去年12月30日写完的稿子，等到1月15日《周末画报》见报才贴出原稿，《东方企业家》最早本月底见刊。期间《财经》、《环球企业家》和《中国企业家》已纷纷推出深度报道，此记。

江南春：我只会卖广告

文：陈俊 图：钱东升

2008年12月25日傍晚五时，上海已被沉沉的暮色所笼罩，兆丰世贸大厦陆续人去楼空，大部分人早早下班汇入庆祝圣诞新年的人流之中，江南春依然 在分众传媒28楼那间狭小的董事长办公室里忙碌着，和不断进出办公室的手下人讨论工作，并抽空吃了家里送来的盒饭——这一情形如同江南春一个再也普通不过 的工作日，3天前由他和新浪CEO曹国伟共同宣布的新浪分众合并案激起的波澜似乎与他无关，早早退入了他个人历史的一角……

“签约那时心情如何？”记者问。

“蛮好。”过了一个多小时，江南春从办公室走出来在隔壁会议室的沙发椅上坐定，第一次就新浪分众合并案接受媒体面对面的专访。

“无论谁合并谁，新浪与分众的合并是我们一直想推动形成的格局，”江南春开门见山地说，“早在2005年分众上市之前，新浪就考虑收购分众，分众上 市后也曾动过这个念头，真正推动合并达成的最佳时机却是金融风暴催生的。”就在宣布合并交易的14天前，江南春和曹国伟碰头喝茶一起讨论分众、新浪这两家 分别在数字户外广告、互联网广告领域占据龙头地位的企业在金融危机背景下如何寻找可持续发展的方向时，双方合并的想法油然而生。

新浪分众合并协议是12月21日夜签字的，12月22日晚正式对外公布：新浪将增发4700万普通股用于购买分众传媒旗下的分众楼宇电视、框架广告以及卖场广告等业务相关的资产。交易交割日后，分众传媒立即把交易中获得的新浪股票按比例转发给分众传媒的股东。

人们发现，这桩合并交易的一个奇妙的副产品便是让国内规模第一的互联网广告代理公司好耶“变相上市”成为可能。剥离了数字户外资产的分众传媒总营收 23亿元人民币，利润近3亿元，基本上以好耶为主，加上日后将继续剥离的影院广告业务和传统户外广告牌业务。在2008年整整一年里，分众传媒计划将好耶 分拆上市的消息不断，随着金融危机愈演愈烈，好耶独立上市的机会窗口其实已被“冰封”。任凭精明的投资银行家如何想象也难料到好耶居然能够借分众的壳上 市，还免得他们代劳，省去一笔IPO费用。江南春说，“这是一个合并，两个整合。”

更为诡异的是，在新浪分众合并交易宣布第二天，郭广昌旗下的复星国际通过公开市场收购了分众传媒13.33%股份，继而升至16.8％。江南春表示对此毫不知情，“复星是财务投资者，它的介入对合并既没有正面影响，也没有负面影响。”

这一充满戏剧性因素的企业并购案一出笼，令业界哗然：这是江南春个性张扬的行事风格吗？这是分众传媒的一贯激进作风吗？——新浪用股票买下的分众数 字户外资产，以2008年前三季度财务数字计算，广告客户数是它2倍、营收是它1.47倍、利润是它1.72倍。甚至有人怀疑江南春是否动摇了他一直鼓吹 的都市生活圈“媒体帝国”梦想，准备卖了分众套现走人？

“对我来说，这一交易既不代表开始，也不代表结束，只是过程的一个节点，”一向直率的江南春颇有意味地说，“过去了，就赶紧向前看往前走。”据了 解，新浪分众成立后，曹国伟仍将担任CEO，而江南春将进入新公司负责广告方面的业务和战略，对广告客户的需求、消费者生活形态的变化进行研究和商机发 掘。也就是说，江南春是“连人带嫁妆”进入新公司，而分众传媒CEO谭智在新公司很有可能继续发挥其运营管理作用，就像“管家”一样。

在12月22日深夜11点开完投资者电话会议后的第二天一早，江南春在北京密集会见了一批重要客户；24日飞去南京登门拜访洋河大曲，拿下了 2009年的广告订单；25日回到上海，又是无数的会议等着他出席。当记者赶到他办公室时，江南春正目不转睛地在研究CSM索福瑞最新发布的视频媒体收视 率到达率数据。江南春那副全身心投入工作的状态似乎依然是他1994年创业以来十四年来如一日的勤勉，一时还看不出倦鸟归林的疲惫和厌倦。当他从那一堆表 格里抬起头来发现记者已经在一旁等待时，不由地笑了一下，“广告收视调查数据分析，这是我最擅长的活了。”

刚刚过去的2008年，对中国人来说，绝对是充满意外、波折和困顿的一年，江南春也不例外。2007年11月6日，纳斯达克上市才一年半的分众传媒 股价攀上了65.1美元历史最高点，分众2007年5.07亿美元的营收、三年来业绩连续翻番增长的速度让志满意得的江南春在2008年新年立下一个目标 是赶超中央电视台成为中国最大的广告媒体平台，另外一个目标便是将旗下分众无线和好耶分拆上市。

谁料3月15日那晚中央电视台一台消费者维权晚会曝光分众无线群发广告短信，直指其为垃圾短信重要源头、泄露手机机主个人资料“罪魁祸首”后，分众 传媒的好运便结束了。除了“3•15短信门”事件，汶川大地震、奥运广告季空窗、美国金融危机蔓延至全球，一连串挫折和不利接踵而至，让分众的营收预期一 再调低，股价一路下滑。

在那一年，分析师和业界观察家开始纷纷质疑分众通过收购保增长的模式在金融危机的冲击下是否还走得下去。自分众传媒2005年7月上市后，江南春这 个业内赫赫有名的销售天才忽然转变为业界少有的“收购狂人”，过去4年投资收购累计超过60家公司。有人指出，分众只有通过收购来实现在每个细分市场的垄 断地位，才能消除对手的压价竞争，然后进行广告业务大规模复制，通过提价和保证毛利率获得相对垄断收益，保证其盈利能力不断得到提升。“3•15短信门” 事件则重创了分众传媒的上升势头。

“我不认为分众的商业模式走不下去了，”江南春斩钉截铁地说，“你可以拿2008年前三季度的营收和利润数字同上一年进行比较，看看是增长还是下 降？在外部环境不利、其他媒体收入下降的情况下，我们的楼宇、框架和卖场的业绩还是在保持百分之二三十以上的增长，一线城市的广告刊发率达到百分之百，这 怎么能证明分众的商业模式出了问题？”这也许并非是江南春的自吹自擂——今年早些时候，专门为外资企业对华投资提供战略咨询服务的北京麦健陆顾问有限公司 曾专门雇人盘点各座大厦内分众广告屏的数量，这一颇具草根特色的调查显示，分众的业绩显然仍处于上升势头。

时至今日，分众传媒的股价与历史最高点相比，跌去足足有八成之多，市值从70亿美元也缩水至十亿出头。对此，江南春似乎心平气和，“我接受这个事 实，因为价格包含一切信息。”他认为，当经济周期转为下行，投资者对传媒广告业前景看淡，使得所有传媒广告股价都受“腰斩”一次，而分众股价则“腰斩”两 次，那多出来的一次便是为分众无线、玺诚传媒这两起最终以失败告终的收购付出代价。12月9日，分众传媒宣布为终止无线业务减记损失9900万美元，而收 购重组玺诚则减记损失2亿美元。

江南春开诚布公地认为，这两起收购失败的原因各有不同。无线符合分众所有广告模式的要求，唯一忽略的要素便是其许可性，当央视曝光提醒分众须承担企 业社会责任后，公司分两步果断终止了分众无线短信和WAP业务。分众传媒在玺诚上市前一天将其收购，是为了消除卖场广告领域的价格竞争。因为价格战，分众 的卖场业务在2007年第三第四季度出现亏损，而在收购之后实现扭亏为盈。“现在回过头来看，去年底收购玺诚的时机并不太好，”江南春说，“2005年我 们有机会以更低的成本收购玺诚，但那时有框架、聚众这两个更重要的收购目标；2008年股市大跌，或许也能让我们以较低的成本收购它，但是今年经济形势的 不确定和恶化使得卖场终端的促销广告需求下降，最终导致玺诚无法完成盈利目标，这是我没有能力预测和把握的。去年资本市场是如此火热，以致让很多风险投资 把玺诚这样的公司‘催熟’，不是跟分众竞争，就是指望卖给分众。”

