第一节 决策的含义

一、决策的概念

决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

决策还有广义的含义。决策理论学派的代表人物H.A.西蒙认为，决策是一个过程，可以划分为四个主要阶段，即（1）找出制定决策的理由；（2）找到可能的行动方案；（3）对诸行动方案进行评价和抉择；（4）对于付诸实施的抉择进行评价。

二、正确决策的基本要求

（一）把握住问题的要害。

首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。

（二）明确决策的目标。

（三）可行方案要有两个以上

决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。每个可行方案都要具有下列条件：1.能够实现预期目标；2.各种影响因素都能定性与定量地分析；3.不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。

在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性。就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包涵，当然更不应当为了选择硬凑出某个方案来。

（四）对决策方案进行综合评价。

（五）敢冒风险。

（六）决策过程是一种学习过程。

第二节 决策的类型

一、例行问题和例外问题

（一）例行问题。是指那些重复出现的、日常的管理问题。

（二）例外问题。只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。

二．决策的类型

三、程序化决策和非程序化决策

所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。

非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

四、决策中的理性

第三节 决策的行为

一、个人因素

（一）个人对问题的感知方式。

所谓感知，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。

影响人们对问题的感知的主要因素是经验。经验丰富的主管人员一般都具有良好的直觉。在进行关键的非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。

（二）个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用。

概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：

（1）它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。

（2）个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。

个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。

其积极作用表现在：

（1）它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；

（2）有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；

（3）有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；

（4）有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择。

其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。

二、群体因素

群体决策的优缺点。（04，06简述题）

（一）群体决策的优点。

群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。

群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。（06名词解释）

（二）群体决策的缺点。

决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上下由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能作出一个决策。决策如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。

（三）发挥群体决策的积极作用。

“头脑风暴法”（Brain Storming，简称BS 法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。（08名词解释）

在群体中应用BS 法具有“预热效应”（Warm—upeffect），即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。

第四节 决策的方法

一、主观决策

    所谓主观决策方法，是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策的目标和实现目标的方法，并做出评价和选择。

二、计量决策

    计量决策方法亦指决策中的“硬技术”，是建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后根据条件，通过计算求得答案。

（以下内容了解即可）

（一）、风险决策和决策树法

所谓风险决策，即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。风险决策的特点是：

（1）决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量。

（2）存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失），可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。

（3）未来环境可能出现多种自然状态。

（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。

（5）决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。

迄今为止，已开发出多种风险决策方法，例如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。

决策过程的流程图表明，通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。

决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。

（二）、现值分析

所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的方法有现值分析法。其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。

（三）、边际分析法。

评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。

（四）、经济效益分析法。

当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好办法。它是传统的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用（成本）分析。

（五）概率论。

它在科研、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量的试验而反复出现的事件才能用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。因为它以经验推理为基础，推论事件发生的可能性。一般来说，主观概率适合于非程序的。不重要的决策，而客观概率却可用于程序和重复的选择。

（六）效用论。

这主要以决策者要求的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用论的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。

（七）期望值。

它是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。

（八）博弈论。

博弈论含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对奔，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。

（九）线性规划。

线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示之。

第一节 预测在计划工作中的地位

一、计划工作的前提条件及其种类

二、预测的含义

预测就是对未来环境进行估计，具体来说就是对未来事件或现在事件的未来后果做出估计。

预测与计划虽然都与未来有关，但预测不同于计划。计划是对未来行动的部署，预测则是对未来事件的陈述。预测要说明的问题是将来会怎样，即在一定的条件下，采取或不采取某些措施和行动，估计将会发生什么变化。而计划要说明的问题是要使将来成为怎样，即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件，并对未来作出安排和部署以达到预期的目的。

预测的主要作用在于：（1）帮助人们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知减少到最低限度；（2）使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；（3）事先估计计划实施后可能产生的后果。

三、预测的重要性

（一）预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。

（二）预测是提高管理的预见性的一种手段。

（三）预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备。

（四）预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。

（五）预测工作在一定程度上决定了组织的成败。

第二节 预测的程序和种类

一．预测的程序

（一）提出课题和任务。根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划需要提出预测的课题，规定目标、任务和对象，提出基本假设，确定研究方法、结构和组织工作。

（二）调查、收集和整理资料。根据问题的性质和预测目标的要求，收集有关预测对象历史的和目前的资料（包括统计数据、调查报告等）。另外，要大量收集预测的背景材料，即有关的科学技术、经济、社会、政治和文化等方面的材料，有时，还要收集国内外同类预测研究的成果。资料收集工作必须是有目的地进行，对收集到的历史统计数据要认真地进行过滤。

（三）建立预测模型。对于因果关系的分析，要依据有关经济理论，利用数理统计技术，建立回归模型或计量经济模型。对于时间序列的分析，要区分趋势变化，季节变化、周期性波动和随机波动的成分，抓住主要变化成分建立数学模型。

（四）进行预测。将实际数据输入数学模型，进行运算求出结果。由于存在随机性，故还应对结果的置信区间进行估计。

（五）评价预测结果。要将预测结果与定性分析的一般性结论对照，检验其合理性和可信程度。对于预测的精确性的要求，应根据所要达到的目标合理地确定。

（六）将预测结果提交决策者或计划人员。

需要强调的是，预测步骤是一种系统化的分析步骤，每一步的工作质量都对最后的预测结果有重要影响，随意跨过某个步骤，将会给预测结果以致计划工作带来严重后果。

二、预测的种类

按不同的对象大体上可以分为三大类：经济预测、技术预测和社会政治预测。

（一）、经济预测

经济预测可分为宏观经济预测和微观经济预测。

宏观经济预测是为制定国民经济规划、经济计划和经济政策服务的。

微观经济预测主要是指从企业经营的角度所作的各种经济预测、其中主要是市场预测。

(二)、技术预测

(三)、社会和政治预测

第三节 预测的方法

可以将预测方法分为两大类：定量预测方法和定性预测方法。借助数学模型进行预测分析的各种方法，称为定量预测方法。通常又将定量预测方法进一步分为两类：时序预测方法和因果预测方法。

