高巍注：原文需要翻墙，就全文转载如下，也不翻译了，相信有心和有需要的朋友自会耐心看的。


Why Startups Should Train Their People

“Teachers teach and do the world good
kings just rule and most are never understood”
- KRS 1, My Philosophy

“Most managers seem to feel that training employees is a job that should be left to others.  I, on the other hand, strongly believe that the manager should do it himself.”
- Andy Grove, High Output Management

When I first became a manager, I had mixed feelings about training. Logically, training for hi-tech companies made sense, but my personal experience with training programs at the companies where I had worked was underwhelming. The courses were taught by outside firms who didn’t really understand our business and were teaching things that weren’t relevant. Then I read chapter 16 of Andy Grove’s management classic High Output Management entitled Why Training is The Boss’s Job and it changed my career.

Most dramatically, when I was Director of Product Management at Netscape, I was feeling frustrated by how little value most product managers added to the business. Based on Andy’s guidance, I wrote a short document called Good Product Manager/Bad Product Manager which I used to train the team on my basic expectations (and I include at the end of this post). I was shocked by what happened next. The performance of my team instantly improved. Product managers that I previously thought were hopeless became effective. Pretty soon, I was managing the highest performing team in the company. Based on this experience, after starting Loudcloud, I heavily invested in training. I credit that investment with much of our eventual success. And the whole thing started with a simple decision to train my people and an even simpler training document. So, I will now pay forward my debt to Andy Grove and explain why, what, and how you should do the same in your company.

Why you should train your people

Almost everyone who builds a technology company knows that people are the most important asset. Properly run start-ups place a great deal of emphasis on recruiting and the interview process in order to build their talent base. Unfortunately, often the investment in people stops there. There are four core reasons why it shouldn’t:

1. Productivity

Often I see startups keep careful statistics of how many candidates they’ve screened, how many have made it to the full interview process and how many people they’ve hired. All of these statistics are interesting, but the most important statistic is missing: how many fully productive employees have they added? By failing to measure progress towards the actual goal, they lose sight of the value of training. If they measured productivity, they might be horrified to find that all those investments in recruiting, hiring, and integration were going to waste. Even if they were made aware of low productivity among new employees, most CEOs think that they don’t have time to invest in training. Andy Grove does the math and shows that the opposite is true:

Training is, quite simply, one of the highest-leverage activities a manger can perform. Consider for a moment the possibility of your putting on a series of four lectures for members of your department. Let’s count on three hours preparation for each hour of course time—twelve hours of work in total. Say that you have ten students in your class. Next year they will work a total of about twenty thousand hours for your organization. If your training efforts result in a 1 percent improvement in you subordinates’ performance, you company will gain the equivalent of two hundred hours of work as the result of the expenditure of your twelve hours.

2. Performance Management

When people interview managers, they often like to ask: have you fired anyone? Or how many people have you fired? Or how would you go about firing someone? These are all fine questions, but often the right question is the one that isn’t asked: When you fired the person, how did you know with certainty that the employee both understood the expectations of the job and were missing them? The best answer is that the manager clearly set expectations when she trained the employee for the job. If you don’t train your people, you establish no basis for performance management. As a result, performance management in your company will be sloppy and inconsistent.

3. Product Quality

Often founders start companies with visions of elegant, beautiful product architectures that will solve so many of the nasty issues that they were forced to deal with in their previous jobs. Then, as their company becomes successful, they find that their beautiful product architecture has turned into a Frankenstein. How does this happen? As success drives the need to hire new engineers at a rapid rate, companies neglect to train the new engineers properly. As the engineers are assigned tasks, they figure out how to complete them as best they can. Often this means replicating existing facilities in the architecture, which lead to inconsistencies in the user experience, performance problems, and a general mess. And you thought training was expensive.

4. Employee Retention

During a time of particularly high attrition at Netscape, I decided to read all of the exit interviews for the entire company to better understand why people quit hi-tech companies. After putting economics, aside, I found that there were two primary reasons why people quit:

1. They hated their manager – generally the employees were appalled by the lack of guidance, career development and feedback they were receiving.
2. They weren’t learning anything – the company wasn’t investing in the employees.

An outstanding training program can address both issues head on.

What Should You Do First?

The best place to start is with the topic that is most relevant to your employees: the knowledge and skill that they need to do their job. I call this functional training. Functional training can be as simple as training a new employee on your expectations for them (see Good Product Manager/Bad Product Manager) and as complex as a multi-week engineering boot camp to bring new recruits completely up-to-speed on all of the historical architectural nuances of your product. The training courses should be tailored to the specific job. If you attempt the more complex-style course, be sure to enlist the best experts on the team as well as the manager. As a happy side effect, this type of effort will do more to build a powerful, positive company culture than 100 culture-building strategic offsite meetings.

The other essential component of a company’s training program is management training. Management training is the best place to start setting expectations for your management team. Do you expect them to hold regular 1:1s with their employees? Do you expect them to give performance feedback? Do you expect them to train their people? Do you expect them to agree upon objectives with their team? If you do, then you’d better tell them, because the management state-of-the-art in technology companies is extremely poor. Once you’ve set expectations, the next set of management courses has already been defined; they are the courses that teach your managers how to do the things you expect (how to write a performance review, how to conduct a 1:1, . . .)

Other interesting topics — Once you have management training and functional training in place, there are other opportunities as well. One of the great things about building a tech company are the amazing people that you can hire. Take your best people and encourage them to share their most developed skills. Training in such topics as negotiating, interviewing, finance, etc. will enhance your company’s competency in those areas as well as improving employee morale. Teaching can also become a badge of honor for employees who achieve an elite level of competence.

Some Keys for Implementing Your Training Program

Now that we understand the value of the training and what to train on, how do we get our organization to do what we want? The first thing to recognize is that no start-up has time to do optional things. Therefore, training must be mandatory. The first two types of training (functional and management) can be easily enforced as follows:

• Enforce functional training by withholding new employee requisitions – As Andy Grove writes, there are only two ways for a manager to improve the output of an employee: motivation and training. Therefore, training should be the most basic requirement for all managers in your organization. An effective way to enforce this requirement is by withholding new employee requisitions from managers until they’ve developed a training program for the TBH.
• Enforce management training by teaching it yourself – Managing the company is the CEO’s job. While you won’t have time to teach all of the management courses yourself, you should teach the course on management expectations, because they are, after all, your expectations. Make it an honor by selecting the best managers on your team to teach the other courses. And make that mandatory too.

Ironically, the biggest inhibitor to putting a training program in place is the perception that it will take too much time. Keep in mind, that there is no investment that you can make that will do more to improve productivity in your company. Therefore, being too busy to train is the moral equivalent of being too hungry to eat. Furthermore, it’s not that hard to create basic training courses. I include Good Product Manager/Bad Product Manager to illustrate. Enjoy.

Good Product Manager, Bad Product Manager (example training document)

Warning: This document was written 15 years ago and is probably not relevant for today’s product managers. I present it here merely as an example of a useful training document.

