联通iPhone首日发售现场“世贸天阶”排队归来，从产品经理的眼光说说经历和感受。

1.为什么要去现场，因为我是毛泽东式产品经理，相信没有调查就没有发言权

所谓的IT评论家们，在博客上清谈阔论，却没有人愿意到实地、去现场，调查之后才发言。

今夜北京，温度低到6度，阴雨霏霏。我从五道口，穿过大半个北京城，为的是我亲爱的用户，我要和你们在一起。

今夜北京，我和我的用户站在一起，我和他们一起排队，我和他们一起瑟瑟发抖，我和他们一起开心攀谈，我和他们一起嘘声起哄。

今夜北京，我认识了20多个用户朋友，你们新选的186号码，我是比你们的亲人、爱人还要更早知道的第一人。原谅我以后可能的骚扰电话，因为你们是如此鲜活，不需要填写profile信息我一闭上眼就能熟知你们，很遗憾你们认识了一个对人、对用户行为方式、对用户心理动机抱有勃勃的好奇心的产品经理，嘿嘿。

2.我为什么要买联通iPhone，说说我的如意算盘，或者我的脑袋被驴踢且进水

天啊，居然买联通iPhone，阉割了wifi耶！在hacker或者技术geek们看来，这是如此的离经叛道和不可忍受，只要看看各大网站今天联通iPhone新闻发售的文章网友留言就可以了。

幸好，这个世界不止由技术geek们组成，还有那么多的芸芸众生，普罗大众。

爱嚷嚷的永远是那些人，所以如果你只看论坛的发言跟帖或者文章的留言评论，你可能以为中国是一个愤青的世界，是一个极度反日的社会。可是，亲爱的，日本车还是卖得那么好，尤其是经济危机、油还涨价的时候。

我的小九九是：

买iPhone 3G的8G版，我目前每月手机费已经在200左右，所以选了226的套餐，折合下来手机是2300。而水货价大概是3200，便宜了900。我可以再买一个iPod Touch 3.0的32G，水货价大概2200，用来上wifi。而且，从最近很流行的那个Youtube视频上看，iPod Touch 3.0玩游戏的速度，是要好于iPhone 3GS的。

从最近参加SD 2.0大会来看，用手机在大会现场录音，当电话进来时会有问题。如果有1个iPhone，1个iPod Touch，很多事情就比较容易并行处理了。

另外，联通iPhone一定会成为中国iPhone的主流，在设计移动互联网产品时，就一定要考虑阉割了wifi的情形。作为产品经理，要亲身体会，走3G带宽的流量费用，100M约30元，你用这样的产品，心疼不心疼。类似的需要考虑的因素还有很多，产品经理一定要在真实约束的context上下文情境中考虑产品设计。

3.现场的用户观察

（周末在折腾新手机，争取本周补上，请各位读者谅解，呵呵）

作者：高巍      来源：互联网产品经理博客（http://hi.baidu.com/inetpm）

转载请注明作者、来源，“互联网产品经理”以及内文中所有文字链接（如产品经理、产品设计等）请保留，谢谢！

调查样本主要为在京、沪、广、深等城市公司工作的年轻公司人。其中男性465人，女性563人。年龄在25岁到30岁的公司人占据了主要比例，他们共有514人；年龄在20岁至25岁的有265人，30岁至35岁之间有211人，35岁以上的38人。

接受调查的这个群体—一线城市为主的公司人—他们所拥有的话语权、消费能力和对潮流的把握，那么这种变化可能更应该引起相关品牌的重视。因为这群人代表了城市消费的主要力量，他们既是优秀品牌现在可以倚靠的中坚，也是决定这些品牌未来地位的关键。他们是一群适应了快节奏的人，他们是一群喜欢尝试新产品新服务的人，并且，有一点一定要特别记住，他们还是左右潮流的人。

调查中，对所有产品都用三个问题来限定：1、你现在使用的该产品品牌是什么？2、你已经弃用的该产品品牌是什么？3、你未来打算购买的该产品品牌是什么？

按照通俗的解释，这三个问题大致可以体现一个市场各品牌当前、过去、未来的市场占有率。不过我们更愿意说，这些百分比体现了品牌与公司人关系的变化趋势。

看一些互联网从业者可能感兴趣的：

浏览器：IE的黄昏
IE
遨游
Firefox

微软的IE仍然是公司人首选的互联网浏览器，占公司人用户的46.53%—尽管他们中的很多人都抱怨IE的运行速度慢、弹出插件多，但看在它是唯一能支持网银平台的浏览器的份上也就都忍了。排名第二的是遨游（19.1%），它同样采用IE内核。近年崛起的FireFox和谷歌Chrome浏览器也迅速获得了大量用户，它们的使用率分别达到10.57%和7.68%，超过腾讯TT浏览器的6.62%。
但在弃用调查中，竟有70.34%的用户声称他们准备弃用IE—这是个惊人的数据。同样居于前列的还有同属IE内核的遨游和腾讯TT。而谷歌Chrome浏览器在公司人考虑使用的浏览器中挤进了前三。这不能不说是IE的忧郁—浏览器已经是微软在互联网领域的最后一块阵地了，公司人真的要放弃它吗？