一、时序预测方法

时序预测方法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。

二、因果预测方法

因果预测方法是根据事物间的因果关系对变量的未来变化进行预测。

（一）回归分析方法。回归分析就是从事物变化的因果关系出发来进行的一种预测方法，它不仅剔除了不相关的因素，并且对相关的紧密程度加以综合考虑，因此，其预测可靠性提高了。

（二）计量经济学方法。计量经济学是一门从数量上研究经济关系和经济活动规律及其应用的学科，它是统计学、经济理论和数学的结合，是进行经济结构分析、经济状况预测和经济政策评价的有力工具，在西方国家，计量经济学的研究应用主要集中在以下三类问题上：

1.预测资本主义经济中的商业循环（经济周期）；

2.市场研究，包括需求弹性和供给弹性的研究；

3.研究规划理论和评价经济政策效果。

（三）投入产出法。一种更细致、更全面地对经济变量进行预测和分析的方法称为投入产出法。该方法的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表。

三、定性预测方法

美国兰德公司（Rand Corporation）发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法（Dephi method）（06年简述）。这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式证询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。

为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：

（一）对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；

（二）对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；

（三）对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；

（四）对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。

在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。

德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题（问题的两意性）过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。

四、选择预测方法应考虑的因素

如何根据预测对象的性质和其他的环境条件选择合适的预测方法，决定着预测的质量，因而是个需要引起重视的问题。一般来说，选择预测方法应综合考虑下列六个因素：

（一）预测的期限。

（二）数据的散布形式。

（三）模型的适用范围。

（四）预测费用。

（五）精确度。

（六）预测人员的素质。

第一节 目标的含义和性质

一、目标的性质

目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。

从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。（重点名词解释）

（一）突破性目标和控制性目标。

前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。

（二） 目标的纵向性（即目标是分层次的）。

（1）环境层——社会加于组织的目标。

（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。

（3）个人层——组织成员的目标。

（三）目标的网络化。

（四）目标的多样性。

（五）目标的时间性。

按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。

（六）目标的可考核性。

按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。

二、目标的作用

目标的作用可以概括为四个方面。

（一）指明管理工作方向。

为使目标方向明确，就要使目标尽量简化。

（二）激励作用。

（1）个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；（2）个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。

（三）凝聚作用。

使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐，是制定目标的又一条原则。

（四） 考核主管人员和员工绩效的客观标准。

第二节 目标管理

一、目标管理的由来

目标管理（Management by objectives，缩写为MBO）是让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。（05，07名词解释）

二、目标管理的概念与特点

（一）目标管理是参与管理的一种形式。

（二）强调“自我控制”。

（三）促使下放权力。

（四）注重成果第一的方针。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。

目标管理就是指：组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

三、目标管理的基本过程

（一）建立一套完整的目标体系。

（二）组织实施。

（二）   检查和评价。

四、目标管理的局限性

（一）宣传得不够。

（二）没有讲清指导方针

（三）目标难以确定。

（四）目标期限短。

（五）不灵活的危险。

第三节 战略分析

一、战略的重要性

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。把以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战略”。制定战略是组织战略管理的一个重要环节，是一项极端重要而又非常困难的工作，包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。制定战略的核心在于正确地提出问题和回答问题。需要对企业内外部环境进行全面系统的分析，即战略分析。

二、外部环境分析

    外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响，一般环境分析又称为PEST分析；产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，如波特的五力模型，指用潜在的替代产品的开发、潜在的新竞争者的进入、供应商的议价力量、购买者的议价力量和企业间竞争五种力量及其关系来对产业进行分析的模型。（07名词解释）

竞争对手分析主要包括四个方面：

1.竞争对手的长期目标和战略分析。

2.技术经济实力和能力的分析。

3.经营状况和财务状况分析。

4.领导者和管理背景分析。

三、企业内部环境分析

核心竞争力表现在：1、具有建立电子商务网络和系统的技能；2、迅速把新产品投入市场的能力；3、更好的售后服务能力；4、生产制造高质量产品的能力；5、开发产品特性方面的创新能力；6、对市场变化做出开速反映的能力；7、准确迅速满足顾客订单的系统；8、整合各种技术创新新产品的能力。

第四节 战略设计与战略选择

一．战略设计与展开

（一）使命（mission）。识别和确定使命是高层管理者的首要职责，简单来说就是要回答一个是干什么的，应该干什么。

（二）目标（Objective）。目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。

（三）战略（Strategy）。战略是为回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。

（四）政策（Policy）。政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。政策应保持连续性和完整性，这样才能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不连贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政多变，民多惑”。

（五）项目（Programme）。项目是战略目标的具体展开。

（六）预算（Budget）。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。

（七）程序（Procedure）。管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。

（八）规则（Rule）。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

二．战略选择（波特的三种竞争战略）

（一）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。

（二）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。

（三）专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

三、战略实施

战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。

第五节 战略制定的原则

一、以社会需要为出发点

二、把握时机

三、扬长避短

四、出寄制胜

创新是可以总结出一些一般规律的。

（一）创新来源于对创新机会的分析

（二）创新既要依靠推理，更要依靠想象力。

（三）创新要从小处起步，要简易而且重点突出。

（四）创新必须有强烈的欲望。

五、集中资源

六、量力而行

第一节 计划工作的含义

一、计划工作的概念

计划工作是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

二、计划工作的任务

计划工作的任务，就是根据社会和市场环境的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。

可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即：做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to doit）？何地做（Where to do it）？谁去做（Who to dolt）？和怎么做（How to dot）？简称为“5w1H”。

三、计划工作的性质

计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。

（一）目的性。每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业使命、战略和目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

（二）首位性。计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作摆在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个否决的决策，则无需进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。

（三）普遍性。虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。

（四）效率性。计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。

（五）创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。

第二节 计划的种类与程序

一．计划的种类

（略）

二、计划工作的程序

（一）估量机会。虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。

（二）确定目标。确定组织战略目标并分解。

（三）确定前提条件。

（四）拟订可供选择的方案。

（五）评价各种备选方案。按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，进行评价。

（六）选择方案。

（七）拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划和行动计划。

（八）编制预算。把计划转化为预算，使之数字化。

二、计划工作的方法

（一）   运筹学方法。

（二）滚动式计划方法。

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。

（三）计划一规划一预算方法。

第三节 计划工作的原理

计划工作的主要原理有：限定因素原理。许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。

一、限定因素原理

所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。（06，07名词解释）

二、许诺原理

许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。（重点名词解释）合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。

