产品经理商学院系列，近期会关注大公司的创新机制。宝洁公司拥有一流的实验室，但它敢于推倒自己实验室四周那原本坚固而骄傲的围墙。

“技术经纪人”、“创意集市”、研发外包、风险投资基金、甚至包括与竞争对手合作，都是宝洁的创新措施。

大多数情况下，你生活中总会用到宝洁的产品，年复一年，你购买这家全球最大的消费品公司的各类产品，使它成长为销售额超过835亿美元的成功企业，现在，有一个机会，让你或许可以卖给它点东西了。
你是不是恰好发明了一个有润湿卫生纸功能的装置，或者有办法去掉宠物食品里的难闻气味，又或者拥有针对液体洗涤剂的抗菌配方？在宝洁的“联系与发展（Connect +Develop，简称联发）”网站上，它已经列出了一个需求清单。只要你有宝洁想要的，宝洁就不会让你失望。
如果你足够幸运，宝洁甚至会为你开出一张足够吓死人的支票。John Osher就是这样一位幸运儿。他从未真正找过工作，发明些小玩意然后把它们卖掉就是他的生活。有一天，他跟往常一样走进沃尔玛给自己寻找灵感，他的目光停留在了那些售价50美元的电动牙刷上。最终，他花了18个月时间发明了售价可以降低到5美元的SpinBrush，他想到了宝洁。
当时的宝洁已经失去了自以为是的资本，2000年左右，公司陷入了前所未有的低迷，销售大幅下滑，投资者信心全失，股价暴跌。在口腔护理方面，宝洁旗下的佳洁士已被对手高露洁抢去了美国销售第一的位置。
“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”，雷富礼（A.G. Lafley）在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中这样说。
2001年他用4.75亿美元买下John Osher的电动牙刷，把它归入到佳洁士品牌之下。这看起来是个疯狂的价格，但事实证明，SpinBrush帮助佳洁士在当年就找回了第一的感觉。
这位宝洁董事长兼首席执行官后来成功带领公司走出困境，在他提出的许多战略和变革中包括一项“联系与发展”，正是这项战略推倒了宝洁实验室四周那原本坚固而骄傲的围墙。
2009年3月26日，宝洁“联系与发展”中文和日文网站上线，那是你可以帮宝洁一点忙或者直接向它推荐自己创意的地方。
“宝洁已经打开了大门，我们希望强调这一点”，宝洁大中华区联发部门经理金浩芳告诉《第一财经周刊》，她希望从“联系与发展”中文网站上获取更多的创新可能。

金浩芳是宝洁中国最早的“技术经纪人”之一，在全球，大约有几百位员工全职或兼职做着与她类似的工作。他们的职责就是把宝洁不想解决的麻烦抛给别人。
例如负责品客薯片的团队想到了一个新点子，他们想用食用颜料在薯片上打出图案和文字来吸引消费者，但从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统。宝洁的研发部门对此并不擅长，技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球生产网络及机构，找到了一个由大学教授经营的意大利面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法—这给北美品客薯片销售带来了两位数的增长。
技术经纪人是宝洁的猎头，他们与业界和学术界建立广泛联系，当了解到业务部门的创新问题，他们就开始用各种搜索途径找到合适的对象而把问题分配到对方那里。

宝洁公司的另一种求助方法是在InnoCentive、Yet2和NineSigma等网站上扮演求解人的角色，这些“创意集市”为那些有问题和有答案的人建立联系。当宝洁与网站签约后就能够在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额，任何人都可以看到信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以得到赏金。总有一些秘密是宝洁不愿意让竞争对手知道的，而这就成为最好的办法。
哈佛商学院的一次研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29％的问题会在三周内得到解决。
2006年，宝洁做了一次全球范围内的统计，惊讶地发现52％的创新活动都至少拥有一个外部合作者，超过了5年前公司设定的50％的目标，而这个目标当时被认为是雄心勃勃并且有悖宝洁传统的。在宝洁打破规则之后，平均每周都有两桩联发交易达成，通过这些交易宝洁上市了200多种新产品。
宝洁意识到全世界的智慧都可以为它所用，2007年10月，“联系与发展”网站英文版上线。
这个网站相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。
这意味着，如果你也拥有像SpinBrush那样宝洁有可能很喜欢的东西，就可以方便地与公司取得联系。目前为止，通过该网站，共收到3700多份提案，其中有一项已经以产品形式进入市场，其余有几十个正进入深入评估阶段。