门户网站：新浪回归
新浪
搜狐
网易
人们讨论新浪合并分众业务的时间并不是太长。现在还是让我们回归到新浪的本位—一家新闻类门户网站。
在集合了全国数百家主要媒体资源，以及建立起流水线一般的编辑流程之后，新浪仍然是眼下最受公司人欢迎的网络门户，用户首选的比例为40.73%；与新浪的综合性相比，搜狐让人印象深刻的地方恐怕在于它在部分内容上的精耕细作，比如体育和娱乐；网易也是老牌门户之一，最近两年在社会新闻、商业编辑上的进步明显，而且资讯页面与其占有大量用户的信箱有着不错的结合。但无论是搜狐还是网易，与第一名新浪相比仍差距较大，其用户首选比例分别为11.46%和9.79%。

搜索引擎：百度谷歌之争
百度
谷歌
搜狗
几天前，那家著名的中国互联网络信息中心公布的数据称，77％的用户选择百度，12.7％的用户首选谷歌，而在月收入3000以上的高端用户中，谷歌流失了近10个百分点，而百度增加了近10个百分点—这就是为什么我们要自己做调查的原因。我们的公司人调查百度与谷歌两者的忠诚用户在公司人中的比例分别是51.78%和47.51%。与前面提到的机构调查结果相反，在“最近一年你使用越来越多的搜索引擎”一项中，排名第一的是谷歌。这个对谷歌“有利”的结果不排除公司人使用英文搜索的频率偏高，但不管怎么样，这两个公司的优势是如此明显，以至于排名第三的搜狗只获得了0.3％的份额。

聊天工具：公司人的胜利
MSN
QQ
飞信
我们敢打赌，如果这一次调查的主要对象不是来自京沪广深的公司人，而是来自其他的二三线城市或群体，头两名的顺序一定会颠倒过来。凭借简洁的、颇有办公软件风格的界面，MSN这些年来迅速在几个大城市积累了众多写字楼用户群，占此次用户选择比例的61.45%；尽管QQ后来也发现了这一点，推出了IM版本，但要想让用户适应，恐怕还需要过程，目前它所占的份额为34.54%；飞信的冒起则完全依赖于中国移动的庞大用户群，从飞信可以免费向移动手机发短信那天起，它的威力立刻开始显现。现在3G来了，我们相信基数较低、仅有1.57%用户选择的飞信还会取得不错的增长。

休闲网站：网络寻开心
开心网
淘宝网
豆瓣网
针对“您现在消磨时间的主要网站”这个问题，我们一共收到了884份有效问卷，但其中多数是BBS（206票）、SNS（156票）或网络游戏（61票）等模糊回答。只有四个网络品牌被明确提及，即开心网（140票）、淘宝网（26票），豆瓣网（22票）和天涯社区（21票）。开心网宣称截至2009年8月3日，其注册用户数量已经突破4000万，并仍以每天20余万新增注册的速度持续增长。开心网用户群与公司人群高度重合，公司人由于上班时间“偷菜”而被裁员的新闻屡屡发生。几年来，随着宅男宅女概念的出现，已经有越来越多的公司人把“逛淘宝”作为一种乐趣和休闲方式—淘宝还针对这些人开发了“收藏夹”功能。豆瓣被称为文艺青年聚集地，天涯则以娱乐和八卦闻名。以上网站均没有大幅盈利。

私人邮箱：惊喜将近
网易
Gmail
Hotmail
国内电子信箱服务提供商中，以稳定和易用性著称的网易依然取得了头名（31.76%）。它的163和126信箱提供了不错的免费存储空间，最近两年它还开始在信箱中增设了诸如百宝箱、音乐盒这样的功能；而新一代邮箱的代表Gmail则取得了22.91%的优秀成绩。新一代邮箱除了强大的邮件管理功能、免费的模式，还有着不断增大的容量—现在的最新数字已经超过7个G。最主要的是，所有这些服务都将把用户引向网络—而非硬盘；至于Hotmail，如果你可以忍受它不时出现的访问速度变慢的问题的话，倒是可以非常方便地与你的MSN好友互发邮件，而再也不用说“给我一个你的信箱吧”。有17.79%的用户选择了Hotmail。

手机：爱恨交织诺基亚
诺基亚
三星
索尼爱立信

诺基亚是一个让公司人无比纠结的品牌—他们羡慕iPhone漂亮的外观和超大屏幕，但还是适应不了触摸屏幕而投回E71的怀抱；他们埋怨N97的价格太贵功能不实用，结果N97刚从4000跌到3500，他们马上就一拥而上；他们经常痛骂诺基亚的服务和售后体系反应迟缓，扬言弃用诺基亚，但等到换手机的时候一切又都不是那么回事了—这个群体中有超过49.24%的人用的依然是诺基亚手机。
使用比例最高、弃用比例最高、未来购买意向比例最高—这是公司人对诺基亚爱恨交织的现实参照。一路扶摇直上的三星和日薄西山的索尼爱立信分别排在目前公司人正在使用手机品牌的第二和第三。那个“颠覆了手机业”的苹果iPhone呢？它的使用率是3.66%，排名第七，而“期待值”刚刚超过1%—也许，等联通正式把它引入中国之后苹果才会成熟？

mp3：一切都是iPod
iPod
爱国者
三星

几乎没必要统计第二名以下（包括第二名在内）的任何品牌了—它们之间的差别不会超过3个百分点，苹果iPod以55.69%的绝对优势居于公司人正在使用的mp3品牌首位。其实，开创了数字音乐产业的iPod根本就不是一款mp3—没有哪个mp3厂商还有自己的iTunes。
比起iPhone在中国迄今只有少量水货的尴尬，iPod在中国取得的成功堪称辉煌—这一切还是建立在iTunes在中国并不完善的基础之上。最近iPod销量在全球急剧下滑，分析人士开始看淡独立音乐播放器存在的价值，但从中国的公司人当中似乎丝毫看不到这种趋势。未来一年准备购买iPod系列播放器的受调查者竟然高达八成。原因可能是与iPod带有亲缘关系的苹果产品太多了—并且都能听歌。它们的存在拉高了iPod的期待值。