按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限，再有，每项计划的许诺不能太多。

三、灵活性原理

灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。

灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：

（一）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。

（二）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。

（三）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。

本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。

四、改变航道原理

改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

第四节管理学的产生与形成

一、美国出现“管理运动”的必然性及其意义

管理运动的“三次高潮”

第一次是1911 年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912 年美国国会为泰罗举行的听证会（后文另有详述）。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯（Brandeis）邀请泰罗等11 位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。

第二次高潮是1920 年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆（Alfred P. SloanJr.）就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组——实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很炔恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。

第三次高潮是1924—1932 年梅约在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验（后文将另作详述），结论引起轰动——提出要注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。

二、科学管理——泰罗及其同代人

（一）   泰罗与“科学管理”理论。

“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面（必考）（08年论述）：

1.     科学管理的中心问题是提高效率。

泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。这就是所谓工作定额原理。

2.     为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。能力与工作相适应原理

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。

4.实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：
（1）通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；
（2）采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。

5.工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。精神革命原理

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。计划和执行分离原理

7.实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。

8.在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。（05名词解释）这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。

三、管理过程和管理组织理论

（一）法约尔及其管理理论。

1.企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：（1）技术活动（指生产、制造、加工等活动）；（2）商业活动（指购买、销售、交换等活动）；（3）财务活动（指资金的筹措和运用）；（4）安全活动（指设备维护和职工安全等活动）；（5）会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。

2.法约尔的14 条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14 条管理原则。

（1）分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。

（2）职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。

（3）纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。

（4）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

（5）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。

（6）个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。

（7）个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。

（8）集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。

（9）等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。（05名词解释）一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayol bridge）。

（10）秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。

（11）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。

（12）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。

（13）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。

（14）团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。

法约尔强调指出，以上14 条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度（也即“分寸”）。

法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。

综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父” 。

（二）韦伯理想的行政组织体系理论

马克斯·韦伯（Max Weber）代表作《社会组织与经济组织》。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点：

（1）明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

（2）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

（3）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。

（4）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和朋文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

（5）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。

（6）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。

韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。

（三）、巴纳德的自觉协作活动系统

（略）

四、人际关系学说和行为科学理论

（一）研究人际关系学说的代表人物。

1.雨果·孟斯特伯格（Hugo miinsterberg）的心理学与工业效率。

2.梅约及其霍桑试验。由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段：

第一阶段：工场照明试验（1924—1927 年）。结论：

（1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；

（2）由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。

第二阶段：继电器装配室试验（1927 年8 月—1928 年4 月）。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。

第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931 年）。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2 万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。

第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932 年）。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312 个接点，但他们完成的只有6000—6600 个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“决手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。（重点名词解释）

通过四个阶段历时近8 年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。

根据霍桑试验，梅约于1933 年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。（简答：人际关系学说的主要观点）

（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，（05名词解释）因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。

（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

第五节管理科学理论

“管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的主要内容包括以下三个方面。（08论述 ）

一、运筹学

运筹学是“管理科学”理论的基础，是在第二次世界大战中。以杰出的物理学家布莱克特（P.M.5.Blackett）为首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件（人力、物力、财力）下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学的方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有：

（一）规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根据不同情况又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。

（二）库存论。用来研究在什么时间，以什么数量，从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。

（三）排队论。主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。

（四）对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。

（五）搜索论。用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最好的搜索效果。

（六）网络分析。是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”（简称PERT）和“关键线路法”（简称CPM）。

二、系统分析

系统分析这一概念是由美国兰德公司1949 年首先提出的，意思是把系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。其特点就是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。因此，系统分析一般有如下步骤：

（一）首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。

（二）必须把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间，以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。

（三）寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。

（四）对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。

（五）组织各项工作的实施。

系统分析和运筹学作为逻辑和计量方法，它们的共性很多。一般认为，系统分析研究的范围更广泛一些，多用于战略性质的高级决策研究，而运筹学研究的范围相对较窄一些，一般多用于战术性的分析论证。但在实际中，作为决策工具，往往是两种方法共同使用，互相补充的。

三、决策科学化

这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。上述“管理科学”理论的两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时，它所使用的先进工具——电子计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。

总而言之，“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。

“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。

但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：（1）把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；（2）这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；（3）管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们所普遍承认。

第六节现代管理理论丛林

一、社会合作系统学派

这个学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。这个学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。总起来看，该学派的理论有以下一些要点：

（一）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：

（1）协作的效果，即能否顺利完成协作目标；

（2）协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；

（3）协作目标能适应协作环境。

（二）指出正式组织存在的三个条件：

（1）有一个统一的共同目标；

（2）其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献；

（3）组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。此外，还指出，在正式组织内部还存在着非正式组织。

（三）对经理人员的职能提出三点要求：

（1）建立和维持一个信息联系的系统；

（2）善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可少的贡献；

（3）规定组织目标。

二、经验或案例学派

这个学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。

（一）作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：（1）造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；（2）经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。

（二）对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种：

（1）集权的职能性结构；

（2）分权的联邦式结构；

（3）矩阵结构；

（4）模拟性分散管理结构；

（5）系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。

（三）对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。

（一）   提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。

总之，经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。

三、社会技术系统学派

创立这一学派的是英国的特里斯特（E.L. Trist）及其同事。他们根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。他们认为管理的绩效，以至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。

四、人际关系行为学派

这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。

五、群体行为学派

这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。

六、决策理论学派

该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其理论要点如下：

（一）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

（二）决策过程包括4 个阶段：（1）搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。（2）拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。（3）选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。（4）评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。

（三）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。这种“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。

（四）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。

（五）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。本书第二篇的有关章节，将对此作较详细的评介。

七、沟通（信息）中心学派

这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息、贮存与发出信息：每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。大多数计算机科学家和决策理论家都赞成这个学派的观点。

八、数学（“管理科学”）学派

这一学派的理论观点即是第二章第六节所介绍的内容。

第七节管理理论发展的新探索

一、系统管理理论

系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特（F.E. Kast）、罗森茨威克（J.E.Rosenzweig）和约翰逊（R.A. Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有：