可以说分众传媒2008年意外不断，并损失了近3亿美元，令投资者失望，股价暴跌，客观上却为江南春卸去了千方百计维持高股价的压力。在泡沫破灭的 股市中，十几亿美元相近的市值也让新浪和分众实现换股合并最终成为现实。“尽管分众的营收利润规模比新浪大，但市值没有它高，换股合并是一桩公平交易，” 江南春说。

尽管2008年频受打击，江南春依然没有放弃营造都市生活圈媒体的梦想，只不过这个梦想不是让2003年创立的分众传媒雄心勃勃独自来主导推动，而是和新浪一起去追。

过去5年间，分众传媒在中国90多个城市安装的数字户外广告终端覆盖了超过7万栋楼宇、16万部电梯、4000家大中型卖场和便利店。截至2008 年9月 30日，分众传媒的“商务楼宇联播网”安装的液晶屏和数字框架总数超过12万块，卖场终端联播网液晶屏总数量超过5万个，安装的框架超过30万个，在户外 媒体广告市场占17%份额，而新浪占据互联网广告市场25%份额。新浪和分众两家今年各自约为2.6亿、4.4亿美元的广告营收加起来估计约为人民币50 亿元，成为国内仅次于央视的第二大广告平台。易凯资本CEO王冉表示，这个规模意味着什么，传媒圈的人都很清楚。

最清楚的莫过于推动交易的江南春本人了。全球金融危机导致国内广告主明年预算平均削减15~20%，传媒广告业增速趋缓已成为业内共识，关键是如何 在危机中发现机遇。江南春最近就发现了3个：经济萧条让广告主更加追求精准传播，新浪和分众能提供；夜里室内数字电视频道日益增多，而白天户外的电视屏没 法换台，而且绝大部分是分众的；投放广告越来越追求销售为导向的，分众的卖场业务就有了机会。

“新浪和分众这两个新媒体平台的整合，就能对中国都市主力消费者实现全覆盖、实现从写字楼、公寓、卖场到室内不同时空的全覆盖，能为广告主提供更有 效、更有价值的服务解决方案，”江南春谈起他的媒体理念又不由得眉飞色舞。很快，他拿来刚才仔细琢磨了一个多小时的视频媒体收视率到达率数据指给记者，“ 你看，以北京上海广州为例，新浪加分众的覆盖率和当地主力电视频道相当，有的甚至超过。”新浪与分众合并究竟带来什么广告传播效果，第三方数据终于验证了 江南春的直觉判断。这个数据很重要，因为第二天江南春要拿去马不停蹄地跟许多重要客户去宣讲。

这意味着什么？那些犹豫是否继续投放电视广告的广告主在预算紧缩的条件下是不是尽可以选择性价比更优的新浪分众广告平台，放心大胆地放弃在电视的投 放？江南春拒绝确认记者这一推测，只是表示，与目前1000亿元电视广告蛋糕相比，新浪和分众加起来才50亿元收入只是切了很小一片，自然，增长的空间令 人无限遐想。

新浪和分众将如何整合共享广告资源呢？江南春说，分众和新浪分别有3000个和1000个品牌广告主，即使有1000个完全重合，还有2000个客 户很可能没有试水互联网广告，分众可以与新浪共享这部分客户资源；另外可以分享的是视频广告，同一个广告片从户外液晶延伸到电脑屏幕上，这种覆盖的广度应 该是空前的。然而，新浪分众合并案宣布后，双方股价却双双告跌，担心双方难以整合便是投资者看空的原因之一，有人指出，分众收购好耶后，并没有同数字户外 业务产生协同效应。对此，江南春表示，新浪是互联网媒体平台，好耶是互联网广告代理公司，业务模式的不同导致前者与分众的整合要远远优于后者。

至截稿为止，新浪与分众合并仍在进行之中，也许还有像复星入股分众这样一些变数冒将出来，不过对江南春来说，在资本市场坐了3年过山车之后，目前他 定定心心能做的事情只有一件：卖广告。“我不会去做什么天使投资，你觉得我的知识面够么？”江南春摊开双手说，“这么多年来，我只懂广告，而且随着时间流 逝，越来越明白自己不能做什么。不停地去见客户、去打单才让我有乐趣，有成就感。”

2008年即将过去，这是一个意外频出、泡沫破灭的年份。不少商业传奇神话轰然倒地，相信更多商 业人士身家不是归零就是缩水。我这两天在写江南春，一直琢磨分众在这一年的挫折和股价的暴跌对他来说其实未必是坏事，他不用为维持高股价继续扮演“收购狂 人”的角色，而是回归广告销售天才的本色做一单是一单，至于是在新浪分众还是在别的，其实无所谓。贴一篇一位聪明又努力的复旦实习生在《东方企业家》12月号发表的深度报道。宋政是江南春早年卖广告的搭档，是一个极其聪明的生意人。2007年回国做企业，誓做中国付费电视第一人，当时我也报以天真乐观的期待。在去年，所有人对即将到来的2008年充满了期待，今天，相信百分百实现期待已经成为小概率事件，对江南春如此，对宋政如此，对我也是如此。

宋政：我还没成为“先烈”

文：本刊实习记者 郑碧帆 本刊记者 陈俊

天盛已经许久没有带来一则令人振奋的好消息了。

2007年2月，在宣布以不少于5000万美元拍下了英超联赛在2007－2010赛季中国大陆地区的转播权，并将终结此前的免费转播、开启付费收看模式后，横空出世的天盛传媒及其创始人宋政饱受长达半年狂风暴雨般的质疑和谩骂，随后却渐渐在公众视线中消失了。

转眼“付费英超”走过了第一个赛季，好奇的人们开始期待验收天盛的成果，然而宋政并没有交出一张“成绩单”，而是给出了一份“检讨书”。2008年 8月，一篇题为《天盛CEO宋政：过去我们的姿态过于强硬》的报道在网络上四处转载，宋政终于再次在媒体报道中亮相，一反一年前的意气风发自信满满的姿 态，出人意料地道歉说，“在中国做付费电视没有标准模板，我们确实走了很多弯路”，同时反省道，“我们姿态过于强硬，销售模式过于简单，这种粗暴加简单的 结果是造成与球迷对立。”

虽然没有明说，但看来天盛第一年的成绩并不理想。与此同时，一些扑朔迷离的负面新闻“缠”上了天盛：天盛在这一赛季只获取了2万的付费用户，营业收入只有300万元，因而陷入亏损危机，已开始在全国进行大裁员……

而天盛方面对此不是保持缄默，就是含糊其辞。9月，宋政在接受本刊专访时，也更愿意畅谈他对之前失误的反省和天盛接下来的战略转型，而对过去一年的业绩始终避而不谈。

按照一年前宋政的说法，天盛要做中国付费电视领域的“先驱”，而非“先烈”。一年过去了，天盛是更有可能成为“先驱”、还是“先烈”？

宋政没有正面回答这个问题，“我们比一年前对中国的现实的了解更深刻，对广电的运营机制了解得更深刻，对于前景比一年前更乐观。”

第一年

宋政似乎热衷于保持神秘。他率领天盛一路走来，几乎一切涉及数据的信息都付诸阙如，背后的资金链条始终若隐若现，甚至中标的5000万美元也未被承 认是真实数据。一年后，本刊记者试图向几位业内人士包括天盛的合作伙伴打探相关经营数据，他们均表示不清楚天盛的经营情况及背后的真正实力。

今年5月，《体坛周报》副社长颜强三次邀请宋政出席在北京举行的“国际足球竞技场论坛”（International Football Arena）——去年天盛刚刚踏上付费征程时，宋政曾出席IFA论坛亮相发言，而此次颜强有意让宋政在论坛上与大家分享一下天盛真实的经营状况，然而遭到 婉拒。

宋政自己的解释是不愿过多露面是为了“保护天盛的商业模式不受干扰”，但颜强得出结论是“不敢出面”。颜强认为，包括之后一些似是而非的数据流传，天盛都没有给予主动有力的澄清，至少说明一年前公关策略失误在延续。

宋政没有露面，英超联盟CEO理查德•斯库德摩尔却特意从伦敦赶来参加论坛，现场有人问及英超在中国的付费收看，斯库德摩尔力挺天盛，表示相信“在 中期到长期来说，他们为了使自己的公司有更好发展，也为了使英超的受众有所增加，他们必然会做很多工作，我认为我们作为这个产业，应该有一个长期战略视 角，不应该仅仅关注短期。”