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高巍注：本来转载到我的专业博客——互联网产品经理（http://hi.baidu.com/inetpm）,但百度空间过滤关键词无法发布，请访问搜狐博客链接。

变形金刚乔布斯【转自《东方企业家》】
http://wemedia.blog.sohu.com/153810438.html

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作者 蔡学镛

原文 http://jerrylovesrebol.blogspot.com/2010/06/blog-post_06.html （需翻墙）

在开发完总督CEP系统之后，我最近打算开始开发一个执行引擎，帮助支付宝在此引擎上面建构新的支付应用。此系统的技术难度相当高，但我自己对此有一定的想法。但在征求大家的意见之后，我发现大家不外乎要我去咨询开发工程师，找出他们的问题以及想法，让我这个平台可以帮他们解决这些问题。我认为这么做是不对的，这只能做出下面所说的二流或三流的产品，无法达到一流产品经理的标准。

产品提供了一种「解决方案」用来解决顾客的某个「问题」。

我认为，根据「方案」与「问题」，产品可以分成下面三种：

三流的产品，其问题与方案都是客户提出来的。客户很明确地告诉我们，有什么问题，要用什么方式解决。产品经理和团队只需要针对客户的解决方案，用技术实现即可。

二流的产品，其问题是客户提出来的，但方案不是（或者，尽管客户有提出方案，但我们不采纳）。产品经理通过「问题背后的问题」进行分析，找出根本的原因，从根本解决问题。

一流的产品，则是不需要客户告诉产品经理问题与方案，产品经理比客户预先设想一步。客户可能过惯苦日子了，不觉得有什么问题，自然也就不会有方案。产品经理必须为他设想，什么样的产品可以让他过得更好，然后做出这样的产品。iPhone就是这样的一流产品，支付宝的「担保交易」也是这样的产品。iPhone让Apple获得巨大的营收，担保交易则是让淘宝与支付宝成为中国电子商务的龙头。

三流的产品留给三流的公司和三流的产品经理去做，一流产品经理要做一流的产品。

（高巍看法， 一 流产品经理创造需求，二流产品经理发现需求，三流产品经理满足需求。做不到创造需求的一 流产品经理乔布斯，至少可以学习发现需求的二流产品经理俞军）






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我在围脖（http://t.sina.com.cn/inetpm）上发了一个工作周报的段子：

网易产品经理 @纯银V 说的段子：有编辑找到程序员提开发任务单。问，这个功能有什么意义？答得很诚恳，恐怕没什么意义。又问：那为何要提单？答：我要写周报啊。故事讲到这里，以为程序员会勃然大怒，飞起一脚直踢编辑的裤裆。结果呢，程序员说：“好吧，给你做，我也要写周报。”

这条的转发次数21、评论条数12，可能是大周末的脖友们都要写工作周报引起了共鸣吧，呵呵。

关于工作周报，我还有一个看法，主管其实也应该给下属写一份，至少主管在给自己的汇报领导写周报时抄送下属一份。

摘引蔡学镛博客的一段话：

我主张，主管也应该也写周报，向下属报告他本周「为此下属」做了哪些事，进展如何，各花多少时间，这些事情重要吗？紧急吗？如果没做到，是为什么?

周报应该是双向的！

我个人意见是，即使做不到蔡学镛说的提前主动给下属写周报，也应该在收到下属的工作周报邮件之后进行回复。





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高巍注：定期汇总一次Tweets，让碎片化的思考有一个逐渐积累、沉淀、反思、再提炼的过程。 产品经理思考碎片——高巍微博汇总（03.15-03.30）

微博地址：@高巍谈互联网产品 （http://t.sina.com.cn/inetpm） 欢迎加我！

其实这份试题只是供大家饭后娱乐的小玩意，不过确实比较强悍啊，哈哈！

作者想说明的是一个产品经理应该对业界的各种信息非常敏感，互联网上的各种产品都应该留下你注册&使用 的足迹，对于互联网的历史，人物都应该抱有相当的好奇心并持续的挖掘。

这样做的好处非常明显，如果你碰到你的同事或老板忽然拍脑袋想到一个不靠谱的 Idea的时候，你可以窃笑的告诉他，以前xxx就这么做过，然后下场是xxx，我们如果做的话不一定能好到哪去！或者在你提出一个Idea的时候，如果 有人质疑你，你可以解释说，xxx这样的功能在同类网站xxx和xxx上都是这么做的，而且功能的效果非常好… …


基础知识：（每道题1分）

一、 请问“www.xxx.com”中的“www”是什么词的缩写？

二、请问“ISP”是什么的缩写？

三、请问“域名”是指“http://www.xxx.com/”的那个部分？

四、请问中国国内域名管理机构是谁？

五、请问最近提出的三网合并，除了互联网和电视有线网外，还有哪个“网”？

初级问题：（每道题2分）

六、请问中国互联网网站中第一家在美国纳斯达克上市的公司是谁？

七、请问新浪的创始人是谁？

八、号称台湾硅谷的是哪个地方？

九、美国硅谷所在地为美国的哪个州？

十、请问web2.0概念中“UGC”的含义是什么？

中级问题：（每道题3分）

十一、2000年联想曾大力投入一个互联网网站FM365，请问在FM365网站项目中与联想一起合作的美国知名网站是谁？

十二、网景浏览器（NetScape）的前身叫什么名字？

十三、请问马云创办的第一家公司的名字是什么？

十四、请问李彦宏在美国工作时，所在公司的名称是什么？

十五、请问Google的两位创始人在创业时所在的学校是那所？

高级问题：（每道题4分）

十六、请问ChinaRen的三位创始人是谁？

十七、请问盛大曾经面向电视推出的产品叫什么名字？

十八、请问网易在美国纳斯达克上市的年份是那一年？

十九、请问中国大陆地区流量最大的个人空间是那个产品？

二十、请问中国互联网网民规模在2009年末时是多少？

超难问题：（每道题6分）

二十一、请问除马化腾外，腾讯持有股票最多的创始团队成员是谁？

二十二、请问“龚宇”曾任那些公司的COO？

二十三、请问在Yahoo!中国仅上任1个月就离职的总裁是谁？

二十四、请问丁健在国内领衔的创投基金叫什么名字？

二十五、请问阿里巴巴曾经提出的达摩五指是指哪五家公司？

为了增加难度，这些题目都为问答题。

答案：

1.world wide web;2.Internet Service Provider;3.xxx.com;4.CNNIC(中国互联网络信息中心)；5.电信网；

6.中华网；7.张志东；8.新竹；9.加州（California）;10.User Generated Content(用户原创内容)；

11.AOL；12.Mosaic（马赛克）；13.中国黄页；14.InfoSeek；15.斯坦福（Stanford）；

16.陈一舟、周云帆、杨宁；17.盛大易宝ezpod；18.2000年；19.Qzone；20.3.84亿；

21.张志东；22.焦点网、搜狐、12580；23.谢文；24.金沙江；25.阿里巴巴、淘宝、阿里软件、支付宝、雅虎中国。

评分：

0~5分：互联网超级菜鸟，可能你只是打打游戏聊聊天，但对这个行业所知太少；

5~15分：互联网菜鸟，你具备了初级的互联网知识，但前路漫漫还要修炼；

15~30分：互联网旁观者，你非常渴望了解互联网内容，而且已经具备了基本知识，再接再厉！

30~50分：互联网熟悉者，你对互联网很熟悉，如果还不是这个行业的从业者就快点来吧，互联网欢迎你；

50~70分：互联网达人，你很强，你应该是一个互联网从业者，再接再厉，争取成为业内的牛人；

70分以上：互联网天人，你简直无所不知，祝贺你，你应该在业界浸淫已久了，希望你能为互联网做出自己的贡献。

作者：钥匙
摘自：http://www.woyaoshi.com/?p=153


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作者：腾讯战略发展部 商业分析组 Chrissyuan

下载：http://ishare.iask.sina.com.cn/f/7621704.html

腾讯内部培训产品经理的视角

博客园zhaorui的阅读笔记，推荐

原文：http://www.cnblogs.com/zhaorui/archive/2010/04/25/1720783.html

• 产品是什么

任何事物存在，都是因为它们被需要。

“存在就是被需要”

任何东西都可以被看作“产品”。它的好坏取决于被需要的程度，以及它满足外界需要的程度。

1. 成功的人必是很好的满足大众需要的人。这和好坏无关
2. 不被需要的东西，渐渐淡出历史而消亡，或者转化为新的被需要的方式

产品，就是一系列符合用户需要的功能的组合

• 产品经理是什么

产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户

1. 产品经理进行市场调研，收集用户需求
2. 产品经理确定产品功能，制定产品规划
3. 产品经理负责或指导产品运营，并主持版本更新

产品经理是怎么想的？

1. 产品经理要了解人，从而了解用户，更要习惯站在用户角度看问题。他们要“随时随地变成用户”
2. 产品经理的世界观：任何东西，都是产品，它的价值，取决于它满足了多少外部的需求

产品经理最需要了解人的需求

1. 吸引力
2. 归属感
3. 自由自在
4. 掌握和驾驭感
5. 乐趣与兴奋
6. 爱和被爱
7. 成为领导者
8. 拥有智慧和知识
9. 表现自我
10. 和谐
11. 尊重
12. 安全
13. 自我放纵
14. 传统
15. 自我感觉良好