（一）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。

（二）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：

（1）召标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；

（2）技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；

（3）社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；

（4）组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；

（5）外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。

（三）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。

二、权变管理理论

权变管理理论（Contingency theory of management）是本世纪70 年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F. Luthans）在1976 年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：

（一）权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

（二）权变管理理论就是考虑到存关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。

（三）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表3—1 所示。

总之，权变管理理论的最大特点是：

（1）它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。

（2）把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

三、现代管理理论的新突破

从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学理论，“管理科学”理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。

（一）在对人的看法上。从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人看作是“经济人”；行为科学将人看作是“社会人”；而系统与权变理论则把人看作是“复杂人”，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。

（二）在管理的范围和涉及的组织要素上。“管理科学”主要是计划与控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学的范围主要是组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及到组织的所有要素。

（三）在管理的方法和手段上。“管理科学”多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。

（四）在管理目的上。“管理科学”追求的首先是最大限度的生产率；其次是最大限度的满意，行为科学的管理目的则相反；而系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。

综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论的发展所做的贡献是巨大的。

第八节现代管理理论的特点和主要观点

“管理科学”理论的一个不足之处是过分强调定量因素与数学模型，忽视了定性因素的重要性。事实上，管理中的影响因素，很多是定性因素，无法用科学方法精确计量，只有依靠人的经验、知识来进行估计和判断才能完成。“管理理论丛林”则从不同的角度探讨了管理中的一些问题，也未能很好地提出一套完整的方案。这样，它们在现代管理工作中，应用起来就会有很大的局限性。近年来，在一些管理学者中间逐步酝酿形成了一种新的观念，即“现代管理理论”。这一理论主张，不仅要综合“管理科学”理论中的方法和技术，还要综合“行为科学”理论，而且还要着眼于“系统分析”的观点和“权变理论”的观点，使现代管理理论朝着一个统一的系统理论发展。这是因为有些学者认为：“管理过程学派”、“管理科学学派”和“行为学派”只是系统管理学派的“子系统”，都应归属于系统管理学派之中。而且要使系统的管理理论能真正发挥作用，还必须依靠“权变理论”作为指导；只有随机制宜地、灵活地应用系统管理理论，才能在管理的实践中发挥管理理论的功能。

总之，现代管理理论是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群。它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造活力的自适应系统。要使这一系统能够得到持续高效率、低消耗地输出高功能，不仅要求要有现代化的管理思想和管理组织，而且还要求有现代化的管理方法和手段来构成现代管理科学。

一、现代管理学的特点

纵观管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但不难寻求其共性。管理学的共性实质上也就是现代管理学的特点，可概括如下。

（一）强调系统化。这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就要求人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的子系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。

（二）重视人的因素。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是，他们在其思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉作出贡献。

（三）重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。

（四）广泛地运用先进的管理理论和方法。随着社会的发展，科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在管理中的应用愈来愈显得重要。所以，各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，从而促进管理水平的提高。

（五）加强信息工作。由于普遍强调通讯设备和控制系统在管理中的作用，所以对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息，促进管理的现代化。

（六）把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来。作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率（当然也不是不讲效率），更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效（Performance）。

（七）重视理论联系实际。管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。现代管理理论来自众多的人们的实践，并将不断发展。主管人员要乐于接受新思想、新技术，并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。

（八）强调“预见”能力。强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动。社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。

（九）强调不断创新。要积极促变，不断创新，管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。

（十）强调权力集中。使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理，由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次。由于权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥、统一管理的目的。

二、现代管理学在实践中应有的几个主要观点（用战略的眼光寻求市场的变革，用竞争的观点探索服务的专业化，开发人的素质，规避经营 风险）

（一）战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管理。在思想上，要使组织全体成员的想法和组织的长远目标一致起来，调动全体成员的积极性，使每个成员跟上时代，接受新思想、新事物，并将其运用到实际工作中去。在方针上，要把组织活动的重点放在最有利于组织发展，并顺应社会需求的业务活动上。在管理上，要依靠那些优秀的主管人员和出类拔革的业务专家，应用新技术、新方法，进行科学的管理。在组织上，要根据组织的总体发展，根据具体情况随时变更组织机构，使组织的层次划分、部门划分和职能划分与不断发展的形势相适应。在计划上，要做到使长计划和短安排有机地联系起来，全面地权衡影响组织发展的各种变量，并不断地修改使之更趋完善，以确保组织计划的实现。

（二）市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。社会的需求情况，对组织活动是至关重要的。一个组织所提供的服务或产品只有力社会所接受，才能保证组织目标的实现；若不能满足社会的需求，即使能提供第一流的服务或优质产品，也是毫无意义的。因为这不仅给社会带来巨大的浪费，同时也会延缓组织目标的实现，甚至是组织的解体。在明确社会需求上，最重要的不是目前的需求情况，而是与经济发展趋势相适应的社会需求及潜在需求情况，这是市场观点的根本所在。

（三）变革观点。随着社会上政治、经济、技术等方面各种因素的变化，对各级主管人员、非主管人员进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的修改，对组织的技术、设备进行相应的改造或更新。社会环境是经常变化的，组织的变革也是必然要发生的，这是由客观事物的发展规律所决定的，任何人都阻挡不了。只有立足于变革，组织才能保证这种变革是在发展中变，在前进中变。

（四）竞争观点。开展各组织问的竞争。这对组织的服务质量和产品质量的提高有很大的促进作用，通过竞争，可使组织更了解自己的长处和短处，激发组织积极设法提高全体成员政治、文化和技术水平，完善组织中各种薄弱环节，促进他们为社会、为顾客提供自己最优的服务和产品。不竞争，组织就不能生存，就不能发展，就犹如一潭死水。

（五）服务观点。必须以组织所服务的对象为出发点，尽可能地使顾客感到方便、满意。必须认识到组织的最终目标是最大程度地满足人们在物质文明和精神文明方面的需要。组织若不能满足服务对象的需要，不能为他们提供第一流的服务，这也就等于失去组织最有力的支持者，这样的组织也就失去了其存在的价值。