然而颜强告诉本刊记者，私底下，英超联盟却是很“烦恼”，付费转播让英超在中国付出了观众大量流失的后果，切尔西等豪门俱乐部甚至开始要求联盟提前 结束与天盛的合约，但英超20家俱乐部中占大多数的中小俱乐部更能从海外的付费转播中获益，在中国的付费转播是一次民主投票的结果，总部不能凌驾于其上。

粗略替天盛算一笔帐，宋政称版权费用只是天盛花费的50%，那么天盛的整体成本投入至少1亿美元，而按照欧洲足球频道588元/年的订价，同时又与地网、代理商按5：3：2的比例分成，三年中天盛每年至少要发展86万用户，才能达到盈亏平衡。

目前，天盛的欧洲足球频道已在全国的67个地区落地。成都市兴网传媒有限责任公司互动娱乐部经理黄亚波告诉本刊记者，兴网拥有50万数字电视用户， 截止至今年上半年，天盛欧洲足球频道的订户数有5000~6000户，收益约764000元，“不算太好，央视的‘第一剧场’上半年就达到了过百万的收益 ”；而在拥有30万数字电视用户的珠海，地网工作人员介绍，上半年欧足的订户数却只区区750户。此前已有媒体透露，北京歌华有线订阅欧足的用户也不过 5000。

想想看，如果全国各地差不多都是这样的数字，天盛离填满那个盈亏平衡的“洞”该有多大一段距离。当然，还因为当地地网拒绝提供数据，记者无从得知， 像广东省那样数字化整转进行得最彻底同时又“赌球”风行的地区，也许有着能够缔造奇迹的用户数目——而这恰恰是宋政提到的天盛第一年主打的球迷群体。

这群“拥有数字电视环境的狂热的英超爱好者，可以克服心理和服务的门槛”的球迷被宋政称为“重度球迷”，第一年基本都已被天盛不费吹灰之力“俘获 ”。事实上，球迷细分是宋政一年后补上的功课，宋政承认，之前，他对英超这张“内容”的王牌过于自负了，企图以简单的销售模式对所有球迷都“一网打尽”。 而当他意识到还有一群“虽然喜爱英超，但不足以令他们克服心理和服务那道门槛”的“中度”和“轻度球迷”时，他发现自己低估了服务品质的压力。这些球迷并 不是那么愿意拿着各种证件专门千里迢迢跑到营业厅去申请一个频道，因此围绕服务做文章——“针对不同程度的球迷，用最好的服务和性价比让他们成为天盛的用 户”，将是天盛下一步的战略重点。

第一年，虽然阻力重重，天盛始终没有采取降价策略，宋政认为要塑造一个高端内容的价值，宁愿“矫枉过正”，也不能“态度暧昧”。幸运的是，一些球迷 用一年的时间在心理上消化了588元、688元的包年费用，而天盛对在一些地区颇显昂贵的188元的包月价采取了促销手段，降至48、58、68元。根据 在成都的推广经验，黄亚波认为更低的价格更有利于天盛打开局面，虽然用了几次才说服宋政把价格降下来，但他认为宋“还是很愿意听取地网的建议，和我们展开 积极合作的”。

时机

时至今日，即使越来越多人从中国数字媒体发展的趋势上肯定天盛的事业，对其选择英超这个在全球96%的地区都实行付费转播的“为电视而生的节目”也投赞同票，但天盛进入的时机仍令一些观察人士感叹“过早”。

去年，宋政认为中国模拟电视向数字电视转化的进程已初具规模，北京奥运会、未来3G牌照的发放，都被宋政视为有利因素，他把这个形势比喻为“水温烧到了88度”，此时进入付费电视领域的天盛获得了领先市场半步的先机。

可是从过去一年来看，宋政对外部形势的判断可能过于乐观。比如，虽然今年5月姗姗来迟的电信重组终于开始，但3G牌照迟迟不发，仍让天盛的“三屏策 略”难以完整。而更严峻的阻碍是在广电领域，我国的有线电视数字化平移是一个庞大、复杂而又进展缓慢的工程，即使付费电视市场的水温烧到了“88度”，烧 沸剩下的“12度”也极其缓慢。

看看这场数字化整转计划与实际执行的巨大落差吧。根据国家广电总局发布的《我国有线电视向数字化过渡时间表》，原本预计到2005年我国有线数字电 视用户超过3000万户，2010年全面实现数字广播电视，2015年停止模拟广播电视的播出。然而直到今年5月，我国的数字电视用户才达到3620万， 数字化程度23%，而作为直辖市本该在2005年基本全面完成数字化转换的上海，目前以20%的转化率属于全国数字化程度最低的地区之一。

今年6月，广电总局通告各地广电运营商，奥运期间对付费节目采取三个月的免费期，宋政无奈地称之为“历史的倒退”。
除了迟缓的平移进程外，我国各地网运营商的营销服务能力也无法满足付费电视发展的需要。由于我国大部分地网没有成为市场化的独立主体，驱动它们开展市场经 营的动力不足，它们常常仅承担了传输平台的功能，营销和服务意识极度不足。也正基于此，天盛在去年进入的时候几乎没有考虑将地网作为渠道，而是将自己定位 为内容商与终端营销服务商，组建了一只近600人的队伍在全国各地的便利店、体彩点等铺建销售渠道，建在南宁的大型呼叫中心不光销售自己的节目，还买下当 地电视网络公司的付费节目替其销售，通过渠道获得收入。

一年后，宋政认识到“我们服务有很多是跨不过地网运营商作为核心的那个服务体系的”。现在，天盛决定牢牢围绕运营商去干。第二赛季开始，天盛招募了将近200人进入广东、广西等地的地网营业厅，由自己的员工直接销售自己的节目。

这也是天盛下一步的一个重要战略转型，在数字电视环境好的地区，增加大量直接面对观众的人员，而在四川、云南、贵州等数字电视环境较差的地区，则开展与企业的合作，与数字电视产业链上的各方合作。

这是颇有意味的改变。天盛传媒如“独行侠”般行走一年后发现，任凭自己武艺高超，也无法在没有同伴的情况下赢得战斗。“前一年孤军作战，其实是一种 自傲的心态，就是觉得光靠自己可以做，”宋政坦言，“但现在我知道，在中国做这样一件事，你一定要集聚各方力量，靠大家一起来把剩下的‘12度’烧热。”

天盛首先寻求和创维、同洲、海信、天柏、长虹这些国内知名的机顶盒厂商合作，通过机顶盒和欧足频道捆绑销售等方式打造共赢机制。创维购买了天盛10 万个团购客户的额度。这是宋政最希望看到的，“通过有家电背景的机顶盒厂商，就能让欧足频道真的进入国美、苏宁这样的渠道进行销售。”

信仰

在宋政为天盛制订的新战略中，还有一个更宏大的计划：中国1.5亿的有线电视用户中，还有近1.2亿被挡在数字电视的门外，而天盛将要联合各方力量，包括当地政府，一起来“创造中国数字电视的环境”。

这当然会有利于天盛的生意，但似乎这一举动已经远远超出了一家民营传媒公司的能力范围。不过，听一听宋政对数字电视的“真情告白”，你会觉得，如果 有人愿意为中国数字电视事业鞠躬尽瘁，宋政一定是其中一员。在之前十多年做电视版权交易的生涯中，宋政为做付费电视观察准备了十年，终于到了实干的阶段， 他坚信自己做了一件正确的事——
“我们是经过了这种熬心熬血，如履薄冰、九死一生，压力肯定是有的，煎熬一定存在，但关键是在煎熬之下，你自己觉得这事儿对了，那就没有问题了。”

“对我来说，我从来没有放弃对中国数字电视的信心，我对之抱有宗教式的虔诚。”

宋政符合一个开创者的所有特质：聪明，精力无限，抗压性强，同时又是个滔滔不绝的演说家。

黄亚波对宋政的旺盛精力非常佩服，“每次来成都，无论多晚出现，他都是笑嘻嘻的，不显疲态。”宋政自己每天睡四、五个小时，天天做“空中飞人”，而 “压榨”起员工来也是不留情面，因此天盛有个传统叫“天盛夜总会”——天天夜里总开会。黄亚波曾亲眼目睹宋政与地网谈判完毕后，当晚12点召集天盛员工开 会，一直开到凌晨五点，他再赶飞机飞回上海。