• 产品团队内部的运作体系

产品和运营是各自独立的。产品团队内部，会将“产品/功能”和“运营/营收”清晰的分开来做

产品和运营有不同的目标和定义

1. “产品/功能”，是满足目标用户根本需求的功能集合
2. “运营/营收”，是指为了扩大用户群、提高用户活跃度、寻找合适商业模式并增加收入所采取的经营手段。

不同业务有不同的产品/运营模式。服务一般有三种形式：产品贯穿（QQ）、运营贯穿（51）和相互贯穿。

产品

• 产品Sense / 创新思维

“产品Sense”，是产品经理能力/经验的体现。

1. 提升产品Sense的唯一途径，是从用户的角度，而不是从产品内部体系的角度，去确定用户需求。有时候，你甚至需要“变成用户”。
2. 用户需求何其多，所以一定要对优先级进行排序。
3. 产品Sense的目标，是让“用户用的（更）爽”。

“创新思维”，是产品经理开发新产品时必须的技能。

产品体验上，几乎每个细节都需要创新。

“创新”方法论：

1. “先头脑风暴，后过滤细化”
2. “代合调改用消排”：替代、合并、调整、改变、其他用途、消除、重排

• 产品规划流程

产品规划的流程定义

产品规划流程对市场走势及客户需求进行分析，创建合力的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务规划，并驱动新产品包的开发。

过程	交付件	产品阶段
用户需求收集	产品候选概念	用户需求分析和PK阶段
市场分析	市场评估报告	用户需求分析和PK阶段
制定规划	产品路标规划书	制定综合Feature List 和 规划PPT
撰写策划	产品需求规格说明书	产品需求说明书
制定业务计划	产品业务计划书	开发阶段？

用户需求$APPEALS分析法

要素	细分项目	产品元素
$价格	设计、可生产性、技术、原材料、生产、供应商、制造、元件、人力成本、管理费用、装备	付费的价格/包月价格
A安全/质量	行销、销售、渠道、分配、交货期、广告、配置、定价、客户定制	客服 /投诉的响应
P性能	功能、吸引力、规格、功率、速度、容量、适应性、多功能、尺寸	用的爽不爽
P包装	风格、尺寸、数量、几何设计、模块性、体系结构、界面、机械结构、同一性、图形、包含的/不包含的	页面好看不好看
E易用	用户友好、操纵控制、显示、人类工程学、培训、文档、帮助系统、认为因素、接口、操作	UI（界面操作性）
A可获得性	可靠性、质量、安全性、误差极限、完整性、强度、适应性、动态特性、负荷量、冗余	购买充值渠道
L生命周期成本	寿命、正常运行/停工事件、保险、责任、可维护性、服务、备件、移植通道、标准化、基础设施、运转成本、安装成本	有效期
S社会接受程度	间接影响、顾问、采购代理商、标准组织、政府、社会认可程度、法律关系、政治、股东、管理层、工人、工作场所	认可度/流行度

如何排定产品功能的优先级

各个功能本身并无“优先级”可言，产品在不同的阶段有不同的目标和不同的现实情况，这就成为判定产品功能优先级的唯一标准。

产品阶段	首要目标	功能侧重点	$APPEALS
新产品上线	吸引新用户、快速占领目标市场	“好用、便宜、方便”（“便宜”实际上是运营的范畴）	$价格、E易用、A可获得性
平台期	留住用户、稳定收入	内容翻新、满足细分用户的需求	P包装、 A安全/质量、P性能
产品更新换代	保留旧产品精髓、加入新的创意元素	“时尚、创新、新新人类的需求”	S社会接受、L生命周期成本

• 体验产品

原则：扮演目标用户的角色，问自己——这个服务是不是能让我“爽”。

1. Principle 1：心态代换——我是目标用户
2. Principle 2：UI简洁明了 = 降低用户体验成本
3. Principle 3：注意细节的亮点，用户愿意花钱的地方

技巧：互联网产品往往 “大同小异”，侧重细节

1. Skill 1：爽的点一定要记下来，仔细体味原因
2. Skill 2：不要过分系统化的思考问题，做产品的人的思维都是很发散的
3. Skill 3：把自己当成“傻瓜”，去完成一个“任务”，看看能不能比较简单的搞定

运营

• 什么是运营

运营的目标：运营是有成本的，因此它有极为明确的目标

1. 扩大用户群
2. 寻找合适的盈利模式/增加收入
3. 提高用户活跃度

运营者必须是一个冷静务实、重实验的科学家。真正的运营者从不妄下结论，而是让事实说话。

1. 先想想，某个假设如何进行小范围测试
2. 进行小范围测试
3. 无论假设正确与否，对测试结果进行总结。错误的假设有时也能帮我们找到正确的方法。

如何定价？

1. 总利润比市场份额、效率更重要
2. 维持低成本是产品的事情，维持高售价是运营的事情
3. 降价是最昂贵的运营策略，而提价的效果未必会有想象中的糟糕

如何忽悠用户付费？

1. 人性的弱点：“怕失去”的倾向强于“怕风险”
2. 策略：不要告诉用户买了产品会得到什么，告诉他们不买产品会失去什么。

互联网产品常用的运营手段

手段	目的/说明
虚拟货币	把价值链和货币渠道控制在自己手中
特权体系/VIP	为了增强用户粘性，给高度活跃用户一定的回馈和优越感
积分/等级	根据用户群戏份极其活跃度，制定成长体系，更好的挖掘戏份用户群的消费潜力
促销活动	提高用户活跃度，吸引用户眼球关注，增加时效性收入。在节日、假日等时刻为用户的消费欲望提供出口
渠道运营	细分并管理充值渠道，为用户选择最方便的充值方式
定价系统	为产品制定符合用户心理习惯的价格，并形成体系，持续观察，寻找利润最大化的模式
广告	与用户群等基础层面有交集的厂商合作，一般以举办活动、开设专区等形式进行
价值载体	在虚拟货币之外，开辟一种用户价值的体现形式，从而提高用户的活跃度和归属感
奖励系统	奖励用户在产品中的活跃和贡献，满足用户炫耀的虚荣

• 运营实例
• 体验运营

原则：从纷繁复杂的表面，看运营体系如何实现三大目标——用户群、盈利模式/收入、活跃度

1. Principle 1：一定要花自己的钱体验运营
2. Principle 2：要花时间去冲等级，但不需要冲到最高

技巧：互联网产品的运营是非常严谨的体系，因此不要太注重细节，要看整体

1. Skill 1：不要把整个冲等级的过程走完，可以去相关的论坛和官方信息中了解活跃用户的经验
2. Skill 2：运营体系比较严谨，通常有一套约定俗成的方法论和数值体系，细节差异化不多，因此预先厂我一些相关知识是比较必要的
3. Skill 3：把自己想象成该业务的“老板”，想象怎样去吧利润最大化

总结

• 做 “产品”，不外乎“要想自己爽，先让别人爽”

1. 永远站在用户的角度考虑问题
2. 细节、细节、还是细节
3. 根据实际情况排定优先级比确定功能更重要

• 做 “运营”，就是“精打细算过日子”