（六）专业化观点。随着社会化大生产的不断发展，必须进行多样化的、专业化的经营活动。这里所说的多样化是指在一个大组织中它的业务活动内容必须多样化；而专业化则是指在一个大组织中的某个部门，其业务活动内容必须专业化。这是因为，由于科学技术的发展及其广泛应用，以及人们文化水平、生活水平的不断提高，对所提供的服务或产品的需求也在不断变化，这时组织如果仍靠单一的服务或产品是远远不能满足这种变化的。它必须不断地扩大自己的业务活动内容，提供多种服务或产品。与此同时，人们对所提供服务或产品的质量要求也越来越高，所以组织的某些部门就必须相对地专业化，以保证质量的稳定性。组织活动的多样化和专业化的统一，对于较大的组织来说，具有不可忽视的意义。

（七）素质观点。现代管理中人的素质是非常重要的。这里所指的素质是广义的素质，是指人们具有知识和能力的总和。一切事情都是人去做的，人的素质的高低与组织发展有直接关系。各级组织都必须重视人在组织中的作用，建立一整套有关用人的制度。有条件的组织应设置专门的用人机构，以保证组织选好人，用好人。

（八）开发观点。要重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。研究开发新资源、新领域，对于一个组织来说无疑是很重要的，但要做到这一点，就需要开发人才，有了大量开拓型的主管人员和有创新精神的科技人员，就有可能研究出新的成果，运用新的管理方法和技术方法，组织就有可能不断以新的面貌出现。

（九）经营观点。要进行科学的经营，不断提高经营效益。组织的经营活动必须能不断提高其经营效益，要做到这一点，关键在于经营要科学化，要利用各种先进的科学技术和方法，提高经营水平。

（十）风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆地承担组织的各项新任务，完成新目标。组织活动是针对未来的，而未来则是不肯定的，主管人员在进行管理时，必然要冒风险，不想冒风险的主管人员是搞不好管理的。但这必须是在经过科学分析的条件下，经过审慎地权衡组织内外各种利弊后去冒风险，而不是投机式的冒险，主管人员在该冒风险时不冒风险，或不该冒风险时去冒风险，都会给组织带来不可估量的损失。

第一节管理的含义

一、管理的定义

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

二、管理的基本特征

（一）管理是一种社会现象或文化现象。存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

1.必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。

2.有一致认可的、自觉的目标。

（二）管理的“载体”就是“组织”。

管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作

（三）管理的任务、职能、层次。

管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。

管理的职能，包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。

组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管（topmanager）、中层主管（middle maneger）和基层主管（first linemanager 或supervisor）

（四）管理的核心是处理各种人际关系。

管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心：组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。

（五）管理者的角色。

美国著名管理学家彼得。F·德鲁克（Peter F.Drucker）1955 年提出“管理者的角色”（The role of the manager）的概念，管理者所扮演的角色大体上分三类：

1.管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。因此必须：

（1）确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

（2）求得组织的最大效益；

（3）“为社会服务”和“创造顾客”。

2.管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：

（1）确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；

（2）培养集体合作的精神；

（3）培训下级；

（4）建立健全组织结构。

3.管理工人和工作（managing workers ＆ work）。因此要认识到两个假设前提：

（1）关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大；

（2）关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各级各类人员相互关系的重要性。

从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。

第二节管理的性质

一、管理的二重性

管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。

管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；

另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。

二、管理的科学性和艺术性（05.07论述）（科学性即规律性，艺术性即实践性）

管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们从实践中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。在这里，所谓的“艺术”是指达到某种预期效果的“诀窍”。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

从管理的科学性与艺术性可知，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠“背诵原理”来进行管理活动，必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。