天盛的员工没有纷纷“出逃”看来像是一场奇迹，宋政在待遇上的不吝啬据说是一个原因，而天盛事业的魅力以及宋政的个人魅力也构成了吸引力。由于收费 模式得罪了最敏感的球迷群体，宋政恐怕已成为中国被妖魔化最严重的企业家之一，但在天盛内部，宋政的领袖魅力毋庸置疑，一位因个人原因离开的前天盛高层评 价宋政，“某种程度上，我觉得他是个伟大的人。”而宋政希望自己的团队也对数字电视抱有坚定信仰，模仿“毛主席语录”，他撰写了一批“天盛语录”，在公司 内营造出一派火热的革命氛围，据说天盛内部流传这样一句话：如果天盛成功了，中国的数字电视就成功了；如果天盛不成功，中国的数字电视事业将会倒退五年！

然而，以前长年单枪匹马谈判交易十分成功的宋政承认，做企业管理团队，自己缺乏经验。他还提到了他的亲密战友江南春，“我们都是超级销售出身，所以 管理上都有个特点，就是对员工的批评多于鼓励。”一位曾与天盛有过接触的人士觉得天盛团队的执行力有欠缺，“底下人办事不得力。”

“能忽悠”被一些人用来形容宋政的点子多、口才好，但也许和以前做谈判总要说服对方的习惯有关，你的确要提防宋政在交谈中使用的一些技巧。采访他的时候，记者要当心，因为很可能一些还在计划中还未发生的事也会被他作为既定事实用来说服你。

比如，虽然天盛号称与长虹开展合作，而实际上天盛与长虹的谈判从今年地震前就已开始，但至今仍无结果，合作模式更是无从谈起。长虹的一位相关负人告 诉本刊记者，由于经济形势的变化，长虹现在会着力发展自己的一些大型战略项目，而对于一些“中小项目或者前景不是那么明朗的项目”，可能暂缓。而宋政在采 访时告诉记者，今年天盛在“落地老大难”的上海将会开通“欧洲足球二”频道，保证上海的英超球迷一周能收看一场英超比赛，而据上海运营商东方有线告知，目 前这一频道并不在节目单内。

宋政的谋略和计划能否一一实现，还有待观察。然而，时间已经越来越少，天盛拥有的英超转播权到2010年终止。明年上半年，英超下一轮三个赛季的竞 标就要开始。既然宋政说天盛给让中国人接受付费电视设定的时间表是五到八年，那他就必须拿下下一轮的转播权。然而这也是人们最好奇的，在仍然亏损的情况 下，天盛能否再融到一笔巨款，第二次买下英超这件昂贵的商品？最好的情况是，天盛拿下了转播权，得到了实践预设的时间表的机会，挺过最初最艰难的两三年， 或许将摆脱“先烈”的厄运了。

24小时之前，我在分众办公室和江南春面谈了一个小时，这可能是他在宣布新浪分众合并交易后第一次接受媒体独家采访。之前我联系专访时说我只在分众创立、上市这样的关键时刻采访江南春，显然这次又是这样的时刻。采访要点大致是以下这些，详细内容请关注2009年1月8日出街的《周末画报》财富版和2009年2月号《东方企业家》。

1，新浪和分众的这一合并最早可以追溯到分众2005年上市之前，而金融风暴最终促使这两家迅速走到一起，并巧妙地实现了好耶的借壳上市（分众改名即可，还省了一笔上市费用）；

2，江南春表示，复星国际是财务投资，不会对新浪分众的交易带来任何正面或负面影响；

3，江南春是“连人带嫁妆”去新浪分众这家明年将要诞生的新公司，并主要负责广告业务（谭智负责运营），继续扮演王牌销售的角色，迄今还没有套现走人的打算；

4，江南春坚信分众楼宇卖场框架液晶广告的商业模式并没有问题，导致今年股价暴跌的主要原因是无线、玺诚这两桩最终失败并减记亏损的收购；

5，因此，新浪的互联网和分众的数字户外能覆盖更多的都市消费人群和同一群人的更多生活轨迹，这一全覆盖能与仍旧强势的电视一较高下，在经济萧条期里争取广告主更多预算；

6，新浪和分众的整合可以从客户基础共享、视频广告共享做起。这个冬天很冷，但行业老大还能活得下去，相反还有新的机会降临。

也许之前判断不准，也许善良单纯者之如我可能被忽悠，江南春到底是不是会套现走人，且拭目以待。

有关陈年的三个为什么

文：陈俊 图：邸晋军

很有可能和其他人不一样，陈年的2008年是一个充满兴奋和收获的年度。

在这一年，39岁的陈年终于找到了中国电子商务的盈利引爆点：1月，由他创办并担任CEO的VANCL（凡客诚品）成立才3个月，当月销售额突破1000万元；4月实现单月盈利，9、10、11月又连续三月盈利，2008年即将过去，全年销售额极有可能超过5亿元人民币。这一成长速度且不说传统服装企业无法想象，连首创男士衬衫网络直销模式一时风光无二的PPG也望尘莫及。

不仅是令所有初创公司魂牵梦绕的盈利，陈年还看到了比盈利更诱人、更激动人心的可能和梦想：用互联网成就一个面向中国中产阶级的服饰家居时尚用品品 牌。2008年，中国网民数突破2.5亿、网络购物交易额达到1263亿元，网络购物渐成习惯，高学历、高收入的网络购物人群正在显著增加，这一天时地利 为VANCL向中产阶级生活品牌迈进提供了快速成长的沃土和机遇。不过，机遇一向青睐有准备的人：陈年经历3次创业，带着一群对的人一起用对的方法做了一 件对的事情。而VANCL一年，浓缩了陈年在混沌初生的中国B2C电子商务领域整整摸索的9年功夫。

为什么回归电子商务？

当陈年2005年5月离开卓越网时，心情是既骄傲又迷茫的。骄傲的是自己第一次创业参与创办的卓越网被美国亚马逊作为亚洲最优秀的B2C网站全资收 购，迷茫的是中国B2C电子商务似乎看不出盈利的可能，除非像搬家公司一样去压缩成本，而且这也是陈年和金山软件CEO雷军他们最后决定出售卓越网的核心 原因。

为了解决这个困惑，陈年和雷军一起投资创办了我有网，尝试一下“更为先进的B2C”，销售交易网络游戏帐号、网络游戏货币和网络游戏装备。谁想 2006年所有网络游戏运营商宣布游戏免费，把收费环节转移至网游道具装备交易，一下子就把我有网的价值给取代了。一向自信骄傲的陈年最终克服了自己的虚 荣心，做出了创业过程中最困难的决定：承认失败，关掉我有网。他说，“我后来一直在想，我要做的必须是我自己喜欢的，我是我做的这件事情的忠诚消费者。如 果我做的连我都不喜欢了，这个事不能做了。比如说，网游虚拟物品交易，其实我并不喜欢。”

失之东榆，收之桑榆。当陈年和雷军又在一起琢磨如何回归B2C电子商务领域再次创业时，PPG2007年初的异军突起给了陈年一个重大启发。PPG 号称用戴尔直销模式卖男士衬衫，挟5000万美元融资和2亿元广告的声势迅速建立全新品牌，不设实体门店和中间商，全部产品用网络来销售，直接送货上门， 价格却非常便宜。短短两年功夫，PPG便以日销1万件男士衬衫的速度超越了行业老大雅戈尔，令业界震惊，也震动了整个互联网行业。陈年说，“没想到服装网 络直销可以如此迅速地做起来。”曾经投资卓越网的联想投资总裁朱立南兴奋地跟陈年说，PPG这个模式最适合卓越的老同事来干。

真正让陈年怦然心动的是PPG的模式创新有可能踩出了B2C电子商务的高利润区：2007年，卓越网的毛利率仅仅是12%，而服装业的毛利率平均水 平是40%以上。而PPG选择男士衬衫这一产品相对标准化又能保持高毛利率的战略，陈年相当欣赏，“我们回归B2C电子商务领域绝不想重复高成本低毛利的 传统模式。”

迄今为止，陈年对卓越网被亚马逊收购后放弃当年由他主导的精品路线不以为然，他坚持认为，由于国内物流基础薄弱、供应链管理水平低，只有走畅销流行路线、“少而精”的产品组合能保持较高的毛利率，而这也是卓越网走大而全之后毛利率一直下降的重要原因。

“一定要做一个健康的企业，一个健康的B2C，”陈年说，“大而全的亚马逊模式在中国成功已经没有机会，因为你不可能像它那样从股市融资几十亿美元来烧，最终才有机会修成正果。”