1. 任何时候，牢记运营三大目标：用户群、盈利模式/ 收入、活跃度
2. 运营体系是枯燥复杂的，但原理是一致、通用的

PPT内文：

1. 产品经理的视角 战略发展部 商业分析组 Chrissyuan
2. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结
3. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
   • 产品是什么
   • 产品经理是什么
   • 产品团队内部的运作体系
   4 总结
4. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
   • 产品 Sense/ 创新思维
   • 产品规划流程
   • 体验产品
   4 总结
5. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
   • 什么是运营
   • 运营实例
   • 体验运营
   4 总结
6. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结
7. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
   • 产品是什么
   • 产品经理是什么
   • 产品团队内部的运作体系
   4 总结
8. 产品的基本理念，是很哲学的 … 任何事物的存在，都是因为它们被需要。 与其说 “ 存在就是合理 ” ，不如说 “ 存在就是被需要 ” 。 从一栋楼、到一个人、到一支笔、一个苹果，莫不满足这个道理。
9. “ 产品 ” 的外延
   • 任何东西都可以看作 “ 产品 ” 。它的好坏取决于它被需要的程度，以及它满足外界需要的程度。 宝马汽车、卫生纸、男人对于女人 …… 都是产品。
   • 成功的人必是很好的 满足大众需要的人。 这和 “ 好坏 ” 无关。
   • 不被需要的东西，渐 渐淡出历史而消亡， 或者转化为新的被需要 的方式。
10. 产品的内涵
    • 产品，就是一系列符合用户需求的功能的组合。
    • 会议室用的荧光笔：
    • 男朋友：
    • 写字
    • 笔盖（保护笔芯）
    • 颜色墨水
    • 荧光
    • ……
    • 带给你快乐（会玩、幽默 …… ）
    • 让你崇拜（才艺、能力 …… ）
    • 让你朋友羡慕（帅、高 …… ）
    • 让你有安全感（有钱、稳重 …… ）
    • ……
11. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 产品是什么
    • 产品经理是什么
    • 产品团队内部的运作体系
    4 总结
12. 产品经理的定义
    • 产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。
    • 产品经理进行市场调研，收集用户需求。
    • 产品经理确定产品功能，制定产品规划。
    • 产品经理负责或指导产品运营，并主持版本更新。
13. 产品经理是怎么想的？
    • 产品经理要 了解人 ，从而了解用户，更要习惯站在用户的角度看问题。他们要 “ 随时随地变成用户 ” 。
    • 产品经理的世界观：任何东西，都是产品，它的价值，取决于它满足了多少外部的需求。
    需求集合 功能集合 出水写字 保护笔芯的笔盖 颜色墨水 易擦墨水 写字 长久的写字 标识不同内容 写新的内容 保护我？？？ 变形金刚？？？ 产品 用户
14. 产品经理最需要了解人的需求
    • 吸引力
    • 归属感
    • 自由自在
    • 和谐
    • 乐趣与兴奋
    • 成为领导者
    • 掌握和驾驭感
    • 拥有智慧和知识
    • 表现自我
    • 爱和被爱
    • 自我感觉良好
    • 传统
    • 自我放纵
    • 安全
    • 尊重
15. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 产品是什么
    • 产品经理是什么
    • 产品团队内部的运作体系
    4 总结
16. 产品和运营是各自独立的 （例： 51.com 、 QQ ）
    • 产品团队内部，会将 “ 产品 / 功能 ” 和 “ 运营 / 营收 ” 清晰的分开来做。
17. 产品和运营是各自独立的 （例： 51.com 、 QQ ）
    • 产品团队内部，会将 “ 产品 / 功能 ” 和 “ 运营 / 营收 ” 清晰的分开来做。
18. 产品和运营有不同的目标和定义
    • “ 产品 / 功能 ” ，是满足目标用户根本需求的功能集合。
    • QQ 秀：虚拟形象、换装、保存形象、展示形象 ……
    • Qzone ：写日志、相册、放音乐、看别人 Qzone ……
    • 搜索：输入关键词、得出好的答案、看答案 ……
    • “ 运营 / 营收 ” ，是指为了扩大用户群、提高用户活跃度、寻找合适商业模式并增加收入所采取的经营手段。
    • QQ 秀：红钻（收入、活跃度）、等级（活跃度）、 Tips （用户群、收入、活跃度） ……
    • 宠物：食物商城（非用户想要的功能，只是为了收钱）、活动（收入、活跃度） ……
19. 不同业务有不同的产品 / 运营模式 （例： QQ 秀）
    • 服务一般有三种形式：产品贯穿（ QQ ）、运营贯穿（ 51 ）和相互贯穿。
20. 产品 / 运营体系也有一定的变通（例： QQ 秀）
21. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 产品 Sense/ 创新思维
    • 产品规划流程
    • 体验产品
    4 总结
22. 小游戏：用户需求优先级排序
    • QQ 发布第一个版本时，有以下用户需求：
    • 卡通头像
    • QQ 表情
    • 聊天记录管理器
    • 看谁在线上
    • 安全性
    • 传文件
    • 很小的 .exe 文件
    • 视频
    • 聊天室
    • 语音
    • 反应速度快
    • 请从中选出最重要的三项，发布 QQ1.0 。
23. 小游戏： 美容馆的 Feature List
    • QQ 秀即将发布美容馆，它能让用户制作一张专属于自己的脸：大致功能 = 美发 + 变脸 + 化妆 + 表情；大致内容 = 普通脸 + 明星脸 + 卡通脸。
    • 请为此业务制作 简单的 Feature List 。
24. 怎样培养 “ 产品 Sense ” ？
    • “ 产品 Sense ” ，是产品经理的能力 / 经验的体现。
    • 提升产品 Sense 的唯一途径，是 从用户的角度，而不是从产品内部体系的角度 ，去确定用户需求。有时候，你甚至需要 “ 变成用户 ” 。
    • 用户需求何其多，所以一定要 对优先级进行排序 。
    • 产品 Sense 的目标，是让 “ 用户用得（更）爽 ” 。
25. 创新思维
    • “ 创新思维 ” ，是产品经理开发新产品时 必需的技能 。
    • 虽然大多数情况下 QQ 的产品经理喜欢 “ 参考 ” 别人的产品为己用，但是创新思维仍是产品经理必不可少的技能。
    • 互联网行业应用在基础业务上可以雷同，不过在产品体验上， 几乎每个细节都需要创新 ，这些细节创新往往对产品的成败，甚至公司的成败起决定性的作用。例子： Google 的超简洁首页。
26. 创新思维
    • “ 创新 ” 绝不是空想，而是有方法论可循的。
    • 最常用的方法，就是 “ 先头脑风暴，后过滤细化 ” 。
    • 更专业的创新方法： “ 代合调改用消排 ” 。
27. “ 代合调改用消排 ”
    • “ 替代 ”
28. “ 代合调改用消排 ”
    • “ 合并 ”
29. “ 代合调改用消排 ”
    • “ 调整 ” + “ 改变 ”
30. “ 代合调改用消排 ”
    • “ 其他用途 ”
31. “ 代合调改用消排 ”
    • “ 消除 ”
32. “ 代合调改用消排 ”
    • “ 重排 ”
33. 创新方法作业
    • 运用 “ 代合调改用消排 ” ，为扳手创新。
34. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 产品 Sense/ 创新思维
    • 产品规划流程
    • 体验产品
    4 总结
35. 产品规划的流程定义
    • 产品规划流程对 市场走势 及 客户需求 进行分析，创建合理的 市场细分 规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的 业务计划 ，并驱动 新产品包的开发 。
    过程 交付件 对应腾讯的产品阶段 用户需求收集 产品候选概念 用户需求分析和 PK 阶段 市场分析 市场评估报告 制定规划 产品路标规划书 制定综合 Feature List 和规划 PPT 例 撰写策划 产品需求规格说明书 产品需求说明书 例 制定业务计划 产品业务计划书 开发阶段？