因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。

第三节管理与环境

一．一般环境

一般环境也叫宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。

二．具体环境

具体环境是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。

（一）   顾客

（二）   供应商

（三）   竞争者

（四）   其他因素

三．组织与环境的关系

第四节 管理学的特点和内容和学习方法

（略）

(6)检索式处理较复杂。由于大部分搜索引擎互不兼容，互操作性差，用户接口不一致，一些包含多个词或复杂逻辑的查询请求，其查询式常被一些成员引擎误解。
　　
　　3　提高整体性能的建议
　　
　　(1)扩大返回结果的数量。虽然元搜索引擎可以将各个独立搜索引擎的检索结果清晰地反映给检索者，相对于独立搜索引擎来说，元搜索引擎的检索结果是非常少的。对于那些检索类型不知道采用哪个搜索引擎更有针对性的检索者，应提供通过分析元搜索引擎反映出的各个独立搜索引擎检索此类信息的能力来判断究竟采用哪个独立引擎，以扩大检索结果的数量。
　　(2)增强对检索结果的后处理以及个性化服务。由于元搜索引擎的精力主要放在了对检索结果的后处理上，所以可以先将各个独立搜索引擎返回的结果按照它们在各个独立搜索引擎出现的次数、位置以及检索到此结果的独立搜索引擎的重要性等综合因素相对合理地排序。然后，检测死链接、重复网页、不相关网页，并将这些冗余网页剔除，给用户提供更高质量的检索结果。再将所有检索结果自动聚类，方便用户浏览。应融合关键词检索型和目录浏览型搜索引擎的优势。个性化服务也是元搜索引擎生存、发展的一个重要方面，用户使用搜索引擎，并不一定在乎它是怎样的搜索引擎，而是想得到自己希望得到的准确信息，并且享受个性化的服务。
　　(3)积极向不同领域多元化发展。元搜索引擎要重新给自己定位，向信息咨询台的方向发展，为用户提供各种各样的信息搜索服务。元搜索引擎要从技术到经营方式上逐步摆脱独立搜索引擎的限制，确立属于自己的客户群，避免与独立搜索引擎冲突，这将更有利于元搜索引擎的发展。
　　(4)加强实现检索语法转换的能力。要重视交叉语言检索的研究和开发，使元搜索引擎尽可能多地支持指定字段检索等高级检索功能，尽量发挥各个独立搜索引擎的高级检索特色，弥补现有元搜索引擎普遍存在的检索语法转换能力的不足。
　　(5)加强检索式处理技术，改善检索结果的排序，缩短检索时间。改善检索式处理技术，使大多数搜索引擎都能支持更复杂的逻辑。减少检索结果的重复，改善和提高筛选技术，尽量缩短检索时间，在保证检索效率的同时尽可能利用一切可用信息提高结果排序的质量。目前的检索处理方法主要是“将响应最快的搜索引擎的搜索结果先返回”、“星星体系”、“位置排序法”、“摘要排序法”、“位置／摘要排序法”，这些方法都各有利弊。为满足用户需求，要深入开展检索结果处理方法研究。
　　
　　4　发展趋势
　　
　　(1)基于智能代理的信息过滤和个性化服务的元搜索引擎研究
　　由于智能代理具有不断学习、适应信息和用户兴趣动态变化的能力，将智能代理技术应用于元搜索引擎的结构中，构建智能元搜索引擎，可使元搜索引擎能够不断学习用户的信息需求，检索时自动搜索相关信息源，依据检索模型智能地提供“命中”结果，从而提供个性化的服务；可以按照用户要求定期反馈，实现定期和定题检索；能依据用户的信息反馈，自动对知识库里的知识进行纠错、增加等维护和更新；能够分析整理成员搜索引擎的工作记录数据，建立调用策略模型，实施检索时动态地决定调用策略，将搜索请求递交给最适合的搜索引擎处理，并自动将用户感兴趣的、对用户有用的信息提交给用户。
　　元搜索引擎智能代理的核心是搜索引擎知识库的预处理和搜索引擎调用策略的确定。其具体表现在查询定制、自动处理、结果过滤与排序上。即允许用户灵活地设置查询条件和搜索选项，如选择合适的源站点、搜索范围及限定语言、地域或类型等，识别与理解用户需求并自动生成调用策略激活成员搜索引擎，整合成员搜索引擎的返回信息并按时间或关联度对结果排序。因此，研究和构建智能元搜索引擎是元搜索引擎的一个重要发展方向。
　　(2)基于分布式体系结构P to P和网格计算技术的元搜索引擎研究
　　首先，作为目前流行的一种新兴网络模型——计算机对等联网(Peer—To—Peer，P to P)是真正的分布式计算技术，P to P引导网络计算模式从集中式向分布式转移，使网络应用的核心从中央服务器向网络边缘的终端设备扩散。P to P技术的优势是开发出强大的搜索工具，使用户能够深度搜索文档。这种搜索无需通过Web服务器，不受信息文档格式和宿主设备的限制，达到传统目录式搜索引擎(查全率在20％～30％之间)无可比拟的深度(包括网上所有开放的资源)。P to P对等搜索技术应用于元搜索引擎，将为Internet的信息搜索提供全新的解决之道，是元搜索引擎发展的趋势之一。
　　其次，源于美国联邦政府过去10年来资助的高性能计算项目——网格计算技术，试图实现互联网上所有资源的全面连通，包括计算资源、存储资源、通信资源、软件资源、信息资源、知识资源等。网格是把信息技术具体化、计算资源虚拟化，并把所有通过联网的计算资源都按共享原则参与进来，达到计算资源的全面共享，以满足不断变化的计算需求。所以，开发基于网格的搜索引擎不仅可以大大提高资源检索的效率，实现即查即得，还可以实现对异构资源的检索，并获得很高的查全率和查准率。构建基于网格的搜索引擎是目前研究的另一个热点。
　　(3)具有交叉语言检索功能的元搜索引擎研究
　　交叉语言信息检索是指用户用母语提交查询，搜索引擎在多种语言的数据库中进行信息检索，返回能够回答用户问题的所有语言的文档。如果再加上机器翻译，返回结果可以用用户熟悉的语言显示。资源标注、编目和描述是信息查找的基础，结构化的资源(XML)和资源的描述框架(RDF)互相配合，将大大提高信息查找效率。XML可简化元数据的提取工作，从而协助人们寻找信息，并有助于信息生产者和信息消费者的相互发现。如果说在网络的支持下，HTML语言解决了在异构平台间传送数据和文档，那么基于XML的VRML和SMIL解决了在异构平台间传送感受的可能性问题。研究和构建具有交叉语言检索功能的元搜索引擎，将彻底打破元搜索引擎的语言障碍和国别限制，扩大元搜索引擎的应用范围，是元搜索引擎的一个重要发展方向。
　　(4)融合知识发现技术的元搜索引擎研究
　　汉语的自动分词(包括对网络信息标引和对用户检索输入的切分)、名称的自动识别不仅是现有Web搜索引擎的瓶颈，而且也是元搜索引擎必须解决的关键技术。知识发现技术与人的思维行为模式相吻合，元搜索引擎的信息搜索以知识为单元，可以使检索结果深入到知识单元，提高信息检索的针对性和元搜索引擎的个性化服务性能，这又是一个值得研究的热点方向。
　　
　　5　结　语
　　
　　元搜索引擎是为弥补传统搜索引擎的不足而出现的一种辅助检索工具，有着传统搜索引擎所不具备的许多优势。但是，元搜索引擎依赖于数据库选择技术、文本选择技术、查询分派技术和结果综合技术等。用户界面的改进、调用策略的完善、返回信息的整合以及最终检索结果的排序，仍然是未来元搜索引擎研究的重点。因此，为切实全面提高元搜索引擎的整体性能，必须解决下列问题：(1)检索技术综合运用平台，支持匹配、逻辑与位置限定等检索；(2)检索语言自动转换，包括自然语言理解和与成员搜索引擎相匹配的格式转化；(3)统一集成界面，多样化的检索选项和功能设置；(4)智能调用策略，选择并激活合适的成员搜索引擎；(5)高检索效率，剔除死链接，过滤虚假与垃圾信息，而不遗漏真实信息；(6)互动机制，信息推荐、信息反馈与信息跟踪服务。