为什么神奇长大

作为初创企业，VANCL的成长速度可以说破了国内互联网行业的纪录，不过它的“快”终究是用“慢”换来的。陈年说，“VANCL创业一年取得的成绩是用我和原卓越网创业伙伴6年的经验教训换来的。”

这是VANCL赶超PPG的一笔最重要的财富，目前公司1/3骨干、管理层的2/3来自原先和陈年一起做卓越网的创业伙伴，具有极其丰富的电子商务 经验。决定做VANCL后，陈年仔细PPG这个榜样后发现PPG最大的不足在于它更像电话邮购公司，而不是真正的电子商务公司。

虽然这两者乍看起来并无二致：有网站、目录手册，都需要大规模投放广告，都设有大规模的呼叫中心，但两者运作思路存在根本差异。电话邮购完全靠广告 和目录进行销售，即使有网站，也不过是电子目录。因为没有商店，所以对广告和目录高度依赖，一旦减少或停止大规模广告投放，销售就会大幅度下降，而电子商 务公司的网站就是24小时不打烊的商店。一旦形成品牌，有了用户忠诚度，就会有大量回头客重复购买，对广告的依赖将大幅度降低。

“我觉得首先是认真地使用了互联网，”陈年说，“我们把过去在卓越网上积累的全部经验都用到了VANCL的购物流程和购物体验上了。”

在陈年掌舵下，VANCL成为国内最看重互联网、最讲究投放效果的广告主。除了开业初期投放了一些平面广后，VANCL绝大部分广告投向了各个门户 网站、网站联盟，以及迅雷和电驴等P2P客户端。因为互联网广告能精确监测每一次有效点击、每一单销售的效果，有了更精准的判断，广告投放成本也变得更 低；而且更重要的是，广告主根据效果与网站分成在互联网业内渐成主流。这种利益共享、透明分账的方式能扎扎实实地推动VANCL销售增长，使得VANCL 在市场推广的资金投入上更“轻”、更从容不迫，迄今花费的广告费不足2000万，连PPG的1/10都不到。

2008年1月，VANCL来自网络的订单和传统媒体的订单各占一半，这让陈年倍感兴奋，因为网络订单增加意味着节省诸多成本：呼叫中心席位、传统 媒体、产品目录和邮寄。目前，VANCL网络订单比例上升至70%，回头客比例在11月底则上升至56%，这又帮助降低开发维护客户的成本——开发新客户 的平均成本需要200元左右，而维护一个“回头客”大约60多元。

对PPG引领的所谓“轻资产、零库存”的概念，陈年拒绝照单全收，“我们认真调研后发现，如果你认真下单的话，必须要准备两个月、甚至100天的库 存。这是很慢的，而对于我销售的感受是每秒都知道的，这是非常快的。”VANCL在北京、上海和广州这三个中国网络购物环境最成熟、订单最多的城市自建近 10000平米的物流仓库。卓越网的经验告诉陈年，不能像PPG那样把物流外包给第三方。只有尽快送货上门，用户体验才能得到保证，而且能尽快回笼资金。 此外，物流部门也成了VANCL的一个利润中心。目前在VANCL网站购物的金额如果低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。实际上，每一单同城 快递的直接成本是6元，当订单规模增长，物流部门将通过规模效应获利。

陈年对快公司的慢、轻资产的重把握精到，使得VANCL没多久就全面超越PPG。艾瑞咨询的《2008年中国网络购物市场监测报告》显示，今年第三 季度，VANCL在自主销售式B2C网络购物中交易额所占市场份额为5.9 %，PPG1.6%，VANCL2008年预计销售额达到5亿元，在国内服装电子商务领域至少拥有不低于18.9%的份额，仅次于淘宝商城。

为什么做品牌

早在今年上半年，PPG已经从陈年的竞争对手雷达里消失，不过当初PPG对自己产品较高的品牌定位还是令他印象深刻。陈年仔细研究过PPG衬衫的后 领标签，上面没有一个中文字，仅织以“OXFORD”字样，而且广告再三强调牛津纺面料，一度令人错觉是个洋品牌，而中国消费者一向倾心于洋品牌。“这是 一种调调，”这是陈年对PPG和VANCL品牌内涵的解读，他很难用精准的词语描述出这种调调，但是从面料到风格，再到市场推广，这两个品牌如出一辙—— 和国内的传统衬衫品牌截然不同，显得更“洋气”，但是价格非常平民化。

“VANCL一开始就要求自己的东西要做到一线品质、合理价位。今天来看这就是品牌立意，”陈年说，“品牌立意要高，从一开始就是要卖给一线城市， 品质必须过硬。而国内其他品牌一开始品牌立意太低。”这是陈年考察国内服装市场后的发现：很多本土服装品牌完成原始积累后，通过在央视大量投放广告，主攻 三线城市乃至乡镇市场，影响那里的众多小型服装店主。而在达到一定规模后，这些品牌试图进攻一线城市时，就会发现做得特别辛苦，处境尴尬，因为很难得到这 一消费群体的认同。

陈年第三次创业做VANCL，用互联网方式做传统服装产业，又回到当初做卓越网一样舒服的感觉。他说，“我觉得做了一个符合我和几个创业合作伙伴气 质的品牌。VANCL所有产品都可以传达这样一个概念：简单得体，我和几个搭档都喜欢简单得体的生活。”陈年为VANCL起了个中文名称“凡客诚品”，意 思是“人人都是我的客人，我提供一个非常诚信的品质”。而“凡客诚品”这四个字让人很容易联想起“无印良品”、“诚品书店”这两个在亚洲非常流行的中产阶 级品牌。

陈年非常欢迎这一联想，因为他希望把VANCL做成互联网成就的品牌，而非电子商务平台。现在登陆官方网站，你可以发现VANCL不仅销售衬衫裤子 外套等男士服装，布包、餐垫、床上用品等家居产品也赫然在列。在陈年看来，做品牌的毛利率要高于当当、卓越、红孩子、京东商城、新蛋这些综合和垂直类 B2C网站。他说，“VANCL目前毛利率是60%，他们在10%到15%之间；VANCL平均订单额在400到500元之间，是他们的10倍。”

决心不做平台做品牌，陈年为VANCL树立的新学习榜样是美国的GAP，这家创立已40年的美国服装企业如今每年营收近150亿美元，深深影响了几 代美国人的生活方式。陈年经常浏览GAP的网站、订购GAP的服装，还研究它在每个历史阶段的发展。GAP的成长史也是美国中产阶级稳步形成的历史。 “20世纪70年代，美国社会文化从叛逆回归保守，形成了GAP这个美国最重要的中产阶级品牌。那时，电视是最重要的文化传播和营销推广媒介，”陈年 说，“我希望VANCL能成为中国的GAP，伴随着中国的中产阶级一起成长。而互联网帮助这一阶层养成自我选择的能力和需求。”

不期而至的经济危机对VANCL这样已经盈利又握有5000万美元风险投资在手的初创公司来说，生存“过冬”无虞，相反，为实现陈年VANCL品牌 梦想提供一股强大的助推力。日渐萧瑟的经济“寒冬”让山东鲁泰、香港溢达等专做国际一线品牌外贸订单的供应商更加重视依赖VANCL的内需订单，也让国内 中产阶级消费者对VANCL提供的与国际一线品牌相同品质、价位却是其1/5甚至1/10的产品更为青睐。陈年颇为神秘地表示，就在明年某个时 候，VANCL会根据用户需求进一步丰富扩充产品种类来丰富这一中产阶级生活品牌的内涵。

无常：年初，分众还信心百倍的要把无线业务分拆上市，谁想CCTV之315飓风将此计划彻底摧毁；分众还打算让好耶独立上市，世界金融危机爆发又使 之近期绝无可能……不过，即将结束的2008年已经把这种世事无常、无从把握的感受投射到地球上大多数人、尤其是中国人心中，升斗小民人人有此感受，财富 新贵江南春有如此感想，国家主席胡锦涛何尝又没有呢，否则“不折腾”这三字怎么进了堂而皇之的纪念报告呢？