电视游戏：三国争霸
索尼
任天堂
微软 Xbox360

除了型号不同，拥有电视游戏机的243名公司人中只有3人没有使用以上三个品牌（他们用世嘉和小霸王）。不过三大品牌最新季度销量均出现下滑，在索尼和微软降价压力下，任天堂也忍不住放出了降价的消息。当新鲜感消失，游戏机就是一台闲置的电器—有公司人特别表示买回Wii之后就不怎么玩了。任天堂正在面临窘境：四年来利润可能首次下降。非核心玩家固然是潜力市场，但如何留住核心玩家并不应该成为游戏厂家遗弃的主题—毕竟软件销量是公司持续利润的来源。不过，从目前趋势看来，体感游戏还在流行，而且，在有购买意向的公司人中，有44.31%愿意为任天堂的Wii买单，这也终于引诱微软转向开发Xbox系列体感设备。好吧，现在的电视游戏世界还是它们的。

《回望历史瞬间》系列，上起1949，下至2008，包括序篇，60集今天(10.6)全部上线。

搜狐这次的“全媒体”探索，得到了网友们持续的鼓励，在VeryCD上出现了热心网友录制的flash视频下载：

https://secure.verycd.com/topics/2768214/

1988年，《河殇》播出。即使今天看来这部6集的电视政论专题片如何幼稚偏执，但它彼时的确让一代青年为之热血奔涌。愤青们下笔行文也多了一股zhuangbility的拿腔做调的河殇味，呵呵。

2007年8月，搜狐策划组织了一个《发现中国》活动。出发前的案头准备工作中，我从VeryCD下载了史景迁的《追寻现代中国》，三卷本应该当时（2007年5月27日）只有第一本。发现中国活动行至大庆，我和许知远聊起此书，知道此君素来厌读电子版，于是极力怂恿他从香港带回原本。

2006年底，搜狐加大了对国外媒体动态的追踪，媒体业务部门有很多创新的想法，但限于一些技术和其他的原因，还只能停留在关注、研究的阶段。

2008年9-10月间，关于这方面的讨论进一步活跃起来，当时的一些内部邮件和下面的头脑风暴会，都不断催化和酝酿着。

2009年，我们终于可以像杰克.韦尔奇所说的，“别人只是知道，而我们做到了”，通过大家的努力，把想法落地。

不用若干年后回望，即使今天看来，《回望历史瞬间》也有很多幼稚、不足之处，但我们做到了，迈出了实践的第一步。

我们做到了60期。

我们做到了在国庆敏感期间的“安全生产”。

这是我的好朋友梁川的一篇博客，说到最后还是执行力，细节决定成败，很简单的道理，想起了杰克。韦尔奇的那句名言，“别人只是知道，而我们做到了”。

    最近想整理收录一些无线互联网的产品以供进一步思考研究，需要收集的产品信息很简单，大致的结构如下：

    1、xx产品定位：什么是xx产品，xx产品能够做什么。

    2、xx产品功能特征及益处：xx产品有哪些功能及特征，能够给使用者带来什么好处。

    3、xx产品安装使用说明

    4、xx产品的标准图库及使用flash

   这些信息其实是任何公司做产品策划及产品推广必须准备的东西，原本以为很简单的事情，按照这些标准去收集产品信息时候才发现大部分公司官网对自己产品的介绍都很难满足这样最简单的要求，反而是那些资源下载站点可能介绍得更为清楚，当然这些站点对于产品定位描述是否准确只有官方自己知道了。

   企业门户从使用对象来说不外乎有客户、合作伙伴、竞争对手、员工等，按照微软、IBM等门户提供商的分类法莱划分，企业门户分为：

合作伙伴门户：更紧密地与合作伙伴渠道集成，同时降低通过该渠道开展业务的整体每次交易成本。 提供允许与合作伙伴轻松沟通的工具，在联合业务活动中展开协作以及推动产品与服务交易的自助模型。
客户门户：与客户建立并培养紧密持久的关系。 提高客户满意度，寻找新客户，并推动降低产品和服务交易成本。
雇员门户：使雇员在需要时能够与自己需要的不同信息、流程和应用程序建立联系。 提供协作工作，使雇员能够更好地与其他雇员和合作伙伴联系并开展合作。
   这里我们讨论的对象主要是合作伙伴门户和客户门户。对于大部分的互联网公司而言，由于业务规模、维护成本等因素，大部分官方网站承载了合作伙伴门户和客户门户的角色，因此官网的设计就应当考虑这两种客户群。大家都信奉口碑营销的力量，这两类客户都是我们潜在的营销人员。

