众包创新（Wenova.ORG）：李开复创新工场模式的升级版
众包创新（Wenova.ORG）的模式源自InnoCentive，李开复创新工场的“创业孵化器”模式源自IdeaLab。众包创新（Wenova.ORG）是李开复创新工场的创业孵化器模式的升级版。
威客的盛行，使得众包在中国成了另类的外包，网络只是发包简单工作任务的手段。众包的核心是用户参与到创新与合作过程，更多的是跨专业的创新。众包延伸了创新边界，借社会资源为己所用。以往，企业的研发和创新模式基本上都是“各搞各的，老死不相往来”。如今，越来越多的企业采用了“内外结合”的方式，纷纷放眼外部，借助于社会资源来提升自身的创新与研发实力。InnoCentive（创新中心）是最典型最成功的例子。
创立于 2001 年的 InnoCentive 网站（www.InnoCentive.com），目前已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的“寻求者（seeker）阵营”纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的 9 万多名自由科研人才组成的“问题解决者（solver）阵营”破译。一旦成功解决这些问题，这些“问题解决者”将获得 1~10 万美元的酬劳。宝洁公司通过充分借助“创新中心”以及 YourEncore 和 NineSigma 等外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果: 内部研发人员依然维持在 9,000 人，但外部研发人员却高达 150 万人；外部创新比例从 2000 年的 15% 提高到 2005 年的 50%；公司整体研发能力提高了 60%。
InnoCentive（创新中心）的力量源泉在于，“问题解决者”们多元化的知识背景。美国麻省理工学院研究科技创新的讲师Karim Lakhani发现，“问题解决者”们越是对某个领域不熟悉，越是容易出成果。先锋社会学家Mark Granovetter把这样的现象称之为“松绑的力量”—最高效的网络，是那些联结了最广泛的信息、知识和经验的网络。
众包创新（Wenova.ORG）与“创业孵化器”相比，更为民主化，更为2.0。众包是互联网力量彰显的产物，强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力。
新申请了一个域名：Wenova.ORG
取“We + Innovation”而成Wenova，联想Lenova不要告我，呵呵。
对众包创新（Wenova.ORG）模式感兴趣的朋友，请联系高巍： wenova@126.com
作者：高巍 来源：互联网产品经理博客（http://hi.baidu.com/inetpm）
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延伸阅读：
InnoCentive创新中心的故事
57岁的Ed Melcarek是一名物理学家，但是他却经常在一个小房间里倒腾一些化学瓶罐，而且，他并非受雇于任何一家化学用品公司，而更像一名自由职业者，他所做的研发工作，完全是出于自己的兴趣，以及体现个人价值的需要。大多数的周六，他会走进这所房间，倒上一杯酒，点上一支烟，然后开始向科研难题发起进攻，这些难题来自《财富》百强中的许多公司，曾一度困扰了他们的研发人员。
在一个名为“创新中心”（InnoCentive）的网站上，聚集了9万多名像Melcarek一样的科研人才，他们共同的名字是“解决者”（Solver），形成了这个研发供求网络用户的“半边天”。与此对应的是“寻求者”（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。
“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向“创新中心”交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%，“创新中心”的首席科技官Jill Panetta认为，在网上广招贤士的做法“和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%”。
“创新中心”为Melcarek打开了一片全新的天地，在过去三年里，每周他都要登录到这个网站数次，看看上面贴出来的新难题，虽然他从没有受到过生物、化学专业的正式训练，但是这并未妨碍他成为一个化学专家。“在我看来，那些化学难题都可以用我所熟悉的电子机械知识来解决”，Melcarek相当自信地说，“如果我思考了30分钟仍然没有头绪，我就放弃”。攻破一个难题，赚个上万美元，对他来说，“只需要花上几个星期，挺不错的”，Melcarek轻轻地笑了。
Melcarek原来所学的专业是微粒加速器，由于经济上的压力，他不得不放弃深造的机会成为一名工程师，每天从事设计加热孔、工业喷漆机器人等工作，“朝九晚五的日子让我感觉很不好”，他感到自己的科学知识和探索的欲望完全没有得到充分的发挥。在“创新中心”，他终于找到了自己的舞台，他的得意之作之一，是为著名的日用品公司高露洁-棕榄公司提供了一个方案，用电子物理的方法解决了牙膏封装的难题。
“这个办法极其简单，” Melcarek说，为什么高露洁没有想到呢？“他们的研发人员可能都是和试管打交道的化学家，缺乏物理专业知识”。Melcarek没花什么力气就赢得了2.5万美元，同样的课题，如果由高露洁公司自己的研发人员来解决的话，花费可能将是这个数字的几倍——前提是如果他们能解决的话。
对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样是非常不错的交易，尤其是当它们面对日益高昂的研发费用。“我认识的每一个R&D高管都面临着类似的问题”，宝洁公司副总裁Huston说，“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破了目前的研发模式”。
2000年以前，宝洁公司的研发成本不断攀升，然而销售业绩平平，股价也下跌了一半多， Huston因而受命创新公司的研发之路，他放弃了裁减内部研发人员的做法（宝洁目前的研发部门有9000多人），而决定从改变他们的工作方式入手。
Huston发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。六年过去了，据Huston介绍，宝洁的研发能力提高了60%，股价也逐步回升至五年来的新高。“我们对公司组织的定义有了很大的改变”，Huston说道，“我们目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界定”。
宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一，但“创新中心”并不是它使用的唯一研发人才交流平台，它同时还通过YourEncore和NineSigma等网站，抛出自己的研发课题，寻求外援。
谁在拥抱众包创新（Wenova.ORG）革命
亚马逊
网络零售巨头推出了提供众包服务的平台Mechanical Turk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。
OhMyNews
韩国著名的“群众媒体”现在已有70万读者，4.1万名记者。类似的还有南非的www.reporter.co.za。
标致汽车
举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手。
宝马汽车
宝马在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计。类似的做法还有奥迪在2001年～2004年间开设的虚拟实验室。
乐高
这家深受人们喜爱的玩具公司一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品。
Marketocracy
提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。
宜家
通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。
阿迪达斯
阿迪达斯的粉丝不仅加工了他们自己的跑鞋，而且还放到eBay上出售。
欧莱雅
全球最大的化妆品帝国近期推出了一个活动，让用户参与欧莱雅的广告设计。
类似的做法还被麦当劳、万事达卡等公司采用。
不列颠泰特美术馆（Tate Britain）
这家美术馆拥有1500～2000年间丰富的美术作品，让参观者自己为展品写讲解说明，被选中的将制作成标签展出在美术巨作旁边。