36. 用户需求 $APPEALS 分析法（例： QQ 秀） 要素 细分项目 对应腾讯产品的元素 $ 价格 设计、可生产性、技术、原材料、生产、供应商、制造、元件、人力成本、管理费用、装备 付费 Item 的价格 / 包月价格 A 安全 / 质量 行销、销售、渠道、分配、交货期、广告、配置、定价、客户定制 客服 / 投诉的响应 P 性能 功能、吸引力、规格、功率、速度、容量、适应性、多功能、尺寸 用得爽不爽 P 包装 风格、尺寸、数量、几何设计、模块性、体系结构、界面、机械结构、同一性、图形、包含的 / 不包含的 页面好看不好看 E 易用 用户友好、操纵控制、显示、人类工程学、培训、文档、帮助系统、人为因素、接口、操作 UI （界面操作性） A 可获得性 可靠性、质量、安全性、误差极限、完整性、强度、适应性、动态特性、负荷量、冗余 Q 币购买 / 充值渠道 L 生命周期成本 寿命、正常运行 / 停工时间、保险、责任、可维护性、服务、备件、移植通道、标准化、基础设施、运转成本、安装成本 Item 有效期 S 社会接受程度 间接影响、顾问、采购代理商、标准组织、政府、社会认可程度、法律关系、政治、股东、管理层、工人、工作场所 同龄人认可度 / 流行度
37. 如何排定产品功能的优先级
    • 各个功能本身并无 “ 优先级 ” 可言，对一支笔来说， “ 写字 ” 和 “ 成为变形金刚 ” 这两个需求是平等的。但是产品在不同的阶段有不同的 目标 和不同的 现实情况 ，这就成为判定产品功能优先级的唯一标准。
    产品阶段 首要目标 功能侧重点 $APPEALS 新产品上线 吸引新用户、快速占领目标市场 “ 好用、方便、便宜 ” （注意， “ 便宜 ” 实际上是运营的范畴） $ 价格、 E 易用、 A 可获得性 平台期 留住用户、稳定收入 内容翻新、满足细分用户群的需求（例子：高露洁牙膏、飘柔洗发水） P 包装、 A 安全 / 质量、 P 性能 产品更新换代 保留旧产品精髓，加入新的创意元素 “ 时尚、创新、新新人类的需求 ” （例子： Swatch ） S 社会接受、 L 生命周期成本
38. 实例 —— QQ 秀 2.0 产品策划的 “ 三部曲 ”
    • QQ 秀 2.0/Qzone 中 功能的划分和优先级的排序 。
    • QQ 秀 2.0 鲜花工坊的 Feature List 。
    • QQ 秀 2.0 鲜花工坊的 产品需求说明书 。
39. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 产品 Sense/ 创新思维
    • 产品规划流程
    • 体验产品
    4 总结
40. 体验产品的原则
    • 总的 原则 就是：扮演目标用户的角色，问自己 —— 这个服务是不是能让我 “ 爽 ” 。
    • Principle 1 ：心态代换 —— 我是目标用户。
    • Principle 2 ： UI 简洁明了 = 降低用户体验成本。
    • Principle 3 ：注意细节的亮点，它们往往会成为用户愿意花钱的地方。
41. 体验产品的技巧
    • 总的 技巧 就是：互联网的产品往往 “ 大同小异 ” ，因此要侧重 细节 。
    • Skill 1 ：爽的点一定要记下来，仔细体味原因。
    • Skill 2 ：不要过分系统化的思考问题，做产品的人的思维都是很发散的。
    • Skill 3 ：把自己当成 “ 傻瓜 ” ，去完成一个 “ 任务 ” ，看看能不能比较简单的搞定。
42. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 什么是运营
    • 运营实例
    • 体验运营
    4 总结
43. 运营是有成本的，因此它有极为明确的目标
    • 运营的目标：
    • 扩大用户群。
    • 寻找合适的盈利模式 / 增加收入。
    • 提高用户活跃度。
44. 运营者必须是一个冷静务实、重实验的科学家
    • 这句话是值得批判的： “ 我们的具体情况不一样，因此我认为这个办法在这儿是行不通的。 ” 真正的运营者从不妄下定论，而是让事实说话。
    • 先想想，某个 假设 如何进行小范围测试。
    • 进行 小范围的测试 。
    • 无论假设正确与否，对测试结果进行 总结 。错误的假设有时也能帮我们找到正确的方法。
    • 实例： QQ 秀商城的定价策略。包括规划思路、具体策划和小范围测试的数据分析结果。
45. 如何定价？
    • 无论何时何地，对运营者而言必须明确一点： 总利润比市场份额、效率更重要 。
    • 案例讨论：甲公司生产一件服装的成本为￥ 75 ，价格为￥ 100 。经过小范围测试，提价 10% 将失去 18% 的销量（件数），降价 10% 将增加 50% 的销量（件数）。请问甲公司应该提价、降价还是维持原价？
    • 维持低成本是产品的事情，维持高售价是运营的事情。
    • 降价是最昂贵的运营策略，而提价的效果未必会有想像中的糟糕。
46. 如何忽悠用户付费？
    • 人性的弱点： “ 怕失去 ” 的倾向强于 “ 怕风险 ” 。
    • 请做一个选择： A 、无论如何，都得到 3 万元。 B 、 80% 的概率得到 4 万元， 20% 的概率得到 0 元。
    • 策略：不要告诉用户买了产品会得到什么，告诉他们不买产品他们会失去什么。
    • 请做一个选择： A 、无论如何，都失去 3 万元。 B 、 80% 的概率失去 4 万元， 20% 的概率失去 0 元。
    • 结论：面对 “ 失去 ” 和 “ 风险 ” ，人会选择后者。
47. 互联网产品常用的运营手段（例： QQ 秀） 手段 目的 / 说明 对应 QQ 秀的元素 虚拟货币 把价值链和货币渠道控制在自己手中。 QQ 秀购物券 特权体系 /VIP 为了增强用户粘性，给高度活跃用户一定的回馈和优越感。 红钻 积分 / 等级 根据用户群细分及其活跃度，制定成长体系，更好的挖掘细分用户群的消费潜力。 QQ 秀等级系统 促销活动 提高用户活跃度，吸引用户眼球关注，增加时效性收入。在节日、假日等时刻为用户的消费欲望提供出口。 QQ 秀商城的活动 渠道运营 细分并管理充值渠道，为用户选择最方便的充值方式。 充值方式 定价系统 为产品制定符合用户心理习惯的价格，并形成体系，持续观察，寻找利润最大化的模式。 QQ 秀 Item 价格 广告 与用户群等基础层面有交集的厂商合作，一般以举办活动、开设专区等形式进行。 QQ 秀与品牌厂商广告合作 价值载体 在虚拟货币之外，开辟一种用户价值的体现形式，从而提高用户活跃度和归属感。 QQ 秀红豆 奖励系统 奖励用户在产品中的活跃与贡献，满足用户炫耀的虚荣。 徽章系统
48. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 什么是运营
    • 运营实例
    • 体验运营
    4 总结
49. 以下是有实际文档的运营实例
    • QQ 秀的运营数据
    • QQ 秀商城的用户群细分及相应策略
    • QQ 秀商城的用户成长体系数据分析需求
    • QQ 秀运营活动总结
    • QQ 秀等级策划思路
    • 网易游戏职员对征途运营数值体系的体验报告
50. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述
    • 什么是运营
    • 运营实例
    • 体验运营
    4 总结
51. 体验运营的原则
    • 总的 原则 就是：从纷繁复杂的表面，看运营体系如何实现三大目标（用户群、盈利模式 / 收入、活跃度）。
    • Principle 1 ：一定要花 自己的钱 体验运营！！！
    • Principle 2 ：要花时间去冲等级，但不需要冲到最高。
52. 体验运营的技巧
    • 总的 技巧 就是：互联网产品的运营是非常严谨的体系，因此不要太注重细节，要看 整体 。
    • Skill 1 ：不用把整个冲等级的过程走完，可以去相关的论坛和官方信息中了解活跃用户的经验。
    • Skill 2 ：运营体系比较严谨，通常有一套约定俗成的方法论和数值体系，细节差异化不多，因此预先掌握一些相关知识是比较必要的。
    • Skill 3 ：把自己相像成该业务的 “ 老板 ” ，想想怎样去把利润最大化。
53. 目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结
54. 产品 + 运营 = 良好的业务 / 服务 / 公司
    • 做 “ 产品 ” ，不外乎 “ 要想自己爽，先让别人爽 ” 。
    • 永远站在用户的角度考虑问题。
    • 细节、细节、还是细节。
    • 根据实际情况排定优先级比确定功能更重要。
    • 做 “ 运营 ” ，就是 “ 精打细算过日子 ” 。
    • 任何时候，牢记运营的三大目标。
    • 运营体系是枯燥复杂的，但原理是一致、通用的。