舍得：如果江南春在取舍得失（有舍有得、先舍后得，大舍大得）这方面没有大彻大悟，是不会有如此惊人之举，把创办才5年的分众几乎全盘卖给新浪。可 以说江南春失去的只有锁链：分众数字户外的广告效应正在递减──现在对电梯间、卖场里的广告液晶，一小部分人在咒骂，而绝大部分人熟视无睹；在经济走入萧 条的2009、2010年，持续高增长的攫取广告客户的户外广告预算可能性有多大？──赁是江南春这样的王牌Sales也难以抵挡萧条大势；315晚会曝 光仅仅是CCTV公报私仇，而不是有关方面对民营广告传媒集团难以言说的警惕？──时至今日，华东师大出身的江南春再怎样小心还是对政府关系和公关缺乏敏 感，何况是当年不以入党为荣的中文系呢。日复一日卖广告、日求精进的管理这些重复性工作果真是江南春本心喜欢做的事情吗？他的大学同学说，不是。而得到的 很可能是一个新世界，江南春可以放胆去探索互联网媒体广告的新世界，把卖剩下的分众传媒变成好耶互动，或者再卖给更好的人家，可以去做天使、风险、PE投 资的资本家，去拍电影──除了投资制片，他完全可以去过一把编剧、导演甚至演员的瘾──华师大部分夏雨诗社会员作证，江南春还是能写两句好诗的。不过这么 多年商海沉浮，加上宁波人经商天生的聪明，已经让江南春成为能做大买卖赚大钱的资本家，知本家雷军已经算了本很好的账。

冬天来了，江南春找到的不仅是棉被，还有一张安全网，再奉送一张乐园门票，所有都通向未来更多的金钱、自由和可能，想不恭喜都难啊～～

1亿，是支付宝截至2008年8月28日的注册用户数。就在去年底，这个数字是6000万左右，不到一年功夫，用户增长幅度高达67%。据中国互联 网络信息中心（CNNIC）统计，截至6月底，中国网民数达到2.53亿，也就是说，国内网民将近有40％是支付宝的用户。耐人寻味的是，支付宝的1亿用 户数首次超过了淘宝网目前的8000万用户数。

短短5年间，原先只是淘宝网一项功能、一个部门的支付宝成为国内最大的独立第三方支付公司，日交易额达4.5亿元人民币、日交易笔数突破200万笔。不仅如此，支付宝正朝着成为电子商务乃至互联网的基础应用这一更宏大的目标迈进了关键一步。

生于淘宝

阿里巴巴集团是国内互联网战略规划最出色清晰的企业，阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、雅虎口碑和阿里软件构成其未来成就电子商务霸业的“达摩五指”。其中，唯独支付宝是“战略意外”的产物。

“当时做支付宝并没有什么宏大的目标，”支付宝总裁邵晓锋坦言，“我们从一开始就想得很简单，就觉得是用户需要、互联网交易环境需要。”邵晓锋有着传奇的经历，他曾做了20年的刑警，获得过全国特级优秀人民警察的称号，调任支付宝之前，他在淘宝网担任负责营销的副总裁。

支付宝问世于2003年10月18日。彼时淘宝网创立未久，易趣占据着C2C市场份额第一的江湖地位。但在淘宝网看来，网上购物才刚刚萌芽，支付却 成为发展的瓶颈：支付不便，大多依靠线下的货到付款或银行汇款的方式完成交易；买卖双方互信困难——买方担心给钱之后收不到货，卖方担心发货之后收不到 钱。

于是，淘宝网设想能否创造一种机制在买卖方之间起到缓冲和中介的作用：买方先把货款打给淘宝网让卖方发货，等买方收到货品验收合格再通知淘宝网付款给卖方。作为淘宝网上交易双方信用的第三方担保平台，支付宝由此应运而生。
随后的一年，支付宝作为淘宝网的一项功能和服务推荐给用户，并不强制使用。不过，越来越多的买家越来越倾向于选择支付宝，逐渐让它成为卖家吸引买家的优 势，又最终演变为买家在淘宝网生存的必备条件，这全赖支付宝愈来愈完善的第三方担保和信用评价功能。随着支付宝成为交易双方普遍接受的标准，便打开了中国 网络购物的潘多拉魔盒，淘宝网的交易量迅猛增长，短短两年功夫，不仅把易趣从老大宝座上挑落在地，而且将2003年全国39亿元的网购市场猛推放大至 2005年的193亿元。今年第一季度，仅淘宝网的交易额就突破188亿元，接近沃尔玛去年在中国市场的213亿元销售额。值得注意的是，这一增长是在年 初持续半个月的雨雪灾害中取得的。

“外界都说当年淘宝打败易趣靠的是免费，其实我们自己事后研究发现，免费并不是取胜最根本的因素，”邵晓锋表示。淘宝网致胜有两大法宝：支付宝和淘 宝旺旺。前者解决了买卖双方的诚信问题——这是革命性的突破，后者允许买卖双方直接沟通和联系，“淘宝不收费，所以鼓励双方沟通。而中国人习惯讨价还价， 一定要给用户这个乐趣。”

在初步解决令网上购物裹足不前的诚信问题的同时，支付宝团队发现支付的便捷性很有可能成为互联网电子商务一种基础工具。随着电子商务发展，用户发现 不同网店要求的银行卡支付方式未必与自己的银行卡一致，而开通每张卡的网上支付功能也很麻烦。商户也是如此，如果需要同国内大小200多家银行签订商务合 同、连接技术接口，也很不方便。用户与商务，这电子商务的供需两端都需要一种便捷、直联的方式。支付宝便集成了这两端，商户通过它可以接入所有银行，用户 无论用什么银行卡都可以通过支付宝支付，现在甚至没有卡只有现金也能用支付宝。

“当时我们研究了贝宝（Paypal）也没想明白，美国信用卡体系那么发达，为什么还需要贝宝？”邵晓锋说，“后来，我们通过自己的经验发现，互联网电子商务需要不同于电子银行的支付方式存在，需要更接近用户，更符合互联网应用习惯。互联网缩短了人与人之间的距离，支付这个环节也需要与之相匹配的便捷。”

正是在2004年支付宝配合淘宝网在运营中面临的各种问题持续进行尝试和调整，不断改进流程、优化产品和提升服务中，支付宝团队和阿里巴巴高层认识到，支付宝不应该只是淘宝网的一个工具，“应该是个独立的产品，有可能成为所有电子商务网站应用的一个非常基础的服务。”

2004年12月8日，浙江支付宝网络科技有限公司成立，支付宝正式从淘宝网独立，而且整个业务流程与淘宝网的业务流程剥离，支付宝网站上线并独立运营，支付宝开始从第三方担保平台逐渐向在线支付平台转变。

独立于淘宝

不过，支付宝当时即便有心服务淘宝网以外的客户，客户也寥寥无几：当当、卓越、易趣、拍拍，有的是淘宝网的“死敌”，有的是习惯了传统的支付模式， 新模式一时难以接受。“支付宝这一新应用需要在一定的应用产品中去孵化，”邵晓锋说，“2005年国内电子商务仍在萌芽状态，支付宝当时外部拓展的空间非 常小，淘宝是唯一最大的客户。那时定下的计划是我们全力以赴在淘宝的试验田里试验，一方面支持它的方展，一方面逐步完善我们的产品，积累经验，进行技术架 构。”
2005年2月，淘宝网在与易趣竞争时率先推出“你敢付，我敢赔”的全额赔付制度，宣布只要用支付宝付款交易出现问题，损失多少支付宝赔多少。很快，淘宝网上70%的交易选择使用支付宝，而支付宝的用户攀升至200万。通过这一颇具震撼力的方式，支付宝不仅为淘宝网成为中国C2C网购第一打开了新局面，并树立了自己的品牌形象。

当人们把支付宝视作在淘宝网购物时必选的“网购伴侣”时，支付宝已经在摸索如何切入淘宝网之外的行业和网站。支付宝内部有一支团队研究如何依托国内电子商务发展的大势、踩准节奏依次进行开拓：网络游戏、电子机票、数码通讯。
“我们小心翼翼、慢慢地从一个行业一个行业、一个网站一个网站去做。每个行业到底需要给用户展现的是怎样一个包装过的产品，心里还没底。付钱就一个动作， 但用户在使用中展现的过程不一样，我们一直在摸索，2007年取得了很大进展，切入了不同行业。”邵晓锋清晰地记得支付宝的第一个外部客户是 5173.com 这个进行网络游戏账号装备交易的B2C网站。