   以产品定位来看，大部分的官网都倾向于直接介绍产品功能，不愿意用简短的一句话来明确向用户传达出产品的定位。或许这些厂商认为自己的产品太有名气了，大部分的用户理所当然知道xx产品是什么，没有必要以一句简洁的话来概括产品的定位；或许是这些产品太复杂了，很难用一句话来说清楚产品的丰富功能是什么。于是乎我们会发现各种博客、论坛、下载站点对于同一产品的定位的描述可以说是千奇百怪的。以手机大头为例子，如果要一句话来说清楚手机大头的定位，是聊天交友？是音乐下载？是资讯浏览。UCWEB对于其产品倒是有官方明确的定位说明：UCWEB是什么？WEB、WAP手机浏览器，速度快而稳定，具有视频播放、网站导航、搜索、下载、个人数据管理等功能，助您畅游网络世界。结果就是用户对于产品是什么含混不清，觉得什么功能都有，什么功能都不突出，很难给用户留下深刻的影响，要做口碑营销也要费上老大劲去解释说明。合作伙伴对产品的宣传也是乱七八糟，甚至可能与产品定位背道而驰。于是乎会看见搜索引擎结果中对于产品定位形形色色的介绍。

    对于产品特征介绍市大部分官网倒是作为重点来推介。或许是为了突出自己的技术优势，大部分产品在罗列出产品功能特征后，接着化了很大力气来描述产品技术实现优势及领先性。对于产品给用户带来的益处都寥寥数语。对于用户及合作伙伴而言，大部分的人其实并不懂技术，更不明白技术实现对他们有什么价值。

    对于产品的安装使用说明，问题也是多多。对于手机软件的适配机型描述方式大部分联动下拉框的方式（手机品牌，机型），这对于普通用户下载倒没有问题，但要是我是一个个人站长，要想直接拷贝黏贴适配信息到网站上就费劲了，只能一个品牌一个品牌录入。更多的产品连版本信息、使用手册、FAQ都没有。

    在做联盟推广时候大家都会按照联盟站点的要求提供给联盟站点一些自家产品各种尺寸的标准图片，但对于自己的官网似乎没有几家愿意提供这样的产品图库。提供这样的标准图库好处是显而易见的，对于一些像我这样的blogger、个人站点及资源下载站点，可以直接采用官方标准的图库，不用费老大力气去截图、裁减。这对于产品的推广肯定是有好处的。选择一种产品，用各大搜索引擎的图片搜索搜索一下产品名称，就会发现产品截图也是形形色色。

   我们每天都在琢磨怎样通过SEO让搜索引擎排名提升，怎样让搜索引擎收录更多关于我们自己产品介绍的网页；我们每天都在琢磨搜索引擎营销、博客营销、社区营销、邮件营销、事件营销、论坛营销等等，但是我们恰恰忘记了众多愿意帮助我们义务做推广的个人客户、个人站点、资源下载站点们，对于好的产品他们会不自觉地在blog、论坛、邮件、站点等通路中义务做宣传、推广，但是他们缺少标准化强有力的推广工具。如果这些人义务帮助我们做推广，还要让其费劲去截图，去写产品定位及功能介绍，那这样的热情他们又能够持续多久呢？如果我们的产品连人都不能很清晰地理解，那我们的SEO做得再好，又有什么价值呢？

    在做搜索引擎优化以前先从我们自己产品的优化开始做起。

最终页作为一个重要的媒体产品，改版是一次重大的产品升级。

在媒体去中心化趋势日益加强的今天，首页地位在缓慢弱化，最终页的重要性不断凸显，更由于搜索引擎的作用而成为“第二落点”。

改版，既要保持品牌延续性、尊重用户既有体验，又要颠覆习惯、打破常规、追求创新。

改版，以人为本，以网友体验为先，换位思考。

网友在意浏览搜狐所获得的信息价值，但同样在意自己所付出的阅读成本。作为媒体平台，搜狐不仅为网友提供有价值的信息和有立场的观点，还应提供优质的阅读服务和愉悦的阅读体验，从而诱导阅读，提升阅读快感。

最终页作为产品，通过信息架构的设计、版面编排手法的运用，引导网友感受到搜狐对新闻事件的态度和感情。一句话，产品设计也是做媒体。

最终页作为产品，它的成功判断标准是经由产品规划所传达的搜狐媒体态度、媒体立场，被广大网友接受了、理解了多少。

详细的最终页改版思路，以后再专门发文，上图先，呵呵！

格罗斯给李指出了三个陷阱：其一，项目负责人并非真心相信这项目的技术前景，投入不足；其二，过于迷恋技术，特别是对一些技术明显偏爱，在投资时不能一碗水端平；其三，如果一个项目在成长到一定规模后却没有得到外界投资，心慈手软而不砍掉它。

这一模式成功率不高，但李开复也坦言，这件事恰好将其个人热情及擅长结合了起来：他喜欢培养年轻人，亦对科技的未来有想法。他曾经想过创办大学，甚至只是在中国各大学间游走讲学亦可，但这样的话，他与比尔·盖茨、拉里·佩吉和谢尔盖·布林等全球顶级科技创业者共事的经验便再无用武之地，又会觉得遗憾。

李开复说回忆起自己在谷歌、微软和苹果这三家公司的生涯，埋头开创事业的第一年都是最累的一年，也是最快乐的一年。“也许这次我找到了一个持续快乐的创业机制。”李开复说。孵化器的管理者就必须拥有层出不穷的创意，并能够将其有效实现。这与李在谷歌所做的工作其实差异不大—过去四年里，谷歌中国推出了50余款产品。