原文:http://qzone.com/249553920/blog/1271214797

高巍注:喜欢这种讲故事的文风,原汁原味,充满土香气,期待这位同学的后续.

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恍惚间已经工作了四年有余，很幸运刚毕业就遇到一个很好的锻炼机会，05年7月份刚成立的腾讯广州研发中心，主要负责腾讯的邮箱业务，我是在06年2月份 加入到这个团队，也算是见证了QQ邮箱的整段发展经历。有些记忆隔的太久，可能时间和细节上不太准确，尽量去回忆吧。


写这个系列 的文章也是对自己过去四年工作的一次回顾和总结，我会结合自己的经历和感受来写，视角不会太开阔，用平铺直叙的方式吧，就像讲故事，我是一个没有太多故事 但却喜欢讲故事的人：）


也许大家都听说过腾讯做邮箱的那段往事吧，创业团队太自信了，觉得把邮箱放到客户端上依赖QQ巨大的用户 量自然就会成功，但是结果却恰恰相反，纠正错误认识，在04年紧急做了QQ邮箱的web版，也就是QQMail2.0版本，这个版本明显过于仓促，和网易 等其他邮箱应用相比，差距很大。腾讯在05年中旬收购了foxmail及其团队，成立了广州研发团队，主要负责QQ邮箱的开发和运营。很明显，公司非常重 视邮件这一块，也基本承认了之前的判断错误，所以打算下大力气做好邮箱业务，这为之后QQ邮箱能够取得优异成绩奠定了政策基调。


在 计算机软件领域，一款成功的产品背后一般都会有一个明星人物，QQ邮箱也不例外。QQ邮箱的这个关键人物大家应该也都知道，他就是foxmail的作者张 小龙。09年赖勇浩同学在一次技术交流中谈过他心目中的几个国内顶尖程序员和其成功的软件作品，有求伯君和wps，有鲍岳桥和ucdos3，有王江民和 kv100，有梁肇新和超级解霸3，有张小龙和foxmail，有侯延堂和flashget等等。小龙被认为是国内第二代程序员中的领军人物，他曾经是国 内顶尖的程序员，然而他在QQ邮箱的整个发展过程中不是以技术人员的身份在指导，如果要用一个最合适的身份来形容他，我觉得是产品经理。小龙曾经在内部发 表过一篇文章，这篇文章讲述了他对互联网团队管理的一些观点，他认为互联网团队中的管理不是管人，而是管理产品体验，以产品体验为核心，产品设计和开发人 员与产品共同提升，共同进步。小龙之于QQ邮箱的影响正如乔布斯之于苹果的影响。


QQ邮箱3.0版应该是广研自主研发的第一款邮 箱产品，2.3版是从总部继承过来的，3.0版的后台很多代码也是从2.3版继承过来的。3.0版的UI有点像hotmail和outlook的综合体， 思路很明显，把邮件客户端做到web上面，做一个富客户端的邮件应用服务。当时国内的邮件应用第一梯队是网易和雅虎中国（中国雅虎是之后的事情），第二梯 队的是新浪、搜狐、tom在线、21cn等门户，第三梯队是一些独立的邮件服务商。当时大家经常上艾瑞网看排名，QQ邮箱当时排名在12左右，还进入不了 前三梯队，市占率低到可以忽略。当时的目标是在一两年内进入第二梯队，我想，如果当时确定目标是超越网易成为国内第一，估计是没人相信的，包括我们自己。


3.0 版是广研的处女作，投入了全部的人力物力，采用了当时业界最先进的技术方案和最好的UI设计，并且创新的采用outlook的三栏结构，很像邮件客户端， 这是一次软件服务化的尝试。


我是06年2月份加入广研，当时3.0已经渡过了最繁忙的开发阶段，进入了小范围的公测阶段，用户可 以在2.3版和3.0版之间切换。3.0版的集中开发大概是半年多时间，05年中旬广研招兵买马的时候，大部分人没有邮箱产品的相关开发经验，当时是在摸 索中前进。然而，当时的团队却采用了业界最先进的ajax技术架构，当时的javascript代码有很重的面向对象的味道，用传统的软件工程思想构建了 整个web框架，从软件的开发流程来说，这并没有什么问题，但是产品却有很大的问题出现了--慢，不是一般的慢，当时除了较快的电信网用户可以登陆进邮箱 之外，其他的用户基本上都被卡在登陆上。06年的大部分时间，整个团队都在解决速度慢的问题，尝试了很多方法，把js容量压缩掉了一半，js混淆之后又压 缩了很多，js文件分开为多个，但始终没有根本的转变，速度的提升仍然不能被用户接受。现在回过头分析这个问题，我觉得物理上的压缩和分割js文件之所以 解决不了问题是因为问题的根本在于js的逻辑架构上，当时的js有明显的基类和继承类结构体系，这种结构并不适合物理上的分割，即使分割开，渲染消耗的时 间是节省不下来的。


3.0版的后台基本上是继承的代码和开源代码的综合。最重要的邮件投递模块采用的是当时最好的投递引擎 postfix，web端采用的是apache。邮件存储是简单的单文件存储方式，用户数据存储也是比较简单的，帐号和邮件列表是合并存储在一起的。这个 架构对于支撑当时的用户规模是足够的。


06年之前广研在做QQ邮箱开发和运营的人数是比较少的，所以06年吸纳了不少的毕业生， 我就是第一批广研接收毕业生中的一员，当时3.0版的主要开发人员集中在两个小组：QQMail小组和系统架构组，从名字上看，应该是QQMail小组负 责产品层面的开发，系统架构组负责后台架构的研究和开发，不过我当时感觉两个组差别并不大，都是在做产品开发，都同时做前台后台，可能是人手紧张的缘故 吧。QQMail小组除了做产品开发之外，还负责产品的运营工作，人数上稍微多一些。我加入的是QQMail小组，最初是以实习生身份参与到3.0的开发 中，工作任务比较杂，写一些cgi，做一些内部系统和统计的工作，其余的大部分时间是在读代码，也就是上面提到的那些js代码，后台代码和cgi的代码。 这近三个月时间是我有史以来精力最旺盛的一个阶段了，把所有的代码梳理了一次，写了好几本笔记，现在回忆起来觉得真是太不可思议了。


QQMail 小组当时的组长是ted，系统架构组的组长是harvey，两位老大对我的影响都很大，我后来分别在两位老大麾下做了两年，从两位老大身上学到很多东西， 他们也给了我很多锻炼的机会。


ted老大当时主要负责QQ邮箱的产品开发运营方面的管理，在我进组之后，当时的3.0已经过了集 中开发阶段，开始进入优化阶段，对运营质量提出了更高的要求，当时整个QQ邮箱的运营只有一个粗糙的数据统计系统和一个nagios系统，数据的收集和统 计的方法比较简单，cgi写日志然后收集起来之后再运用shell统计入库，甚至数据的页面表现也是shell做的。ted安排aoger为我的导师，我 跟着aoger边熟悉系统边做一些数据统计方面的尝试，偶尔也会写一些产品cgi。aoger是一位相当有耐心的导师，尤其是面对我这种打破沙锅问到底类 型的学生，aoger在最初给了我最多的帮助，没有aoger的帮助，我不太可能在3个月理清整个QQ邮箱的架构。aoger解答不了的问题，他会推荐更 合适的同事给我，不过我比较取巧，遇到这种情况一般就去问ted老大了：）也正是在这些和ted老大的问答过程中，增加了彼此的了解，这为以后ted能够 不失时机的给我最恰当的尝试机会奠定了基础，不过最重要的还是ted的信任。


跟着aoger先后做了运营监控系统和一些相关的统 计系统之后，ted给了我第一个机会独立完成一个系统，那就是广研的业务数据系统，这个系统包括数据的收集、整理分析、报表展示和数据波动报警等功能，这 个系统至今仍然在使用，后台架构也基本没有什么改变，我在做这个系统的过程中，熟练掌握了两门新的语言：shell和python，熟练的程度足够我运用 任何一门语言做整一个系统。在shell编程方面，很感谢felix的帮助，在python方面，很感谢vincent的推荐和帮助。两位都是领域内的高 手，对编程语言的运用驾轻就熟。shell帮我在数据收集的自动化方面做到炉火纯青，收集、纠错和报警一条龙，而且代码相当干净，值得反复阅读（请允许我 陶醉一下）；python是一门我非常喜欢的编程语言，让我痴迷了2年，甚至在去年还阅读了一些剖析python源码的书籍，我主要用python做内部 系统的表现网站，报表、图标、趋势图无所不能，而我最满意的是用python设计实现了一个轻量的模板语言，这个语言帮助我通过简单的配置就可以做出一个 统计页面的表现和数据提取，非常方便，现在还有同事在使用这个模板语言，代码也是相当干净（我又陶醉了）。