开拓中间也充满了学习和挑战。以机票行业为例，支付宝市场总监董新平说，“在航空公司和票务代理之间存在好几层复杂的分销关系，同一张票，来自不同 地区、不同票代，费率不同，票代之间还存在着互换平台。我们深入了解后，为机票行业单独开发了产品。”切入网络游戏行业，支付宝不仅为游戏玩家提供便利的 在线充值支付服务，而且为网游厂商和点卡经销商之间的资金结算提供完整的解决方案，从原先擅长的C2C、B2C领域延伸至B2B。

与刻意突破不同的是，在G2C电子政务（即政府通过电子网络系统为公民提供各种服务）领域，支付宝居然有意外收获，有些地方政府主动找上门来邀请支付宝帮助解决医保、社保、水电费等电子支付问题，以弥补线下网点不足的问题：在广东韶关，全市参加社保的人员可以使用支付宝缴纳医保；在浙江，很多地市则可以通过支付宝缴纳养路费。

有了前两年打下的基础和品牌，2008年支付宝全力拓展外部商户，商户数和交易额双双飞速增长。“我们和这些大商户谈合作起码半年以上，2007年 每个行业有影响力的大商户都在了解和观察支付宝，”邵晓锋说，“一方面我们要了解它的行业特性，为它定制产品；另一方面它们也在观察支付宝到底给自己带来 多大利益。”今年开春以来，巨人网络、深圳航空、e龙、卓越亚马逊和戴尔等知名厂商纷纷和支付宝达成合作。其中与卓越亚马逊的合作最引人注目，正好说明支付宝正在成为电子商务的基础工具。

迄今为止，支付宝服务的商户超过46万家。在国内前15家主流网游厂商中，支付宝覆盖的厂商已超过 2/3，通过支付宝的交易金额占全国网游市场总交易量30%左右。“现在淘宝只是支付宝服务的客户之一，”邵晓锋笑言，“2006年淘宝占支付宝整个交易 额90％以上，去年底下降到70％，现在已经在 60％以下了。而淘宝今年上半年交易额已超过去年全年的交易额，在淘宝100％的高速增长下，占支付宝交易额的比例还在下降，说明支付宝外部的交易量增长 有多快。”

支付宝2008年另一个有趣的变化是，支付宝开拓外部商户再也不用像以往那样主动出击，而是专设一支团队坐等客户上门，从过去的定制化服务转为制定 门槛和标准来审核要求加入的商户。如果外部商户像滚雪球那样越滚越多的话，支付宝的盈利之路就走得越扎实——2007年起，支付宝宣布向所有商户收取一定 比例的技术服务费，而对用户坚持免费。

远大前程

照目前的用户增长速度，拥有1亿用户的支付宝赶超全球第一、用户数1.8亿的贝宝（Paypal）用不了太长时间——在今年7月，支付宝完成了代号 为“哥伦布计划”的系统升级，旨在未来三年内能够承载超过2亿的用户同时支付。在国内第三方网上支付市场中，支付宝以51.2%牢牢占据交易额第一的位 置，远超第二名财付通的19.1%。

对支付宝5年内迅速取得这一市场地位，邵晓锋并没有顾盼自雄，“毕竟这个市场才刚刚开始，虽然支付宝有1亿用户，使用电子支付的人数还不够多。市场 很大，而我们现在还太小。”2007年中国社会消费品零售总额达8.9万亿元，GDP现价总量为25万亿元。相比之下，2007年中国第三方电子支付市场 的1000亿元交易额仅是“冰山一角”。

董新平说，支付宝要做最好最安全便捷的电子商务基础应用工具，成为电子商务的英特尔和莱卡，这仍然需要在用户和商户两端下功夫。用户方面，必须实现在任何时间地点和场景都能非常方便地使用支付宝：在网上，除了大部分用户使用的IE浏览器，支付宝还将支持火狐(Firefox)、 谷歌 Chrome、苹果 Safari 等非主流浏览器；在网下，打电话、在便利店买充值卡、到邮局汇款，各种方式都能用上支付宝。商户方面，我们要让支付宝在网上不仅像 Visa、万事达那样随处可见，方便支付消费，而且成为网络购物的“信任标识”，去年8月，支付宝发起的“互联网信任计划”正是把淘宝网行之有效的信用评 价做法推向整个B2C市场，迈开了第一步。

支付宝还有一个更大的愿景是培育和催化中国商业社会的信用体系。“我们不会拿信用体系建设来赚钱，而是作为长久 的竞争力，”邵晓锋说，“中国改革开放这三十年来，经济获得了巨大发展，但信用体系建设和欧美相比还有很大差距，银行只是从银行相关业务征集信用，其实人 们在消费和资金流转过程中所表现出的行为能更全面地判断一个人的信用等级，但这需要时间积累。而这一信用记录为电子商务各方建立非常全面的信息网络，成为 最底层的服务。比如一个客户在支付宝交易3年记录良好，支付宝可以告诉商家，这个客户我担保他延期付款没问题。拿支付宝对他信用的测算，让银行向他贷款。 ”今年1月，支付宝与建设银行联合向淘宝网卖家推出最高10万元个人小额信贷，正是这一设想的牛刀小试。

眼下，百度C2C网络交易平台“有啊”和与之配套的支付平台“百付宝”即将问世，其矛头直指淘宝网和支付宝的竞争意图，路人皆知。邵晓锋却表示，“ 在一个刚刚起步的市场，我反而希望越来越多的公司进来，因为一个市场的成长和成熟度是靠大家做起来的。如果只有一家，我还担心垄断问题。市场起步时，往往 有一堆人挤进来，到成熟时开始洗牌，会剩下几家真正有质量的。用户也绝对不希望只有一种选择，这样用户利益才能得到最大化。支付宝的目标是，到最后我们依然是做得最好的。”

9月5日下午3点， 新浪网以网络直播的形式就“可口可乐收购汇源”对、大成律师事务所律师钱卫清、商务部贸研院副研究员梅育新、和君创业咨询集团总裁李肃等专家进行了访谈。 访谈中，三位专家均明确表示可口可乐收购汇源在华将构成垄断，此桩并购案成功的可能性很小。但由于新浪网已经删除了钱卫清律师所有言论的文字与视频内容， 因此，现在我们只有通过GOOGLE的网页快照功能，才能看到一小部分原始的访谈记录。

在这部分记录中，我们看到钱卫清律师在访谈一开始就指出：“ 民意是非常重要的压力。这个民意有一个民族感情在里面，从汇源这个品牌来说，好不容易中国有这么一个大家都比较认可的民族品牌，从它整个形成发展过程中也 是很不容易的，也是一个知名商标，这种品牌从民族感情上来说一下子卖给老外了，今后会有一些什么样的影响，对于中国老百姓有的人就认为今后汇源果汁没有 了，对于消费者来说，对于老百姓来说会不会相应的果汁涨价，中国的民族企业今后还要不要发展，这些可能有些民意的反映，可能会直接或间接的影响到有关部门 的决策。所以我是不太看好这次整个并购。从法律制度，从整个对市场的控制、影响、竞争，以及民众的反映，而且由于这个《反垄断法》还缺少一个非常细致的操 作的具体细则，所以他这次要很顺利的通过商务部审查的话我觉得难度很大。”

钱卫清律师的观点随即得到了网民的一致发帖拥护。但令人难以置信的是，仅仅3个小时后，钱律师的发言就从新浪网上被全部删除（原始聊天记录保存在新浪吧里，http://bar.2008.sina.com.cn/thread.php?tid=2152633893&bid=78753，但接下去4页链接已经失效），直播的视频内容也被同时停播。对此，新浪网做如此书面解释：“因大成律师事务所与可口可乐有业务往来，为保证客观公正之立场应嘉宾本人之要求，新浪财经将钱卫清律师做客新浪的发言删除。”（见链接：http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20080905/16265277532.shtml）

我开这个Blog原本想多写一些我所接触的互联网新媒体的新人新事以及本人的观察和思考，去年陆续 介绍了一些，而今年1月到现在一直“不务正业”，“忧国忧民”、“感时伤怀”，一个也没写。好了，国家的奥运会过去了，家事国事天下事，已经抵达谷底最深 处，再也“坏”不到哪里去了，将我在《东方企业家》9月号发表的一篇文章贴上来，以表本Blog今天开始“重操旧业”。

捍卫买家利益的“篱笆”模式

文_ 陈俊

以团购起家、定位为“家庭服务”提供商的篱笆网，正试图将自己变成阿里巴巴、淘宝和当当的综合体。

旅居美国的李小姐最近打算回上海老家和异国夫婿办一场风光体面的婚礼，但如何操办心中全然无数，一位刚办完婚事的上海朋友向她推荐，“上篱笆网吧。 ”登陆之后，李小姐发现她不用花太多精力，就预订好了自己中意的婚纱、宾馆和婚庆公司，委托父母联络跟进，一直悬着的一颗心总算放了下来。

