人一种很游离和空泛的感觉，那企业就应该重点关注了。第二，要注意应聘者的语气。语气其实就是心理活动的反映，在关注应聘者语气方面，企业需要留意应聘者讲述的语速，如是否有轻重缓急之处、是否有结巴之处、是否给人一种自信和铿锵有力的感觉。

　　察完言后，企业还需要“观色”。因为仅仅“察言”还是不够的，尤其是对于那些职场老手来说，即使你再仔细的“察言”，也有可能被忽悠，所以面试中的“观色”也很重要。具体来说，“观色”要做好两点工作：其一，观面部表情，如脸色和眼神是怎样的。其二，观姿态，如坐姿是否有变化、讲述时的手势是怎样的。总的说来，“察言与观色”一方面在于检验应聘者讲述信息的真实性，另一方面则在于获取应聘者潜在的信息，当然在做这方面工作时，面试还不要忘记了记录工作。

　　策马不忘扬鞭——招聘评估要及时

　　招聘评估也许是一个很容易被遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估。但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大关键指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是应聘总数。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个招聘流程需要把握的一个重点。

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由电视剧《潜伏》到用人-用人唯亲与用人唯贤

电视连续剧《潜伏》红遍大江南北，剧中军统天津站副站长任命虽然在意料之外，但也符合现实生活中组织内普遍的人员晋升情况。《潜伏》剧中副站长候选人员先后有三位，分别是行动队长马奎、李涯、情报处长陆桥山，但是这些人都最后没有成功晋升副站长，反倒是不起眼的余则成成功晋升副站长。观察整个剧中个人表现，非常有趣，行动队长马奎、李涯、陆桥山都对国民党事业很忠诚，竭尽全力抓党员、抓奸细；余则成主要功绩于给站长个人捞钱、发国难财，表现的非常低调，与世无争，“妻子”翠平也和站长太太打的火热，关系非同一般。其他人由于相互竞争，打得不可开交，两败俱伤，最后让余则成渔翁得利，成功晋升副站长。在整个剧中，决定副站长人员的关键人选的站长，迟迟不决定副站长人选，让手下几个人拼命竞争，相互拆台，最后选择了对站长个人而非组织“忠心”的余则成。尽管剧中几个人表现不同，但是决定最终结果的是站长的用人标准。

　　 用人标准历来是管理者头疼的问题，用人唯亲和用人唯贤是管理中常见的用人标准，在经典的教科书里都主张用人唯贤而不是用人唯亲，但是现实生活中往往却相反，用人唯亲的案例远大于用人唯贤。就象《潜伏》中，最后是和站长关系亲密的余则成成为副站长。为什么理论和现实有如此大差距，“用人唯贤，不能用人唯亲”这样简单的道理难道管理者都不清楚吗？非也，这一现象背后有很深刻的利益机制和现实条件限制。

　　 第一，管理者作为一个独立个体，和组织利益并不完全一致，决定了个人决策目标和组织要求目标不完全一致。

          从组织角度来看，用人唯贤是正确的，这样组织才能发展更好。但是从管理者个人角度来看，组织发展好和个人利益虽然相关，但是并不紧密，在某种程度上甚至相反，如国有企业如果管理规范，管理者的黑箱操作就不可能了。因此，用人唯贤对拥有决策权的管理者个体来说，并不是必然有利。相反用人唯亲，对管理者利益就很大了，管理者各种各样的个人利益都可以在一些关系亲密的下属那里得到。就象电视剧里的余则成，随时和站长保持一致，竭尽全力地为站长个人利益服务，当上级要查处站长的行为时，又准备勇敢地替站长承担责任。这样的人，站长能不喜欢吗，能不表示感谢吗？副站长的位置就是对余则成的酬劳，这样既酬谢了下属，又不动用个人利益，何乐而不为。让管理者选择对个人没有利，对组织有利的方案，是过分高估了管理者的道德境界。

　　 第二，组织规模的限制。

         组织一般都比较庞大，以至于拥有决定权的管理者很难全面了解其直接下属能力与特长，这就决定了管理者对全体下属必然存在偏见。对于一部分常在管理者眼前活动的下属，管理者是越看越喜欢，越看越有能力；而在管理者眼前活动很少的下属，也许在默默无闻地在为组织创造价值，但是由于其表现不为管理者所知，结果在管理者那里成为没有能力下属。事实和管理者观察结果差距很大，管理者依据其所知决策，即使在管理者主管意图选贤任能，客观上也存在限制。正如古诗所说“近水楼台先得月，向阳花木易为春”。

　　 第三、管理者能力局限性。管理者识别“贤”与“亲”的能力也有待提升。

　　 第四，“贤”与“亲”的界定比较困难。

          简单的“贤”与“亲”太概括了，没有人对其做出过准确的表述，需要有人在“贤”与“亲”基础上做出更好的概念界定，以便于后续识别人才方面能有很好的可操作手段。其次，对于同一个人，理解为“贤”和理解为“亲”的人可能同样多，很难达成一致。管理者无论选择谁，必然就是毁誉参半的事。

　　 由于各种原因局限性，期望管理者三顾茅庐才出山的贤者，不要等待，在人才辈出的时代，三顾茅庐的机会不是很多，主动向上级推荐自己，表现自己，才是获得更好发挥才能的正确做法。

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