一个合格的程序员不会 满足于做重复的事情，虽然后续接了不少的内部系统开发，本来都是可以简单的拷贝前一个系统修改一下就了事的，不过我把每一个系统都做的不一样，每个系统都 要有至少一个新亮点，ted后来觉得我有点过于埋醉于技术疏于组织方面的锻炼是有证据的。不过ted还是很信任我，陆续又让我参与到产品层面的开发中，这 次我又几乎独立完成了QQ邮箱的自助服务系统，包括faq及其查询、最近登陆记录查询、最近收发信查询和最近删信查询等若干辅助用户查询的功能。这是我首 次做后台服务，后来这个服务相当稳定，其后台就成为了发信状态查询的后台，现在仍然在运转着。也正是由于这个发信状态查询服务的成绩，小龙把我调到了架构 组参与到阅读空间的开发中去，虽然那个服务是我自己认为做的最差的一个服务，但是却有很大的意义。这也验证了互联网开发是结果驱动而非过程驱动的一个实 证。


虽然06年的我得到了很多的锻炼的机会，做出了一些成绩，但是QQ邮箱这个时候仍然徘徊在速度和功能的博弈中，当时公司内部 在进行hummer计划，广研这边除了QQ邮箱之外，要另外做一个hummermail，架构组为此把后台的架构进行了一次彻底的重构，把用户数据存储模 块做成了一个通用性更好的存储服务，事实证明，这个存储服务成为了广研最核心的一个服务，支撑着绝大多数体验的数据存储；把帐号信息独立出来做成一个新的 帐号系统；由于新邮件提醒的重要性，特别为邮件提醒做了一套后台，实现实时稳定的邮件提醒功能。这次重构虽然没能挽救3.0的失败和hummermail 的流产（后话了），但是却成为全新版本QQ邮箱的最核心后台，相当了不起的一次重构，足以载入史册。


至于3.0版的失败，那是一 个更惊心动魄的历程，凤凰涅盘，浴火重生。下回分解。

原文：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6212b2f70100i99j.html

作者：binkliu（娄奔）

    最近被同事问到产品经理怎样提高技术理解力，有哪些途径，这里结合之前做过的2010beta1和MTK两个项目以及和这个项目组所有开发兄弟一起并肩战斗的半年感触来说说。

 

1.产品经理与项目经理的互动

项目过程中，产品经理和项目经理之间多沟通，产品经理准确传达产品设计的思路，项目经理结合产品实现，给出技术实现的方案，然后一起共同评估选出最优的解决方案，这个过程中产品经理可以学习到自己所做的产品的技术实现方法。在beta1项目中我们在手机QQ、QQ浏览器结合中采用了不同于其他平台的纵向整合方案，从而大大提高了项目的实现周期。

产品经理是站在产品角度，专注于产品设计和细节的同时，关注技术的实现方案，共同和项目经理评估项目的实现难度和项目时间，以及项目实现过程中可能会遇到的风险，以及遇到风险该如何处理的策略。

2.产品经理与项目组工程师的日常沟通

项目开发过程中，与开发的交流会具体到每一个功能的实现细节，但是在实现细节的过程中会遇到问题，这些问题需要对原有方案的变更和调整，产品经理需要根据开发传达的技术，去评估是否调整需求及产品架构。

 

3.产品经理对业界软件体验和技术理解

产品经理对业界软件体验过程中，经常积累一些特殊软件交互、UI表现等，然后将这些拿到项目组共同的探讨其实现方式，这个过程中也会提高产品的技术理解力，同时储备技术实力。

 

4.项目组RTX群日常技术交流

产品经理要主动发起项目组就产品设计和技术实现的讨论，这样从中产品经理可以更深入的了解技术，技术也可以更深入的了解产品，这样大家在做项目的过程中才可以更好的搭档，提高项目的进度，和鼓舞项目组成员，最终提高整个项目组的整理战斗力。

 

5.项目组资料共享

产品经理和开发分享产品设计的资料，技术和产品经理分享技术的基本知识。

 

6.项目组一起对最新行业产品分析讨论，延伸到自己平台能否实现的研究。

MTK项目组每个工程师经常非常积极的对最新的产品做预研。5月初，要做桌面，我们就在3月开始用 lua脚本尝试去研究能否实现。用诸葛亮一句话，万事俱备只欠东风。

 

7.产品经理研究自己负责的平台特性

MTK平台与其他平台有所不同，产品设计过程中要考虑的问题也比其他平台多，例如是基于中间件开发，还是直接内置，两者的区别是什么；产品设计中还要考虑MTK平台字体的特性，来规避一些体验问题；做这款产品是否需要中间件提供对应API接口等；

 

    以上七条是目前MTK项目组，产品、开发，测试每天探讨学习的地方，这个团队在不断的进步，我们在 2010beta1版本开发中就表现出了专业，我们用2010beta1产品开发的时间，速度和产品体验，速度，稳定性，包大小证明了一个产品从裸奔到穿上了马甲的过程，证明了这个产品从开始被认为不可能到现在的一切皆有可能，证明了这个产品出来只能覆盖小众到现在可以覆盖 80%的大众，所有的方法只有一个产品、开发相互促进，产品经理不断提高技术理解力，工程师不断提高产品意识，让整个项目开发过程中气氛非常和谐。今天是一个值得庆祝的时刻，是一个值得骄傲的时刻。

文｜CBN记者 冯一萌


你可能搞不清楚央行超级网银到底是什么，但是你只需要知道马云的支付宝可能已经时日无多了。

央行着力构建的第二代支付系统的“先行军”—网银互联应用系统可能于今年8月上线运行，目前，十多家试点商业银行正进行接入系统开发。该系统上线后，各家银行网上银行存在的“互联互不通”现象将不复存在。

这个系统据称能为个人和单位用户提供跨行实时的资金汇划、跨行账户和账务查询，以及当下支付系统所无法实现的跨行扣款、第三方支付、第三方预授权等业务功能。

央行这一计划也许可以打破各银行间的壁垒，但除了增强银行的网上银行服务的便利性外，它很可能还有另外一个目的—压制支付宝这类日趋强大的第三方支付平台。

调查显示，中国第三方支付市场去年交易规模接近6000亿元，两年内有望突破万亿。第三方支付平台采取的是中间账户形式。以支付宝为例，用户先把资金划到支付宝账号里，再用支付宝的余额来进行支付。在方便网上交易，增强安全性的同时，第三方支付平台也带来了沉淀资金、洗钱、套现、冲击实体货币等的问题。

从央行对网络金融监管的最新态势来看，监管层对网络金融体系冲击现实金融体系的担忧越来越大，对网络金融的管制也越来越强—不给非金融企业牌照，不允许与商业银行抢生意，中国整个网络金融的创新空间也越来越狭窄。

央行的新政无疑给国内独立的第三方支付平台当头一棒，包括支付宝在内的第三方平台仍未获得相关牌照，支付宝恐怕将被暂停接入网银互联系统。前不久央行支付结算司的负责人曾明确表态：“不可能授权非金融企业直接从事支付业务。”

据统计，目前支付宝的用户数已经突破3亿。2009年淘宝网的交易额超过2000亿元，占国内社会商品零售总额近2%。加上淘宝之外的庞大交易量，担保交易模式直接拉动的消费额占国内社会商品零售总额的比例已经达到3%左右。

马云此前说过，“可以把支付宝随时献给国家”。现在面临身份定位的尴尬以及央行超级网银的冲击和排斥，第三方支付已经到了一个生存发展的转折点，看来支付宝被献出的时刻已经快到了。


常见第三方支付平台的优劣势

支付宝
优势：具有良好的信用度和网站品牌；货款托管；在线支付手续费全免；付账发货，快速高效；全额先期赔偿损失。
劣势：流程有漏洞，有欺骗行为；偏向买家，发生纠纷时听买家解释。