李开复在创建创新工场这个百人规模的公司同时，会筹集一个规模为一亿美元的基金作为项目支持。显然，一亿美元这样的规模在当今业界算非常保守的一个规模，且李开复们不收基金管理费，前五年的投资回报亦不分成，只用于追补创新工场的运营基金—在一些人看来，李并没有将个人利益最大化。

当李开复把这个想法告知其好友、中经合集团董事长刘宇环，后者不仅表示出投资意愿，还给他引介了一个独特人物：1990年代末期因成功执掌孵化器公司Idealab而风光无限的比尔·格罗斯（Bill Gross）。这个如科幻小说中常出现的那种疯子科学家般不停挤出新想法、不停变为产品的人，率先找到了搜索引擎的广告模式，这不仅影响了谷歌，也为格罗斯自己的搜索引擎Overture最终以16亿美元售予雅虎奠定了基础。此外，后来被谷歌收购而流行的图片处理软件Picasa亦为其作品。

格罗斯给李指出了三个陷阱：其一，项目负责人并非真心相信这项目的技术前景，投入不足；其二，过于迷恋技术，特别是对一些技术明显偏爱，在投资时不能一碗水端平；其三，如果一个项目在成长到一定规模后却没有得到外界投资，心慈手软而不砍掉它。

这些经验之谈，加上李在谷歌、微软和苹果累积下来的管理心得，就成了一套不算复杂，但对执行力要求不低的流程：每个季度，其核心团队会筛选出5个项目，由工程师们组队实现。大约有50%的项目能够进入下一阶段，即获得创新工场及其基金共同投资的50万美元的种子基金，由此，这个项目就进入了自负盈亏阶段。如果它能够在接下来的三四个季度中盈利或获得A轮融资，它就将变为独立公司。

这套机制的核心，是降低创业的门槛，但提升创业成功率。李开复可以改变的，是很多拥有创业热忱的年轻人没有足够好的方向，不容易凑足合适的创业伙伴，且在创业初期需要将大量精力用在处理琐事上。创新工场将把比如办公室租赁、财务、法律等功能性问题一揽子解决，而像一家创业公司从什么时候开始政府公关，亦是李开复的经验所能解决的。

这样的好处是，在公司初期，创业者们能够将全部心血用于培养一些更重要的能力：如何快速的做出产品？如何形成更好的市场嗅觉？如何打败竞争对手？

但这不意味着无止境的呵护。这套机制中最苛刻的一步，是那些获得50万美元种子基金的项目，必须在大约三个季度中获得外部融资—如果他们不能独立完成这惊险的一跃，创新工场将不会再提供后续资金。而且，比起在谷歌时大可天马行空构思一些酷但不赚钱的产品，这一次李开复实际的多。他不怕项目小，但希望都能有清晰的盈利模式。

目前李开复看好的几个方向都是基于互联网的：电子商务、移动互联网和云计算。而且，随着iPhone App Store的兴起，那些对海外市场有所了解的人与其给外国企业做研发外包，不如直接开发产品。腾讯、巨人在国内证明行之有效的产品模式，或许可以借此复制到海外市场。而李开复在台湾、日、韩等地的人脉资源也让他很可能把很多不同市场的成熟产品借鉴过来。

这得到了刘宇环及其身后的中经合的鼎力支持，除了成为创新工场的主导投资者，刘亦会协助李开复完成基金的融资。不过，正如李的一贯风格，钱永远不是最重要的，他需要一些独特的增值。这一次，是柳传志、郭台铭、俞敏洪、陈士骏等人的投资及信用背书。

他们的影响力是毋庸置疑的。柳传志是中国商界的教父级人物，郭台铭则是台湾科技业的翘楚，他们分别可以在电脑、移动终端等领域为李开复延展很多资源。陈士骏为近年来最成功的创业公司之一YouTube的联合创始人，无论创业心得还是对互联网的理解均可称耀。而俞敏洪作为新东方创始人，近年来已经把自己打造为年轻创业者导师。

某种意义上，将以上四个人的背景结合起来—一个打通大陆、港台甚至美国市场，涉及电脑、互联网和移动终端的创业者导师—就是李开复的新身份。

客户端软件业务部_输入法项目架构师

工作职责：
-负责输入法软件的架构设计
-优化软件的模块结构和流程逻辑
-参与提升软件使用体验的设计工作
-参与软件的编码工作

职位要求：
-本科或以上学历，计算机软件相关专业
-熟练掌握C/C++语言
-熟练掌握COM，STL，WTL，TCP/IP等技术
-熟悉Windows编程，有3年以上的Windows开发经验
-参与过IME项目，并担任架构设计或者主程序员工作
-对输入法项目有完整的流程概念，能够设计产品架构
-有日语基础者优先
-有较强的责任感

如果说心有所期，那就是互联网的第三场戏剧的大幕即将拉开。

----------------------------------------------------------------

.COM运动狂飙突进的1999，北大南门外的飞宇网吧，几乎每个显示器屏幕后都有一张写满网络创业的兴奋的脸，“我要做一个站”成为口头禅。

在以“数字文艺复兴”盗火者自居的张朝阳一次校园传道时，我见到了36岁的他：满不在乎、大大咧咧地把脚翘在桌子上。媒体已经告诉过我，他会在天安门玩滑板，原来青春完全可以如此张扬放肆戏剧化，与资本、激情、创业、互联网这些他妈的更有力量更过瘾的词联系在一起，甚至故作姿态也没什么大不了的。