(2)上海宝钢竞争情报系统。该系统功能覆盖信息采集、信息加工／数据挖掘、信息检索、信息发布服务／推送等完整的信息生命周期，其主导产品已经服务于1500余家企业级用户。以TRS内容管理平台为基础衍生出来的TRS企业竞争情报系统(TRS CIS)，集成了竞争情报规划、情报采集、情报加工分析、情报服务、情报处理、工作流管理、角色管理等完整的情报功能。系统帮助钢贸公司的情报人员实时从企业关注的诸多网站抓取情报信息，并按照事先设定的情报分类体系进行分类存储。同时情报工作人员还能够将企业从各个渠道获取的敏感信息以各种灵活的方式整合到系统平台，并且通过系统的分类、索引、提取等一系列自动功能以及各级专兼职情报工作人员的深入加工分析，最终向企业内部的各级用户提供每日情报、定期简报、专项课题研究等各种形式的情报服务项目。自2004年6月起，钢贸公司企业竞争情报系统正式在公司内服务运营。在钢贸CIS系统中不但可以查询到内网各应用系统中的资讯，而且系统能够每天自动收集整理钢贸公司关注的100多家相关网站的数千条信息，极大地丰富了情报信息收集的全面性和广泛性。
　　(3)海尔集团竞争情报系统。海尔以前收集、准备企业竞争情报工作的一般流程是：人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各个部门需求的竞争情报报告。这种情报处理流程不仅收集的情报零散，缺乏系统性，而且情报不易统一存储，情报的实时性也很差。经过探讨和评测，海尔选择了百度企业竞争情报系统。在实施该竞争情报系统之后，经过短短3个月的运作，海尔eCIS系统的日常情报信息流量达20多万条，供决策层参考辅助决策的有价值的情报4000多条。由于现在海尔各种情报信息的发布完全通过百度eCIS以Web的方式进行，情报信息发布的效率大大提高了。企业情报不再是企业最高层几个管理者才能看到的特权产品，现在，海尔每个事业本部如冰箱、冷柜、空调、洗衣机等中高层负责人每天上班后第一件事就是打开浏览器登录百度eCIS系统查看最新行业信息和相关情报分析。eCIS已经成为海尔内部人员获取竞争对手、外部环境和内部信息的主要渠道，而且情报部门的研究成果在第一时间为各个产品线服务，情报部门的作用和业绩也更加突出。

（1）我国现阶段的情报学研究，在如何有效介入各社会组织日渐深入的信息实践问题上，一直较为被动，可以说是既非主角，亦非真实意义上的配角；尽管学科自身研究的范畴与技术动力的支持日趋多元而泛化，但在实质性的信息理论与技术方面，依然匮乏有效而主动的外向辐射、渗透、契合与交融的学科能力。

情报学在一些本可使其有所作为、足以提升其自身学科价值的社会信息活动领域，虽屡有介入与参与，但是始终没有形成系统而有效的成果。情报学对当今信息社会的贡献仍然较为有限，在获致社会对它的学科价值的认同上，也依然较为有限。

（2）社会存在着普遍而持久的信息与信息服务的市场需求，与其他以信息或信息交流为研究对象的学科一样，具有学科个性的情报学是一门与之相应的服务性、实践性、应用性很强的学科。在概念与范畴的对应上，为利于学科的生存与发展，情报学不应当忽视图书情报工作领域以外的理论与技术上的应用层面，而永远成为被图书情报机构的院墙所圈围的小学科。

情报学的发展要珍惜机遇，不能局限在使其源生的那个领域。情报学如若不改变只是在传统文献信息领域延伸发展的学科思维，不有效融入国民经济与社会组织的信息实践活动、在更宽广的领域里纵横驰骋；那么，情报学就只能在自我封闭的狭小圈子里折腾，而要成为一门真正独立的其价值得到社会公认的学科，那将是至为困难的。

（3）“理论情报学与应用情报学”，这种“理论”与“应用”对应的划分方法，在我看来较为适合于基础性学科的划分。坚持以“应用”为基本方向，以“理论”与“技术”为基本的对应范畴，更有利于情报学向传统领域外的应用方向发展。采用“情报应用理论”与“情报应用技术”的划分方式，和本身就是应用性学科的情报学最为契合。情报学应用理论体系与情报学应用技术体系的建设，应当成为情报学学科建设的基本架构；情报学研究没有理由去搬运只有基础学科才有的基本架构。

（4）情报学研究应当突破传统的学科思维方式，在充分继承、吸收相近学科理论与技术的前提下，还应当与图书馆学、档案学、文献学等相近学科，合理而适当地保持一定的距离，不仅要避免雷同化、而且要避免近似化的发展模式；我觉得情报学已经到了不得不作出这种选择的时候了。要主动研究非图书情报工作领域的信息活动，要从自身的学科视野，分析不同的知识信息环境在机制、功能等方面所蕴涵的个性差异，从而在解决特定领域信息问题的实践中，谋求自身宽广的发展空间。

（5）社会信息活动能为情报学历来所擅长的搜集、整理、存储、传递、检索、分析、报道等工作程序的研究，提供新的附着性的对象。同时，在前沿理论、技术的应用上，能使情报学在信息集成服务、知识信息管理、知识产权保护、信息资源整合、智能语义网络、信息构建、数字化资源、元数据、数据库知识发现等一系列领域的研究得以深化与落实。在这个深化与落实的过程中，社会信息实践对它的价值认同是检验的唯一标准。

具有多元化研究内容的情报学，在基础理论以及信息的存储与检索、综合与分析、管理和技术等基本领域，需要在自身发展、及与诸多社会信息运动相互交融的过程中，不断深化和获致外在作用内在的学科启迪。

（6）情报学的应用，也要和同以信息为处理对象的计算机科学和通信科学保持必要的学科区别，千万不要食之而不化；然而，不应当只从通常的文献信息运作的角度，去认识和描述这种区别。在为社会提供信息资源服务的基本点上，情报学拟侧重自身的学科视野和研究风格。情报学应当吸收通信科学有关传输系统信号转换控制，以及计算机科学有关信息处理操作系统数据转换控制的知识。但是，有一点必须强调：在信息向“情报”形态的转换和控制，以及在技术与人文因素的兼容等方面，情报学所研究的不应当只是图书情报机构院墙内的知识信息系统的组织与管理；因为这会使我们的学科丧失许多可贵的发展机遇。

（7）在诸多问题上，情报学研究与情报工作的流程，不必过于侧重技术的层面。在特有属性的理解上，情报学研究无须拘泥于信息形态的本身，而要在信息形态与特定的时间、特定的事物及态势关系的分析应用上，逐步获取必要的理论、经验与技术的积累。由图书馆学延续而来的情报学，在经济化时效因素及系统标准方法个性化的适应方面，应当勇敢面对发展上的这种严峻挑战。

此外，曾以“情报与情报交流过程”作为核心研究对象的我国情报学，需要在非单纯科技情报以及非单纯资料实体收藏场所（如资料室、档案馆）的意义上，与时俱进地确认特定的“社会组织情报与社会组织情报交流过程”这一主题的内涵与外延。同时，情报学研究还要注意：不要轻率提出本学科不能涵盖而又不可能获致有效研究成果的命题。