在宝洁之前，IBM、礼来等少数公司已经开始尝试开放式创新的战略，例如礼来通过研发外包、深层次合作和风险投资基金的方式来获取外部的产品、专利、人才等创新资本，“我们需要增加创新的可能性”，礼来CEO李励达在此前的采访中告诉记者。
在进行联发战略之后的几年中，宝洁把创新成功率（达到财务目标的新产品比例）从35％提高到了60％—这是一个令他们感到满意的比例，再高则显示公司过于保守，过低则代表太过激进。更加令公 >>司感到高兴的是，他们花了更少的钱。2008年，宝洁投入研发的费用是22亿美元，这相当于销售额的2.6%，在8年前，这个百分比大约为5％。
“宝洁给自己设定的是5％－7％的年增长率目标，这相当于每年要获得额外的50亿美元左右的收入，我们需要大量的创新，而单靠自己的力量难以为继。”宝洁亚太区研发总裁阿尔?梅因格特（Al Maingot）说，“公司在培养一种文化，鼓励所有人都参与到联发工作中来。”
目前宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。
这对于在全球拥有300多个品牌并且需要不断获得增长机会的宝洁公司来说，有时是异常重要的。
例如在他们四处为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，欧洲的一个技术会议上，台下的宝洁科研人员听到法国Sederma公司正在介绍一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术，后来一系列试验证明，事情行得通，于是宝洁买下了该专利，开发了颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列。
宝洁与竞争对手合作的故事则格外有意思。拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳（Unicharm）在亚洲市场跟宝洁在女性护理用品和纸尿裤品类是针锋相对的“冤家对头”，它有一款除尘掸产品引起了宝洁的兴趣，于是宝洁购买了其日本以外市场的销售权，原封不动地将其推广到北美和西欧。甚至宝洁要求尤妮佳为其在加拿大建立一样的生产线，并将广告也照搬过来。
雷富礼在2008年说到：“今天，所有宝洁公司的创新中，超过一半涉及到外部伙伴。就在去年，我们对于超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。”
不用在乎这些创新机会来自何方，只要这些新技术、新产品、新包装、新商标、新工艺能够带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度。这是宝洁联发的目标。

一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。
负责谈生意的是“外部业务开发机构（EBD）”部门，这里的人精通商业，帮助宝洁谈妥交易。“我们乐意采取弹性灵活的方式，很多时候取决于对方的需求，如果是个人，他可能希望得到一次性的回报，有些公司则会希望建立长期的合作，但前提是大家都能获得利益，这是宝洁联发业务可以获得信任并且不断发展的前提。”梅因格特说。
不过，与北美、欧洲和日本市场相比，宝洁在中国的联发工作远不如在其它市场那样蓬勃有朝气。“联系与发展”网站上线18个月来，在目前现有的3700份提案中，只有20份来自中国。中国还没有给宝洁贡献很多值得称道的案例。“中国的优势在于强大的工艺和制造创新，我们相信它的潜能”，宝洁亚太区联发总监埃西?恰特吉（Ashish Chatterjee）说。
“我们曾经只花了两个礼拜时间就通过阿里巴巴找到了一种拥有独特包装技术的供应商。”金浩芳说。
这也是宝洁决定打破语言障碍上线联发中文网站的原因之一。它尝试用关键字搜索、与科技网站的合作以及线下推广来让联发网站打开知名度。现在，键入宝洁、联系与发展等关键字，你会轻易地通过第一条结果进入宝洁联系与发展的网页，让更多人知道宝洁的需求，是精彩创意出现的前提。
当然，也别把事情想得太美好了，成为像John Osher那样的幸运儿的机会是微乎其微的。宝洁自己有9000多位研发人员每天都在辛勤工作，这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。归根结底，它还是会发明更多的东西，最后卖给你。

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