小伙子，美国的资本真金白银地源源流来，正在为中国的年轻人们做一次免费的商业启蒙，揉碎你的简历，鼓捣一份商业计划书，穿上你准备求职面试用的西服去嘉里中心见风投吧！

----------------------------------------------------------------

2003年10月，我在电视中又见到了张朝阳。搜狐终于第一次盈利，wow，这个季度的净收益竟然有11万2千美元，他的脸上回到了1999年的自信满满。

然后听到了facebook的故事，一夜之间连肯德基都不卖汉堡而改叫“肉夹馍 2.0”。

----------------------------------------------------------------

我2岁半的儿子，用肉乎乎的手指，点开Iphone上的画板小应用，专注地在触摸屏上点点画画。

嗨，小小伙子，Life is like a box of chocolates，你点开的正是这样一个盒子！

作者：高巍      来源：互联网产品经理博客（http://hi.baidu.com/inetpm）

转载请注明作者、来源，“互联网产品经理”以及内文中所有文字链接（如产品经理、产品设计等）请保留，谢谢！

-众包创新的参与者可以分为两类：专业业余爱好者（Pro-Amature）、纯粹外行。

-纯粹外行，代表着思维没有被束缚的人，他们无知者无畏，有尝试和突破的勇气，最伟大的财富是一双在专家们熟视无睹的地方总能看到新鲜事的眼睛。

-纯粹外行，下次详细讨论，与集体智能（collective intelligence）、多样性、差异性的话题一起和大伙聊。

-专业业余爱好者（Pro-Amature）是一个看似矛盾的生造的词汇。

-专业业余爱好者可能来自：未能从事本专业的接受高等教育的人。

理论物理的博士，常常去了华尔街做投资银行。这种现象相信非常普遍。

-专业业余爱好者还可能来自：正常工作只是谋生，对业余兴趣爱好充满了热情与钻研。

互联网的最大贡献是促进了知识和信息的分享，使得知识不再是专家锁在书橱的专利。

众包创新（Wenova.ORG），实现了人类智力资源的按兴趣配置。

对众包创新（Wenova.ORG）模式感兴趣的朋友，请联系高巍： wenova@126.com

相关阅读：

众包创新（Wenova.ORG）：李开复创新工场模式的升级版

众包创新（Wenova.ORG）：商业案例之孩子们的创意公园、创意夏令营

作者：高巍      来源：互联网产品经理博客（http://hi.baidu.com/inetpm）

转载请注明作者、来源，“互联网产品经理”以及内文中所有文字链接（如产品经理、产品设计等）请保留，谢谢！

“一个口渴的年轻人走向自动贩卖机，购买了一瓶可口可乐，接着贩卖机里的故事开始了：一群以卡通形象出现的可乐灌装工，在自动贩售机中辛勤劳作，他们在制造汽水的过程中得到了前所未有的欢乐??”

以“欢乐工厂”为名的这一系列广告片，由可口可乐公司于2007 年在全美范围投放。这一用全 3D 制作的动画广告不亚于一部迪士尼大片，也让画面呈现出无与伦比的视觉冲击。广告播出后，立即引起了很大反响，也让更多的人注意到了它的幕后功臣：一家近年来快速崛起的创意营销公司—StarlightRunner Entertainment（SRE）。

“刚开始与他们合作让我感觉手足无措，”可口可乐公司国际广告战略主管乔纳森?米尔登霍尔（JonathanMildenhall）说，“不过20 分钟后，我们就已经有了多种方案。”米尔登霍尔表示，如今，公司正在考虑将这些卡通形象应用于漫画、视频游戏以及一系列新的电视广告中。根据他的预计，这些形象的频繁出现将使可口可乐的销量得到大幅提升。

无论是电影、玩具还是汽水饮料，任何商品只要经过SRE 公司的诠释和包装，都能引起巨大轰动并开拓出更广阔的市场。为了激发更多消费者特别是年轻人的兴趣，他们往往会围绕产品本身创造出更多的背景故事，然后再用天马行空的动画场面表现出来。

“他们是现今美国营销界的大热门。”SRE 公司的卓越表现得到了《商业周刊》的肯定，“你也许很难想象，实力强大的制片人和监制总是要和他们会面并征询意见。”目前，包括可口可乐、孩之宝（Hasbro）、微软和迪士尼在内的众多知名企业都是该公司的忠实客户。

超级动漫迷的生意经

在SRE 公司创始人兼CEO 杰夫?戈麦斯看来，自己的故事与常人无异。唯一的不同在于戈麦斯是个标准的超级漫画迷，他能详细讲述铁臂阿童木从一个马戏团演员变成地球拯救者的全过程。

从童年时期开始，戈麦斯就“看《星球大战》，读托尔金的作品，还尝试写写科幻故事”。在接受了电影和传播学方面的教育后，他曾在纽约几所要求最严格的公立学校教授文学创作，之后创办过无论是电影、玩具还是汽水饮料，为了激发更多消费者特别是年轻人的兴趣，SRE 公司往往会围绕产品本身创造出更多的背景故事，然后再用天马行空的动画场面表现出来。一本游戏杂志。其后，戈麦斯加入一家玩具公司，负责漫画书籍的创作并辅助游戏开发。

