让每一家被购并的公司都感到自己是思科的一个必不可少的“器官”。
    购并，买的不是资产而是未来产品；不是营业额而是人才和开发中的科技。
    一个产业最终会掌握在3至5家大型公司手中，如果没能在市场上进入前五强，就与五强之一合作或者干脆将其收购。
    如何让每一家被购并的公司都感到自己是思科系统公司里一个必不可少的“器官”？这是思科购并成功的重要法则，并已成为硅谷文化中最精华的部分。
    创建16年，市值最高时超过5500亿美元。在以高技术著称的美国硅谷，思科成功的购并策略不仅推动了自己的高速成长，成为全球最有价值的公司之一，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与购并的看法，思科的竞争对手也开始仿效思科的购并策略。一位首席执行官说：“我们看到了思科的智慧。”
    1984年创立的思科系统公司以路由器产品起家，1993年受波音的一宗采购影响，以9500万美元买下Crescendo通信公司，向客户提供交换机产品。此后3年间，思科再购入6家交换机公司，其中包括1996年用40亿美元购并StrataCom，这是硅谷当时最大的一宗购并。此后，思科加快了购并的步伐，1999年购入18家公司，今年头5个月购并10家。目前，累计购并公司已达61家。
    成功的购并策略　技术出色，管理科学，对潮流敏感，这是思科的过人之处。同时，思科利用购并来壮大自身业务的程度，也远远超出同行。思科看中的通常是拥有新技术的公司，在产品推向市场前一年左右入股，然后把新公司的产品融入自身的产品系列。
    思科购并这些公司，买的不是资产而是未来产品，即不是买盈利和营业额，而是买人才和开发中的科技。对此，美林全球证券研究部发表的一份研究报告认为，思科通过购并获得外部研发资源，降低了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失败相关的费用。只要购入的项目大部分能够消化，思科就可以继续通过购并来利用外部的研发资源，无论这些新公司的价值有多高。因为利用外部研发资源，思科降低了关键产品从研发到投放市场的时间，最大程度地降低了与研发失败相关的费用。
    今年以来，思科的购并步伐还在加快。5月13日，思科公司宣布它签署了一项协议，以8亿美元的价格购并位于瑞典的Qeyton系统公司，以加强其密集波段分布多路技术研究。该技术可以提高光纤的容量，使之可以同时从事电话、网路和视讯的交换。此前一周，思科5月5日宣布，以价值约60亿美元的公司股票购并Arrowpoint通信公司。
    该公司由华裔科技企业家吴锦城创办，已向网络市场推出了一系列先进的网络交换设备系统，可帮助网络服务商加速网站内容的读取和发送，极受网络服务商及网络应用服务商欢迎，是全美成长最快的网络高科技企业之一。据思科公司估计，它在网络交换设备市场拥有5亿美元的规模。
    理想的购并目标　作为一家新兴公司，思科三分之二以上的技术产品依靠自主研发。
    同时，为了及时获得最有市场前景的技术，它几乎把整个硅谷作为自己的实验室，购并面向未来的新技术公司，吸纳相关开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。所以，思科购并一家公司不仅要看它现有的产品和人员，更要看它在下一代产品中的创造力，要看两三年后这些人员的流动情况和为公司创造的收入。对小型和中型的购并，思科希望能在3年内平衡购并成本。小型创业公司通常在未来6至12个月推出非常好的科技产品。
    这个策略的提出始于1993年。
    7年来，思科设立了专门的购并小组，对购并公司进行大量的定量分析。思科认为，购并成功至少要满足五个条件：
    第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的远景目标要一致。
    第二，短期内能赢得被购并公司员工的信任。每次购并后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被购并的公司，告诉大家，思科购并的实际上是人，希望大家留下来。被购并公司的产品和市场部门仍旧保持独立，销售和制造部门则融入思科已有的部门。
    第三，双方长期的战略一致。
    第四，文化上的相似性，使被购并公司能适应思科的企业文化。
    第五，大的购并要考虑地域不要离得太远。
    按照思科总裁兼首席执行官钱伯斯的标准，如果上述5个条件中能满足4个，意味着“黄灯”，可能要等一等；如果只能满足3个，则是“红灯”，不要去碰它。因此，思科放弃的购并比它赢得的购并还要多。思科认为，不要怕在最后一分钟放弃购并。
    除了有明确的购并原则外，试探性持股也是有效的方法。通常，思科先持有目标公司10％左右的股份，几个月后再做购并决定。一旦看准了，思科的行动也非常快，有时还要与竞争者抢夺购并目标。
购并的智慧和艺术
    1、购并是另一种方式的外延研究开发。只有那些真正了解如何合作和如何购并的公司才能成为业界领先者。今天客户寻求的不是单一产品，而是端到端的解决方案。横向的商业模式总是击败纵向的商业模式。因此企业必须能够在其产品上提供横向发展能力，或者通过自身的研究开发，或者通过购并。企业不仅仅是购并新产品，而且要获得生产这些产品的人才。购并一家公司，不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品。
    2、留住高级管理层。思科致力保持两个重要的群体：管理团队和工程师。在通常的购并中，40％至80％的高层管理人员在两年内离开。高级工程师也一样。其原因是，对于不同的组成、不同的文化、不同的地域性，购并者不理解到底是什么在驱动管理团体或工程师离开。思科有每月的离职人员比率报告，思科花费大量的时间作出解释：公司真正购买的是人，因此最好要留住这些人。因此，在思科购并的公司中每年自动辞职的比例只有6％。
    3、不要试图改变他们。思科仍然拥有所购并公司中大多数的高级管理人员。那些离去的，大多数在购并之前就已经决定离去。任意抽出思科系统公司顶尖的100名管理人员，思科知道什么最能激发他们，也知道对他们来讲什么最重要。如果公司成功了，而其成员中仍然有人没有达到个人目标的话，那是一种耻辱。因此，思科将公司的目标与个人的目标相匹配，并贯穿于整个公司。
    4、企业文化没有固定模式。思科的文化是接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式，这种文化接纳外部人员，承认是头脑创造一切，如果使你的头脑智力溶入企业文化中，你就会赢。安迪·葛鲁夫从英特尔来到这儿时，他问思科员工：“你们中有多少人是因为购并来到这里工作的？”30％的人举起了他们的手。他非常直率地说，他们做不到，思科的文化是不仅承认新思路及新人，还致力于此。
    思科购并的主要领域是数据、语音和视频方面，特别是如何将三者结合起来，如何整合系统，如何跨入新领域。
    5、技术始终处于业界领先水平。思科认为，一个产业最终会掌握在3至5家大型公司手中，这是一个产业成熟时不可避免要发生的过程。随着时间的推移，以及竞争的逐渐规模化，这3至5家公司一定会浮出水面。那些自认为已经掌握了未来市场的人们并没有真正理解这个市场。思科一直遵循这样的原则：对于重要的技术，如果没有能在市场上进入前五强，就与五强之一合作，或者干脆收购这家公司。在这个问题上，没有任何选择的余地。