管理必然会遇到很多需要执行的东西，但是往往我们要执行一些东西的时候，会发现很多事情变得不方便起来，这个时候就会有人提出意见，说当初就是施行了这个 制度，有了这项规定，导致很多积极性和创造性无法发挥，于是很多事情就执行不下去了。这就是我们管理者经常遇到的问题。或许从下面的案例我们可以看到一些 和我们工作中相似的东西。
案例：公司每周都要开一次管理层例会，本来这项制度执行都很好，但是部分经理提出例会没有召开的必要，建议改成月度会 议，甚至有人提议改成季度会议，平时有什么事情就即时沟通。于是我们开始开始考虑，是直接告诉他们这是公司的制度，每周不开不行，还是运用其他的替代办 法？如果你是公司的负责人，你如何处理这种事情呢？是取消周例会，改成月度会议，还是直接否定主管们的建议呢？
昨天我看了中央电视台采访了山西省省长，他在谈到环境治理问题时讲了一个故事，就是大禹治水。虽然很传统，我们不妨再回顾一下，故事是这样的：
大 禹的父亲在治水方便有自己的一套，主要方法就是靠“堵”，水到哪里就堵到哪里，后来失败了，到了大禹来治水的时候，他吸取了父亲的教训，不仅堵，还开始“ 疏”，这样一“堵”，水不能到处随意流，一“疏”，水就按照自己既定的方向流。从而达到自己想要的结果，于是后人很少听说过大禹的父亲的名字和故事，因为 他没有成功，没有成功的原因主要是他没有采取“疏”的方法。
于省长从这个故事来分析环境治理的手段，一方面要加大力度“堵”住那些不符合环保要求 的企业，大胆关停严重违规的公司，另一方面大力倡导新的节能型企业进入山西，这样就形成一个良性的带动作用，同时引导原来污染严重的企业转型成节能型。这 样就实现了一个平衡，能够保证山西经济还能以超过10%的速度增长。
其实对于上面的管理层例会要不要开的例子，我们有很多的方法来处理，但是有一点是肯定的，仅仅用堵的方法肯定达不到效果的。
我 们可以选择继续召开周例会，但是要改变会议的形式和内容。不能以以前的方式开，比如每次会议的时间要控制在短时间完成，另一个要控制内容，是不是很多内容 不用在例会中去讲，单独沟通的内容就不要在例会中提，只提共性和需要探讨的问题。当然要向大家强调每周聚在一起本身就是一种交流，是一种不断练兵的表现， 这个对于不断快速增长的IT企业来说尤为重要。
我们也可以选择讲周例会改成月度例会，但是遇到问题就要及时沟通，不要什么内容都等到例会上来解决。要强调及时沟通的重要性，让大家养成一种习惯，这样就将例会的功能转移到平时的沟通过程中，或者每月召开管理层培训，以这样的方式来弥补平时集中沟通少的不足。
总之，无论是哪种方式，都要注意，否定后要给出“疏”的意见，肯定后也要给出“疏”的方法。不要一味去“堵”，适当学会去“疏”，对于一个企业领导来说是一种艺术。