戈麦斯热爱这份工作，但却厌倦了朝九晚五的生活；2000 年他辞职创立了SRE 公司。如今，45 岁的戈麦斯和另一位曾当过图书编辑的商业伙伴马克?彭萨瓦里一起，带领7 名20 多岁的年轻员工在位于曼哈顿的办公室里一同打拼。“这是因为我们都梦想成就一个传奇。”

为了获得更多的创作素材，戈麦斯编写了一本“宝典”。“宝典”中列出了众多漫画人物的出处以及他们可能经历的故事。他和他的团队总是带着这本“宝典”，连续数周与多位电影导演、游戏开发商以及营销主管碰面，“这个电话簿大小的小册子中收集的故事足以供这些客户任意选择。”戈麦斯说。

美泰公司（Mattel）是SRE 的第一个大客户。2003 年，戈麦斯应客户的要求创造新的人物形象，以庆祝美泰的“风火轮”（Hot Wheels）玩具车诞生35 周年。

在戈麦斯为他们设计的故事中，一名科学家召集了35 位世界顶级车手去寻找能够拯救地球的能量源。美泰以这一故事线索为基础策划出版了连环漫画，制作播出了5 套系列动画，还授权开发了一部电子视频游戏和一本童话书，并开设了相关网站。故事中的各个人物形象帮助风火轮玩具车找到了新的卖点，极大地提升了当年的销售额。美泰公司还授权华纳兄弟公司以风火轮玩具车为原型制作相关的动画电影。

与美泰公司的成功合作让戈麦斯找到了SRE 公司的发展核心：用具有视觉张力的画面讲述与产品有关的故事。同时，越来越多的知名企业也因这种新颖而有效的广告营销手段慕名而来。

“讲故事”的赚钱之道

戈麦斯的许多客户都来自好莱坞。此外，也有一些主流大型企业和他们合作，比如可口可乐公司。“真正吸引人们的是背后的精彩故事。”对于SRE 公司的营销策略，好莱坞资深市场顾问特里?普莱斯如此评价。

与此同时，在这个创意即财富的世界里，最优秀的玩家总是时刻保持着高度谨慎。所以，戈麦斯的任何创作细节都是需要严密保护的绝对机密。

2005 年，迪士尼与SRE 公司签约，希望戈麦斯能为大片《加勒比海盗》中的杰克船长编写背景故事，出版系列图书。该系列图书将《加勒比海盗》第一部的影迷定义为目标读者，迪士尼利用其中的故事来延续影迷的热情，并为后两部电影赢得了更广阔的市场。值得注意的是，和SRE 的其他客户一样，迪士尼公司对这次的合作创意等细节部分从未发表过任何言论。

如今，戈麦斯已应迪士尼之邀开始构思新的背景故事，为1982 年的经典科幻电影《电子争霸战》（Tron）的翻拍工作奠定基础。同时，电影《泰坦尼克》的导演詹姆斯?卡梅隆也正在就其最新执导的太空探险片《化身》（Avatar）与戈麦斯频频会面。

此外，戈麦斯还在为2007 年的科幻大片《变形金刚》续写传奇，这将帮助孩之宝公司的那些身形百变的机器人找到自己的身世传说。而微软则希望戈麦斯帮其开发的Halo 系列游戏编写故事。“戈麦斯和他的SRE 公司总能让一些缺乏创意的点子起死回生，”微软Halo 游戏开发主管弗兰克?奥康纳（Frank O'Connor）表示，自己十分愿意与戈麦斯再度合作，“他对他所写的科幻故事充满热情，而且满脑子奇思妙想，永不枯竭。”

孩子们是最富于创意的，可以看看这个网站，至少与“摩尔庄园”之类相比，不少重视培养孩子创新素质的家长会更愿意让孩子们去：

http://www.inventnow.org/

众包创新（Wenova.ORG）的模式源自InnoCentive，李开复创新工场的“创业孵化器”模式源自IdeaLab。众包创新（Wenova.ORG）是李开复创新工场的创业孵化器模式的升级版。

威客的盛行，使得众包在中国成了另类的外包，网络只是发包简单工作任务的手段。众包的核心是用户参与到创新与合作过程，更多的是跨专业的创新。众包延伸了创新边界，借社会资源为己所用。以往，企业的研发和创新模式基本上都是“各搞各的，老死不相往来”。如今，越来越多的企业采用了“内外结合”的方式，纷纷放眼外部，借助于社会资源来提升自身的创新与研发实力。InnoCentive（创新中心）是最典型最成功的例子。

创立于 2001 年的 InnoCentive 网站（www.InnoCentive.com），目前已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的“寻求者（seeker）阵营”纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的 9 万多名自由科研人才组成的“问题解决者（solver）阵营”破译。一旦成功解决这些问题，这些“问题解决者”将获得 1~10 万美元的酬劳。宝洁公司通过充分借助“创新中心”以及 YourEncore 和 NineSigma 等外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果: 内部研发人员依然维持在 9,000 人，但外部研发人员却高达 150 万人；外部创新比例从 2000 年的 15% 提高到 2005 年的 50%；公司整体研发能力提高了 60%。