据商务部《2006-2007年中国结婚市场发展调查报告》披露，仅2006年全国城镇就有372.84万对新人，每对新人用于新居装修和婚礼筹备 的平均金额达 12.66万元。据此估算，全国每年市场增量规模超万亿元。但就是这样一个庞大的市场完全是由复杂、非标准化的产品和服务构成，绝大多数消费者进行的是一 次性大宗消费，在开始决策消费前都需要花不少时间学习。与此同时，国内商家既多且散，就好比只有菜市场而没有餐馆，让食客很不方便。

创立 5年的篱笆网看中的正是这样的市场，这个起步于论坛BBS的电子商务平台连续5年保持翻番增长的速度，到2007年底，该网站拥有170多万会 员，1900多家合作商家，实现交易金额6.4亿元。好消息是，今年7月初，篱笆网顺利完成第二轮融资，从瑞典银瑞达、美国华登国际获得总计1500万美 元。这也是风险投资在该领域做出的最大一笔投资。

告别团购

不过，篱笆网的诞生却事出偶然，最初也并不叫篱笆网。

2002 年初，有位年轻医疗器械技术人员为装修自己的新房开始忙碌起来。当他无数次往返建材市场时，发现建材价格水分很多，可是设计师、供应商，以及每个环节的人 给的答案都不一样，却不约而同地信口开价。最后他只能找了一个看上去老实的人来交易，结果还是上当了。这人便是篱笆网创始人兼总经理张国华。当时，他还是 名摄影爱好者，创立了“篱笆论坛”与志同道合的网友交流摄影作品。于是便萌生了创办一个论坛，和网友一起讨论装修的想法，没想到论坛一建立，就引出网友许 多苦水，论坛里每天至少有上百人讨论“怎样装修不受骗”。张国华一闪念发了个帖子，详细罗列了他希望购买的品牌，并号召“让我们店里见”。结果一呼百应。 这次发生于2002年8月的自发行为，成为国内网络“团购”的最早实践。

当装修完房子，张国华和第一批会员想关闭论坛时，却遭到强烈反对，有人建议为什么不成立公司来运作？此时，张国华从论坛在短短三个月的会员数就达到 2000多人、每个月集体采购的建材超过100万元这一现象，看到了巨大的市场需求，也想通了利用网络团购聚集消费者向商家争取优惠价格、为商家带来订单 收取佣金返点的商业模式。于是便和两个朋友凑了6万元注册成立公司。 2003年1月，基于篱笆论坛的无忧团购网正式上线。

“无忧团购”所提供的服务，不是非要凑满一定的人数才能享受到价格优惠，客户在任何时候都能享受这个价格，哪怕只有一个人。“我们和普通的团购不 同，反而跟携程比较像。”张国华的创业伙伴、篱笆网副总经理徐湘涛说。随后不久，无忧团购网的名声一下子传开，成为国内网络团购的一面旗帜。

不过，时至今日，日益流行的“团购”却成了一个大筐，什么都装。徐湘涛认为，团购出现的早期原因是消费者在面对装修这样的复杂大宗消费时，往往处于 弱势，因此希望能抱成团和商家博弈。但随着团购概念的流行，大量商家开始跟进，团购不仅沦为促销的代名词，还有不法商家以团购低价为诱饵欺骗消费者。“解 决这些问题是我们开设论坛、创办公司的出发点，并不是为了团购而团购。”

2007年1月，无忧团购网花费近百万元从美国买来域名liba.com，更名为“篱笆网”，与“团购”挥手告别。但这一转型，张国华其实有更大的想法。

站稳位置

事实上供需两端的落差，便是篱笆网想卡的位置。做电子商务，国内不少公司倾向于选择标准化的产品和服务，而且最好能避开物流配送的难题。唯独篱笆网 瞄准的是非标准化的产品和服务，徐湘涛认为，如果产品服务都标准化，消费者只要通过搜索比价就可以完成任务，就没中介的事情了。

篱笆网不想做像当当、红孩子那样拥有存货仓储的B2C电子商务网站，而是想成为更有扩展性的中介交易平台，希望覆盖到从消费指南、交易到售后服务的 全过程。徐湘涛表示，“ 买建材、搞装修大多过程复杂、专业性强、个性化服务比例高，让消费者困惑的远不只是价格，而是能不能不用四处奔波就能货比三家、坐享服务上门？能不能在消 费过程中随时获得贴心的建议和值得信赖的指导？”可是来自谁的建议和指导值得信赖？显然是跟你没有利益关系的人，这就是篱笆论坛的起源：信息和经验分享。 “对消费者与消费者自主沟通的平台来说，公正、中立、可信赖非常重要。”

和阿里巴巴、淘宝不同，篱笆网赖以安身立命的社区不是卖家社区，而是买家社区。由于篱笆网不走广告的赢利模式，而是向商家收取订单成交后的交易佣 金，因此捍卫篱笆论坛这个买家扎堆的社区的纯粹性毫不含糊。“论坛好比市民广场，成员越纯粹、讨论越热闹就越能吸引商家在广场周围摆摊开店，”徐湘涛 说，“一旦允许商家混入广场吆喝发传单，人们马上就跑光。”

篱笆网内部规定，负责运营论坛的社区管理部与为商家服务的业务部门各自独立，社区管理部封杀论坛里出现的一切商家的马甲和软文，不受业务部门任何干 涉；为消费者服务的客服与为商家服务的业务部门如有什么争执，则由客户关系管理部来裁决。把客户和商家的利益关系引入公司运营架构形成内部制衡，篱笆网就 在供需价值链中牢牢站稳了位置。

快速扩张

彻底告别团购概念后，篱笆网更加精准地瞄向国内步入婚姻生活的新生代家庭消费者，全力打造包括网络社区、垂直网上商城和呼叫中心在内的综合性家庭消费电子商务平台。

社区论坛仍然是聚集消费者最重要的“根据地”，讨论的话题从最初的装修扩展到了生活的各个方面。徐湘涛说，“论坛上这14类话题不是随便开的，全部 都是与家庭消费有关的非标准化产品和服务需求。只要能操作落地，我们就推出相应的商业服务来满足。”在2007年实现的交易额中，篱笆网的建材、装修和婚 庆三个频道收益各约2亿元，学车约4000万元。

单单这4个领域的市场规模，对现在的篱笆网来说，已经足够支撑相当的时间。事实上篱笆网连第一轮从成为基金融来的330万美元都没有动用。两轮融资 是为了体现公司的市场价值和未来发展空间，更是为了使其商业模式升级和快速扩张。而在这4个相对成熟领域，篱笆网建立了一套成形的消费指导、交易服务与购 后保障体系，而现在的挑战是，如何进行跨区域市场复制。在以上海为首的长三角以外地区，篱笆网迄今名气不大，有人质疑篱笆网是否能走出区域市场的局限。“ 我们花5年时间摸索的上海经验是可以复制的，”徐湘涛说。

篱笆网现在拓展区域市场的策略是，以华东为基地，加速向华北、华南地区拓展；以一级城市为主，进而覆盖至邻近的城市消费群体。而收购网络社区和垂直 电子商务公司是实现这一策略的不二法门，在这方面，篱笆网去年初曾牛刀小试通过收购一家BBS社区进入北京。在徐湘涛看来，在企业的快速扩张期，团队的就 绪比宣告进入某个市场更为重要。“ 篱笆网的核心价值在于服务，服务人人会说，可怎么判断能不能做？网络社区就是一个个网友组成的小社会，我们的任务是能运营好一个社区，得到网友的信赖。”

奥运金牌榜中国稳获第一时，我突然想起这4个字。

“取半舍满”，是朋友吕永中自创半木设计品牌时赋予的精神内涵。2年来，一直孜孜以求、坚持不懈，如今初具规模，在中山公园附近的一座老房子里找了片更大的场地，半木施展身手更自由、空间更广阔。新的展厅月底开幕，昨天我捷足先登，先睹为快，用手机拍了一些照片——

砖瓦结构的老房子，漂亮的落地窗

透过落地窗看展厅中央

另外一边漂亮的小窗

站在展厅里的玻璃房子透视外面

梁柱遗留的口号和半木的要求倒不谋而合