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第二章 管理学的形成和发展 第四节管理学的产生与形成 一、美国出现“管理运动”的必然性及其意义 管理运动的“三次高潮” 第一次是1911 年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912 年美国国会为泰罗举行的听证会（后文另有详述）。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯（Brandeis）邀请泰罗等11 位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。 第二次高潮是1920 年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆（Alfred P. SloanJr.）就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组——实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很炔恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。 第三次高潮是1924—1932 年梅约在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验（后文将另作详述），结论引起轰动——提出要注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。 二、科学管理——泰罗及其同代人 （一） 泰罗与“科学管理”理论。 “科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面（必考）（08年论述）： 1. 科学管理的中心问题是提高效率。 泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。这就是所谓工作定额原理。 2. 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。能力与工作相适应原理 3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。 4.实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容： 5.工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。精神革命原理 6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。计划和执行分离原理 7.实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。 8.在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。（05名词解释）这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。 三、管理过程和管理组织理论 （一）法约尔及其管理理论。 1.企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：（1）技术活动（指生产、制造、加工等活动）；（2）商业活动（指购买、销售、交换等活动）；（3）财务活动（指资金的筹措和运用）；（4）安全活动（指设备维护和职工安全等活动）；（5）会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。 2.法约尔的14 条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14 条管理原则。 （1）分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。 （2）职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。 （3）纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。 （4）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 （5）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。 （6）个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。 （7）个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。 （8）集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。 （9）等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。（05名词解释）一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayol bridge）。 （10）秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。 （11）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。 （12）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。 （13）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。 （14）团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。 法约尔强调指出，以上14 条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度（也即“分寸”）。 法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。 综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父” 。 （二）韦伯理想的行政组织体系理论 马克斯·韦伯（Max Weber）代表作《社会组织与经济组织》。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点： （1）明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。 （2）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 （3）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。 （4）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和朋文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。 （5）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。 （6）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。 韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。 （三）、巴纳德的自觉协作活动系统 （略） 四、人际关系学说和行为科学理论 （一）研究人际关系学说的代表人物。 1.雨果·孟斯特伯格（Hugo miinsterberg）的心理学与工业效率。 2.梅约及其霍桑试验。由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段： 第一阶段：工场照明试验（1924—1927 年）。结论： （1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素； （2）由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。 第二阶段：继电器装配室试验（1927 年8 月—1928 年4 月）。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。 第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931 年）。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2 万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。 第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932 年）。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312 个接点，但他们完成的只有6000—6600 个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“决手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。（重点名词解释） 通过四个阶段历时近8 年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。 根据霍桑试验，梅约于1933 年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。（简答：人际关系学说的主要观点） （1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，（05名词解释）因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。 （2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。 （3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。 第五节管理科学理论 “管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的主要内容包括以下三个方面。（08论述 ） 一、运筹学 运筹学是“管理科学”理论的基础，是在第二次世界大战中。以杰出的物理学家布莱克特（P.M.5.Blackett）为首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件（人力、物力、财力）下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学的方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有： （一）规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根据不同情况又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。 （二）库存论。用来研究在什么时间，以什么数量，从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。 （三）排队论。主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。 （四）对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。 （五）搜索论。用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最好的搜索效果。 （六）网络分析。是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”（简称PERT）和“关键线路法”（简称CPM）。 二、系统分析 系统分析这一概念是由美国兰德公司1949 年首先提出的，意思是把系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。其特点就是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。因此，系统分析一般有如下步骤： （一）首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。 （二）必须把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间，以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。 （三）寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。 （四）对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。 （五）组织各项工作的实施。 系统分析和运筹学作为逻辑和计量方法，它们的共性很多。一般认为，系统分析研究的范围更广泛一些，多用于战略性质的高级决策研究，而运筹学研究的范围相对较窄一些，一般多用于战术性的分析论证。但在实际中，作为决策工具，往往是两种方法共同使用，互相补充的。 三、决策科学化 这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。上述“管理科学”理论的两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时，它所使用的先进工具——电子计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。 总而言之，“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。 “管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。 但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：（1）把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；（2）这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；（3）管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们所普遍承认。 第六节现代管理理论丛林 一、社会合作系统学派 这个学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。这个学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。总起来看，该学派的理论有以下一些要点： （一）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于： （1）协作的效果，即能否顺利完成协作目标； （2）协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高； （3）协作目标能适应协作环境。 （二）指出正式组织存在的三个条件： （1）有一个统一的共同目标； （2）其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献； （3）组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。此外，还指出，在正式组织内部还存在着非正式组织。 （三）对经理人员的职能提出三点要求： （1）建立和维持一个信息联系的系统； （2）善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可少的贡献； （3）规定组织目标。 二、经验或案例学派 这个学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。 （一）作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：（1）造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；（2）经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。 （二）对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种： （1）集权的职能性结构； （2）分权的联邦式结构； （3）矩阵结构； （4）模拟性分散管理结构； （5）系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。 （三）对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。 （一） 提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。 总之，经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。 三、社会技术系统学派 创立这一学派的是英国的特里斯特（E.L. Trist）及其同事。他们根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。他们认为管理的绩效，以至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。 四、人际关系行为学派 这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。 五、群体行为学派 这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。 六、决策理论学派 该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其理论要点如下： （一）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。 （二）决策过程包括4 个阶段：（1）搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。（2）拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。（3）选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。（4）评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。 （三）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。这种“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。 （四）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。 （五）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。本书第二篇的有关章节，将对此作较详细的评介。 七、沟通（信息）中心学派 这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息、贮存与发出信息：每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。大多数计算机科学家和决策理论家都赞成这个学派的观点。 八、数学（“管理科学”）学派 这一学派的理论观点即是第二章第六节所介绍的内容。 第七节管理理论发展的新探索 一、系统管理理论 系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特（F.E. Kast）、罗森茨威克（J.E.Rosenzweig）和约翰逊（R.A. Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有： （一）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。 （二）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是： （1）召标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标； （2）技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识； （3）社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等； （4）组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题； （5）外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。 （三）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。 二、权变管理理论 权变管理理论（Contingency theory of management）是本世纪70 年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F. Luthans）在1976 年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为： （一）权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 （二）权变管理理论就是考虑到存关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。 （三）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表3—1 所示。 总之，权变管理理论的最大特点是： （1）它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。 （2）把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。 