InnoCentive（创新中心）的力量源泉在于，“问题解决者”们多元化的知识背景。美国麻省理工学院研究科技创新的讲师Karim Lakhani发现，“问题解决者”们越是对某个领域不熟悉，越是容易出成果。先锋社会学家Mark Granovetter把这样的现象称之为“松绑的力量”—最高效的网络，是那些联结了最广泛的信息、知识和经验的网络。

众包创新（Wenova.ORG）与“创业孵化器”相比，更为民主化，更为2.0。众包是互联网力量彰显的产物，强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力。

新申请了一个域名：Wenova.ORG
取“We + Innovation”而成Wenova，联想Lenova不要告我，呵呵。

对众包创新（Wenova.ORG）模式感兴趣的朋友，请联系高巍： wenova@126.com

作者：高巍      来源：互联网产品经理博客（http://hi.baidu.com/inetpm）

转载请注明作者、来源，“互联网产品经理”以及内文中所有文字链接（如产品经理、产品设计等）请保留，谢谢！

----------------------------------
延伸阅读：

InnoCentive创新中心的故事

57岁的Ed Melcarek是一名物理学家，但是他却经常在一个小房间里倒腾一些化学瓶罐，而且，他并非受雇于任何一家化学用品公司，而更像一名自由职业者，他所做的研发工作，完全是出于自己的兴趣，以及体现个人价值的需要。大多数的周六，他会走进这所房间，倒上一杯酒，点上一支烟，然后开始向科研难题发起进攻，这些难题来自《财富》百强中的许多公司，曾一度困扰了他们的研发人员。

在一个名为“创新中心”（InnoCentive）的网站上，聚集了9万多名像Melcarek一样的科研人才，他们共同的名字是“解决者”（Solver），形成了这个研发供求网络用户的“半边天”。与此对应的是“寻求者”（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。

“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向“创新中心”交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%，“创新中心”的首席科技官Jill Panetta认为，在网上广招贤士的做法“和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%”。

“创新中心”为Melcarek打开了一片全新的天地，在过去三年里，每周他都要登录到这个网站数次，看看上面贴出来的新难题，虽然他从没有受到过生物、化学专业的正式训练，但是这并未妨碍他成为一个化学专家。“在我看来，那些化学难题都可以用我所熟悉的电子机械知识来解决”，Melcarek相当自信地说，“如果我思考了30分钟仍然没有头绪，我就放弃”。攻破一个难题，赚个上万美元，对他来说，“只需要花上几个星期，挺不错的”，Melcarek轻轻地笑了。

Melcarek原来所学的专业是微粒加速器，由于经济上的压力，他不得不放弃深造的机会成为一名工程师，每天从事设计加热孔、工业喷漆机器人等工作，“朝九晚五的日子让我感觉很不好”，他感到自己的科学知识和探索的欲望完全没有得到充分的发挥。在“创新中心”，他终于找到了自己的舞台，他的得意之作之一，是为著名的日用品公司高露洁-棕榄公司提供了一个方案，用电子物理的方法解决了牙膏封装的难题。

“这个办法极其简单，” Melcarek说，为什么高露洁没有想到呢？“他们的研发人员可能都是和试管打交道的化学家，缺乏物理专业知识”。Melcarek没花什么力气就赢得了2.5万美元，同样的课题，如果由高露洁公司自己的研发人员来解决的话，花费可能将是这个数字的几倍——前提是如果他们能解决的话。

对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样是非常不错的交易，尤其是当它们面对日益高昂的研发费用。“我认识的每一个R&D高管都面临着类似的问题”，宝洁公司副总裁Huston说，“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破了目前的研发模式”。

2000年以前，宝洁公司的研发成本不断攀升，然而销售业绩平平，股价也下跌了一半多， Huston因而受命创新公司的研发之路，他放弃了裁减内部研发人员的做法（宝洁目前的研发部门有9000多人），而决定从改变他们的工作方式入手。

Huston发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。六年过去了，据Huston介绍，宝洁的研发能力提高了60%，股价也逐步回升至五年来的新高。“我们对公司组织的定义有了很大的改变”，Huston说道，“我们目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界定”。

宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一，但“创新中心”并不是它使用的唯一研发人才交流平台，它同时还通过YourEncore和NineSigma等网站，抛出自己的研发课题，寻求外援。

谁在拥抱众包创新（Wenova.ORG）革命

亚马逊

网络零售巨头推出了提供众包服务的平台Mechanical Turk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。

OhMyNews

韩国著名的“群众媒体”现在已有70万读者，4.1万名记者。类似的还有南非的www.reporter.co.za。

标致汽车

举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手。

宝马汽车

宝马在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计。类似的做法还有奥迪在2001年～2004年间开设的虚拟实验室。

乐高

这家深受人们喜爱的玩具公司一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品。

Marketocracy

提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。

宜家

通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。

阿迪达斯

阿迪达斯的粉丝不仅加工了他们自己的跑鞋，而且还放到eBay上出售。

欧莱雅

全球最大的化妆品帝国近期推出了一个活动，让用户参与欧莱雅的广告设计。
类似的做法还被麦当劳、万事达卡等公司采用。

不列颠泰特美术馆（Tate Britain）

这家美术馆拥有1500～2000年间丰富的美术作品，让参观者自己为展品写讲解说明，被选中的将制作成标签展出在美术巨作旁边。