不，它不是一段珊瑚，它是海龙。这一叶状海龙(海马的一种近亲)生活在海藻中，它使用独特的伪装本领来保护自己。虽然它的名字听来唬人，但是，这种生物是摄制组成员们遇到的最安全的动物之一，因为它的嘴里没有牙齿，它们靠自己的管状嘴吮吸食物。

一、分工 (这是基础,也是基本功).

   一 位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。 经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发 射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防 部的表彰。

    [分析]管理的首要工作就 是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中 就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

二、标准 (目标,责任明确)
    有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和 尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉 迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

    [分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是 由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核 依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大 量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

    管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那 样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要 兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而 衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显 其能”。

四、表率(示范,承当责任,都应该走在前面)

    春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

    正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

五、竞争(没有竞争,没有改进,则死)

    国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来 他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速 地增长着。

    流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

六、沟通(倾听,不打断,尊重)

    美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。

    你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用 自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领 导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间 久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将 会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

七、指导(多种方式提高员工素质,知识.但不死板的说教,教训)

    有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的 是，在今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”

[分析]提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有 利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师 那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素 质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。   

八、锻炼(给予空间,机会,与信任)

    一 个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰 满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山 顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！

    [分析]每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。

九、发挥(不要事毕躬亲,定好框架让员工去发挥)

    一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？” “零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取 得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

     事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。 长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人 无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更 好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

十、鞭策(人有时都需要鞭策,给他点危机感)

    拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

    自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮 助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

　　需求一、帮助新进项目组的成员快速了解项目概况，降低新人培训的成本；

　　实现：新进项目组的成员，最想了解的东西可能会是他要做什么（测试人员职责分配文档），他做的是什么（SRS、HLD、LLD、TC、操作手册等），如何做（测试环境搭建手册，测试环境地址，测试管理工具操作手册）；

　　需求二、共享组织内所有成员的知识，避免业务知识过于集中，降低人员流动或者请假带来项目延迟的风险，降低沟通成本；

　　实现：可以建立WiKi服务器，对整个项目或者全司的知识财富进行存档，也可以使用多用户版博客建立学习型知识存档交流，可对这种分享型知识库的建立使用一定的激励制度来增强实时性。

　　需求三、规范化管理文档及测试中使用的工具，避免组织内成员由于工具和文档版本不同引起的不和谐；

　　实现：可用配置管理工 具（VSS）对一些里程碑文档（测试报告、测试进度表）进行版本控制，本需求中涉及到整个组织文档的规范性（测试计划模板、测试方案模板、测试用例模板、 测试报告模板、缺陷分析模板、项目会议记录模板、测试用例编写规范、缺陷描述规范、日报周报模板、自动化工具脚本编写规范等）

　　需求四、让组织内所有成员都知道哪些是正确的，哪些是错误的，光大值得借鉴的经验，避免以前已经发生过的错误；

　　实现：优秀用例存档，优秀自动化测试脚本存档等；失败的测试案例，失败的测试方案，失败的环境更新经历等。

　　需求五、资源复用。

　　实现：缺陷库，公共模块测试用例，可复用的自动化测试脚本，所有项目通用的模板文件等。

　　以上就是我们需要建立的测试知识库的目的和内容，接下来建立的方式就八仙过海了，按照上面的内容应该至少包括两个方面：文件库和文字库。文件库可方便的按目录查找下载使用，而文字库要能方便的按关键字查找查看和不断的修正。根据这些特点，给出解决方案：

　　一、文件库：文件库中的内容按照上面的需求和自己项目的实际状况而定，建立文件库的方式大致上有以下三类：

　　1、文件共享方式：windows服务器下直接设定文件共享目录，建立科学的目录，给相应人员分配对应读写权限即可，坏处坏处很明显，在此不论；

　　2、FTP类文件交换服务器：linux直接有sftp，若windows下可以使用IIS中ftp服务，或者安装第三方ftp服务器软件，例如： Serv-U ，这类工具对文件管理已经很专业，但是对于文件的版本控制就是能力之外的事情了；

　 　3、配置管理：CVS，VSS之类比较小型的配置管理工具，这类软件可以很好的文件控制版本，对于部分比较特殊的文档这种管理方式会优于以上两种方式， 有些人会觉得这样做是把简单的事情复杂化，如果要把知识库扩充到项目多个组的进度控制、跟踪，这种方式的必要性就很明显了。

　　二、文字 库：文字库的建立第一个一定要有的是QC之类测试管理工具用来管理缺陷库，也可以使用一些免费的工具：Jira,Bugfree等。第二就是测试知识，业 务的积累，可以使用WiKi（不知WiKi是何物请点此查看），WiKi旨在建立一个公共知识库，还可以使用多用户版的博客社区，比如WorePress MU 版，博客的方法已被很多公司认同，比如淘宝的QA团队 ；还有一些BBS，非博客类CMS等，方法是很多的，但是作为一个公共知识库，可能会有人不断补充和修正，业务也会不断的需求变更，并且不需要个人主义， 我个人觉得WiKi的实现方式最佳。