（8）情报学研究应当认定：社会信息活动所拥有的，是一种其质量可通由信息物化效益与现实使用价值来评价的竞争性资源；并且它的形成，需要对大量处于复杂状态和彼此交互影响和作用中的数据或信息，通由深层次的语义信息整合，来实施可被社会组织的信息活动吸收与理解的那种功利性的转换。

市场经济、获利机会、生产力、竞争力等因素，应当有效纳入情报学研究的学科思维。应当允许情报学通过自己的信息实践，在理论与技术的实施过程中，在追求社会与经济效益、学科地位与价值，以及情报人追求自身价值与效益的努力之中，形成必要的“功利性”的理念。

二、关于情报学教育

（1）一方面，从国家教委1998年颁布《普通高等院校本科专业目录和专业简介》以来，情报学专业在我国本科教育专业目录中基本消失，只是在研究生培养的专业目录中还保留了该专业。另一方面，情报学研究生专业教育的知识结构，与信息人才市场的知识要求严重背离，就业情况不良，已经对专业学科的发展产生了致命的负面影响。

失去本科教学阵地，虽然会对学科地位产生影响，但在一定程度上，反倒利于情报学专业教育复合知识结构的构建。至于信息与人才市场的占有情况不佳，则会对情报学学科地位与价值的社会认同，产生根本而直接的动摇。情报学专业教育，不能无视十分现实的信息与人才市场。

（2）情报学专业教学必须适应市场竞争，要适当改变那种文献传递意识过浓、图书情报行业观念过重的教学思维与运作方式，要更多地介入企业信息管理领域实际工作项目的研究。通过足够的实践环节的落实，使学生在扎实拥有基础理论的前提下，潜移默化地掌握社会组织信息活动从业人员业务运作的思维方法与初步的工作技巧，要逐步改变情报学专业研究生远离市场经济的前沿岗位，一讲专业对口就应当在图书情报单位就业的观念。

（3）情报学专业教学应强调一种思维理念，即：对正处于传播及共享形态的信息材料，以创造一定的物质或精神效益为准则，将其转化为能够进行解释、评价及使有关社会组织得以有效应用的知识信息结构。情报学教学实践，应当对学生注重从信息中“冶炼”知识形态、“挖掘”应用价值、“舍弃”无效成分等方面的思维、理论与能力的培养。为此，情报学教育必须十分重视岗位实习的教学环境，改革教学方案与计划，至少要使学生具备房地产和证券市场信息运作的基本理论、知识与技能。

（4）强化案例教学体系，聘请企业及其他社会组织信息主管及有关专业人员任兼职教授或导师，让教学单位的师生感受他们的处于知识经济前沿的项目经验和对有关案例的处理技巧。采用以项目带教学的方法，及时将那些正在实际运作的信息管理系统的知识与程序、有关行业与系统的基础信息结构及其配套使用的有关标准规范系列、定性与定量分析结合以及其他科学研究的方法引进专业教学，逐步将课程型教学结构转换为真正的研究型教学结构。要使学生真正感觉到他们所学的知识是有用而现实的，社会迫切需要他们这样的人才，有这种感觉和无这种感觉，是全然不同的。

（5）要象理工科重视实验环境那样，情报学专业也要十分重视自身领域的现代信息技术与情报工作业务实验室的建设，要改变情报学或信息管理教学无系列实验课程的现状，要尽可能地引进供学生进行业务演练使用的软件与硬件。要安排足够的时间，让学生走向具体的信息管理部门，掌握初步的行业知识，以从业人员的心态进行岗位实习，并且适当参与某些情报产品的研究与开发。

（6）在情报学教学改革取得初步成效的基础上，还应当改革教育管理体制。一是有条件的话，高校情报学专业应与有关公司企业合作办学，在教学、科研、招生、实习、就业等一系列方面，采用定向、委托而联合的模式。二是情报学专业依据市场稳定的需求，适当增加若干对口的研究方向；同时，还应当允许有条件的教学单位，在保证教学质量和次序正常化的前提下，为社会直接提供有偿的个性化的信息服务，以服务促教学。以上做法，将极大地有利于情报学的现实、有效成果与对口人才真正走向社会信息活动领域。

（7）以企业信息活动为主，兼顾政府及其他社会组织的信息活动，有关地区的高校情报学专业在培养目标与规格的确定上，其人才定位拟为：

了解特定行业的信息运作机制，能运用创造性思维方式，具有信息资源管理、情报分析理论、计算机信息技术、经济金融、数学、外语等基本知识结构，既有操作型技能、又具思维型知识理论，具有对组织内外部的信息资源，在挖掘、整合、组织、规划、开发、利用、传递、转化、评估等方面进行知识性管理能力的一种中高级专门信息人才。

在课程的设计上，还应当参照国家劳动和社会保障部根据国家职业资格证书制度，制定并颁布的《企业信息管理师国家职业标准》，并且在教学及研究的实践中，适当吸收其有关信息化管理、信息系统开发、网络构建、系统维护、系统运作、信息资源开发利用等职业功能性知识。

（8）目前制约情报学专业教育发展的主要因素有五：

其一，在各个高校图书馆学、情报学等学科，多数处于小学科的地位，在教育资源的分配及再分配方面，往往处于被动和不利的地位；

其二，情报学教育完善的数据和资讯体系远未形成，情报科学及情报学教学实验的现代技术系列设施规模过小；

其三，与有关公司企业及信息管理部门的沟通，由于管理机制与某些商品化的因素，目前尚有一定障碍，系统性的横向研究课题及上岗实习的基地不多；

其四，情报学属于社会科学的旧观念尚未淡化，维持情报学研究与研究生教育的基本经费缺少，从而对人才、物质、技术等条件的完善匮乏必要的经费支撑。

其五，现有情报学教学的师资队伍，整体上缺乏企业信息实践所需的理论与技术基础，具有真正信息主管型知识结构的人才极少，非职称性的知识素质结构也不尽合理，所从事的科研，少有较大社会与经济效益的项目。此外，研究生教育普遍存在着“因人设课”现象，产生了负面影响。

注：作者为上海大学情报学教授王金夫。