三、现代管理理论的新突破 从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学理论，“管理科学”理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。 （一）在对人的看法上。从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人看作是“经济人”；行为科学将人看作是“社会人”；而系统与权变理论则把人看作是“复杂人”，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。 （二）在管理的范围和涉及的组织要素上。“管理科学”主要是计划与控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学的范围主要是组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及到组织的所有要素。 （三）在管理的方法和手段上。“管理科学”多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。 （四）在管理目的上。“管理科学”追求的首先是最大限度的生产率；其次是最大限度的满意，行为科学的管理目的则相反；而系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。 综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论的发展所做的贡献是巨大的。 第八节现代管理理论的特点和主要观点 “管理科学”理论的一个不足之处是过分强调定量因素与数学模型，忽视了定性因素的重要性。事实上，管理中的影响因素，很多是定性因素，无法用科学方法精确计量，只有依靠人的经验、知识来进行估计和判断才能完成。“管理理论丛林”则从不同的角度探讨了管理中的一些问题，也未能很好地提出一套完整的方案。这样，它们在现代管理工作中，应用起来就会有很大的局限性。近年来，在一些管理学者中间逐步酝酿形成了一种新的观念，即“现代管理理论”。这一理论主张，不仅要综合“管理科学”理论中的方法和技术，还要综合“行为科学”理论，而且还要着眼于“系统分析”的观点和“权变理论”的观点，使现代管理理论朝着一个统一的系统理论发展。这是因为有些学者认为：“管理过程学派”、“管理科学学派”和“行为学派”只是系统管理学派的“子系统”，都应归属于系统管理学派之中。而且要使系统的管理理论能真正发挥作用，还必须依靠“权变理论”作为指导；只有随机制宜地、灵活地应用系统管理理论，才能在管理的实践中发挥管理理论的功能。 总之，现代管理理论是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群。它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造活力的自适应系统。要使这一系统能够得到持续高效率、低消耗地输出高功能，不仅要求要有现代化的管理思想和管理组织，而且还要求有现代化的管理方法和手段来构成现代管理科学。 一、现代管理学的特点 纵观管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但不难寻求其共性。管理学的共性实质上也就是现代管理学的特点，可概括如下。 （一）强调系统化。这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就要求人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的子系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。 （二）重视人的因素。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是，他们在其思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉作出贡献。 （三）重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。 （四）广泛地运用先进的管理理论和方法。随着社会的发展，科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在管理中的应用愈来愈显得重要。所以，各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，从而促进管理水平的提高。 （五）加强信息工作。由于普遍强调通讯设备和控制系统在管理中的作用，所以对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息，促进管理的现代化。 （六）把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来。作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率（当然也不是不讲效率），更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效（Performance）。 （七）重视理论联系实际。管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。现代管理理论来自众多的人们的实践，并将不断发展。主管人员要乐于接受新思想、新技术，并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。 （八）强调“预见”能力。强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动。社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。 （九）强调不断创新。要积极促变，不断创新，管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。 （十）强调权力集中。使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理，由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次。由于权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥、统一管理的目的。 二、现代管理学在实践中应有的几个主要观点（用战略的眼光寻求市场的变革，用竞争的观点探索服务的专业化，开发人的素质，规避经营 风险） （一）战略观点。要根据组织的特点和组织内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的眼光来进行管理。在思想上，要使组织全体成员的想法和组织的长远目标一致起来，调动全体成员的积极性，使每个成员跟上时代，接受新思想、新事物，并将其运用到实际工作中去。在方针上，要把组织活动的重点放在最有利于组织发展，并顺应社会需求的业务活动上。在管理上，要依靠那些优秀的主管人员和出类拔革的业务专家，应用新技术、新方法，进行科学的管理。在组织上，要根据组织的总体发展，根据具体情况随时变更组织机构，使组织的层次划分、部门划分和职能划分与不断发展的形势相适应。在计划上，要做到使长计划和短安排有机地联系起来，全面地权衡影响组织发展的各种变量，并不断地修改使之更趋完善，以确保组织计划的实现。 （二）市场观点。要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。社会的需求情况，对组织活动是至关重要的。一个组织所提供的服务或产品只有力社会所接受，才能保证组织目标的实现；若不能满足社会的需求，即使能提供第一流的服务或优质产品，也是毫无意义的。因为这不仅给社会带来巨大的浪费，同时也会延缓组织目标的实现，甚至是组织的解体。在明确社会需求上，最重要的不是目前的需求情况，而是与经济发展趋势相适应的社会需求及潜在需求情况，这是市场观点的根本所在。 （三）变革观点。随着社会上政治、经济、技术等方面各种因素的变化，对各级主管人员、非主管人员进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的修改，对组织的技术、设备进行相应的改造或更新。社会环境是经常变化的，组织的变革也是必然要发生的，这是由客观事物的发展规律所决定的，任何人都阻挡不了。只有立足于变革，组织才能保证这种变革是在发展中变，在前进中变。 （四）竞争观点。开展各组织问的竞争。这对组织的服务质量和产品质量的提高有很大的促进作用，通过竞争，可使组织更了解自己的长处和短处，激发组织积极设法提高全体成员政治、文化和技术水平，完善组织中各种薄弱环节，促进他们为社会、为顾客提供自己最优的服务和产品。不竞争，组织就不能生存，就不能发展，就犹如一潭死水。 （五）服务观点。必须以组织所服务的对象为出发点，尽可能地使顾客感到方便、满意。必须认识到组织的最终目标是最大程度地满足人们在物质文明和精神文明方面的需要。组织若不能满足服务对象的需要，不能为他们提供第一流的服务，这也就等于失去组织最有力的支持者，这样的组织也就失去了其存在的价值。 （六）专业化观点。随着社会化大生产的不断发展，必须进行多样化的、专业化的经营活动。这里所说的多样化是指在一个大组织中它的业务活动内容必须多样化；而专业化则是指在一个大组织中的某个部门，其业务活动内容必须专业化。这是因为，由于科学技术的发展及其广泛应用，以及人们文化水平、生活水平的不断提高，对所提供的服务或产品的需求也在不断变化，这时组织如果仍靠单一的服务或产品是远远不能满足这种变化的。它必须不断地扩大自己的业务活动内容，提供多种服务或产品。与此同时，人们对所提供服务或产品的质量要求也越来越高，所以组织的某些部门就必须相对地专业化，以保证质量的稳定性。组织活动的多样化和专业化的统一，对于较大的组织来说，具有不可忽视的意义。 （七）素质观点。现代管理中人的素质是非常重要的。这里所指的素质是广义的素质，是指人们具有知识和能力的总和。一切事情都是人去做的，人的素质的高低与组织发展有直接关系。各级组织都必须重视人在组织中的作用，建立一整套有关用人的制度。有条件的组织应设置专门的用人机构，以保证组织选好人，用好人。 （八）开发观点。要重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。研究开发新资源、新领域，对于一个组织来说无疑是很重要的，但要做到这一点，就需要开发人才，有了大量开拓型的主管人员和有创新精神的科技人员，就有可能研究出新的成果，运用新的管理方法和技术方法，组织就有可能不断以新的面貌出现。 （九）经营观点。要进行科学的经营，不断提高经营效益。组织的经营活动必须能不断提高其经营效益，要做到这一点，关键在于经营要科学化，要利用各种先进的科学技术和方法，提高经营水平。 （十）风险观点。在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆地承担组织的各项新任务，完成新目标。组织活动是针对未来的，而未来则是不肯定的，主管人员在进行管理时，必然要冒风险，不想冒风险的主管人员是搞不好管理的。但这必须是在经过科学分析的条件下，经过审慎地权衡组织内外各种利弊后去冒风险，而不是投机式的冒险，主管人员在该冒风险时不冒风险，或不该冒风险时去冒风险，都会给组织带来不可估量的损失。
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