安付通
优势：有良好的网站品牌支撑；验货后放款，购物安全系数高；首创无上限卖家保障金；与14家网银整合，安全方便。
劣势：没有明确纠纷解决方案；收取注册费用；网速慢，沟通不便。

易支付
优势：提供及自动对帐功能；24小时实时结算，日清月结；可查看实时订单明细、结算款项。
劣势：先付款后交货；信用度低；知名度低，营销不当。

云网
优势：挂单率为零，不流失商机；实时购买、订单响应、转帐结算；高度自定义结算机制；多维度单据查询，提供业务决策支持；量身定做的行业解决方案。
劣势：对商户收费，不利竞争；模式简单，易被复制；防御信用风险能力有待加强。

文｜CBN记者 王泓超
图｜林舒


团购早已不是新鲜事，但2008年底Groupon.com的出现改变了游戏规则。每天只推出一款产品，前所未有的折扣，限定时间和城市……到了2009年6月，这家公司已经开始盈利。现在Groupon每天可以聚集超过5000个购买者，就像它网站上宣称那样：“汇聚购买力”。

这又是一个互联网时代的成功商业案例，至少到目前为止仍然是。Groupon让团购真正变成一个多方受益的、可持续的新型电子商务。这引起了远在千里之外的王兴的注意。王兴那个时候正处于事业空档期。他创立的微博客网

站饭否在半年前因外界原因关闭，他定下半年期限，没有结果就要迈步向前走，寻找新的项目。

“这并不意味着我们放弃饭否。”王兴说，“我们还在继续等待结果。”但无论是作为一家公司还是王兴个人都需要新的生意。今年1月份正好是半年之期，王兴带领着承袭自饭否的17人团队，开始筹备一个基于Groupon模式的团购网站“美团”，1／3的人负责网站开发，解决诸如支付之类的技术问题，1／3的人跑遍北京寻找商家，剩下的1／3对产品进行调查、文案编辑和资料搜集工作。两个月后的3月4日，美团正式上线，成为国内第一个Groupon模仿者。王兴将这个过程称为学习。从社交网站校内、海内到微博客网站饭否，他称得上是国内互联网界最善于学习的创业者。(什么时候学习成了模仿甚至抄袭的同义词？)

他说：“一开始肯定是学习为主。开始做之后如果发现跟国外不一样，再根据国内的情况调整，这是大的原则。”国内的互联网使用环境和习惯与美国区别很大，比如支付方式，外国人习惯使用信用卡，而国内以第三方支付为主流。王兴说创业者就是要基于这些细微的差别去调整从而满足用户的需求。

美团一上线便成为一个话题。它的页面继承了Groupon的极简风格，一页之内涵盖了当日团购商品的所有重要信息，以及从外部站点链接过来的第三方评论。团购价格通常在正常价格的5折以下，有支付宝和网上银行两种支付方式可以选择，购买后以手机短信或者在线打印的方式获取消费凭证。

看似简单的流程中蕴含着王兴对于这种新型电子商务模式的理解。他对此所下的定义是“媒体、社区和电子商务的跨界组合”。有三个原则可以让王兴和他的团队进行判断。

一是省钱，折扣一定是前所未有的。

二是省心，筛选、比较、判断的过程被压缩到一个页面上，消费者只需要判断自己是否需要这个产品。

第三点体现出媒体的功能—有趣。

王兴说：“我们力争做到每天让你来看，这东西你愿意买最好，如果确实不需要，看也很有趣，就像看新闻一样。很多人每天看八卦，本身有阅读快感。或者能普及一些知识。从这个角度来讲，我对美团现在的文案水平还不是非常满意，我们还可以做得更好。”

美团成立以来最成功的一次团购要数3月23日的洗牙，打2.26折后不到160元的价格吸引了929位实际购买者，这个数字让商家大吃一惊。那些没有购买产品的浏览者，也从这次团购中了解到关于洗牙的知识和不同类别医疗机构的价格。而数量最多的团购则是食品“咖啡玉米”，卖了3006份。作为商家，它获得上千位顾客以及上万次曝光所付出的成本是什么？服务本身。实际上服务只是成本的一部分，因为美团赚取的是产品差价，而不是预支广告费用，这样一来，商家根据实际购买量提供服务，美团根据之前的协议价格付费。

即便没有任何预支费用，谈下第一家商户也不容易。美团的市场人员在网站还没有的时候就要让商家相信，有一个网站可以为它带来顾客。美团的第一位合作伙伴是梵雅红酒体验坊，50块钱体验4杯葡萄酒，还能向品酒师学习品酒知识。王兴说：“它是一种很有趣的消费方式，没有很适合的推广渠道，用户也没有那么强烈的需求，但说了之后都会觉得是个不错的去处。”

在有了成功案例之后，商户的谈判速度在不断加快，现在美团已经有了超过一个月的备选，每周开选题会确定下一周的排序。

Groupon的成功来自于清晰的盈利模式和简单愉悦的购物体验，这也是美团能够快速复制的原因之一。同时，这也意味着进入门槛非常非常低。

在美团出现以后的半个月内，互联网上又先后出现了F团、拉手网、窝窝网、24券、满座网等类似的网站。它们的页面极其相似，你只能通过名字、当日产品和颜色来区分它们。在豆瓣的美团小组里，有网友问饭否的创办者王兴为何不给美团起名饭团。实际上这是F团的昵称。如果不是一个意外，F团才应该是国内第一个正式上线的Groupon模仿者。王兴认为，互联网就是要快，从筹备到上线只花两个月在他看来不算什么希罕事。可是在出身传统媒体行业的林宁看来，慢一点不怕，有基础的快更有意义。

林宁自称F团团长，是F团网站和母公司热度传媒集团的总裁。长期来看，F团和美团是这个领域最有竞争力的两家公司，不过现在仍然是这种商业模式的最初期，电子消费虽然增长很快，但发展空间也很大，因此在王兴和林宁看来，现在完全不需要担心竞争问题，市场容纳得下几家公司同时存在。

去年六七月份的时候，林宁已经在和他的投资方商讨做一家本地化的Groupon，到了11月份，他终于下定决心开始行动。原本F团打算在今年1月1日上线，但林宁因为家人突然生病，事情就这样被耽搁下来。

林宁在接受采访时说：“我可以慢，比别人慢很多，我跟董事会说，我们这样的公司不需要太快，有基础的快，先学会，未必一定要做先驱。”

林宁1999年来到北京先在一家电视台供职，后很快与合伙人一同创办广告公司，主要为驻华跨国公司提供商业视频制作和传播服务。林宁对自己第一段创业的成功轻描淡写，他说自己就会做这个，而当时市场正缺这个，他只不过把制作流程标准化，引入管理而已。可是即便在互联网泡沫破裂的2000年，林宁的创业志向依然在互联网。他曾想与光线传媒合作搞一个娱乐视频网站，被拒绝，于是转向生活消费领域，创办了一个类似于大众点评网的生活消费信息集合网站，特点是提供360度图片浏览，在拿到首轮融资后，网站又开始向 生活消费信息搜索平台转型。 直到看到Groupon后，林宁意识到这才是真正能够接触到消费者，带来盈利的引爆点，就像足球比赛中的临门一脚。而且之前公司在生活消费领域积累下的几千家商户也能够被利用起来。有趣的是，林宁和王兴在很多看法上惊人的一致。比如团购模式的媒体属性，简单省钱的核心价值，以服务类产品为主，未来多城市的扩张方式等。还有，他们做这件事的动力既来自于商业又来自于个人兴趣。

王兴大胆地预测半年时间这种消费方式就会成为大热的流行。“不需要100％的人参与，甚至不需要50％的人参与，只要有10％的人参与就够了。”他说，美团会在那些已经有网购习惯的消费者中挖掘新的购买力，甚至改变他们的生活习惯，引导他们重新认识这个城市。

林宁则津津乐道他在微博客上收到来自网友的热烈反馈，还有F团在半夜12点前后一反常态地出现流量小高峰。他很兴奋地向记者展示来自网友的产品推荐，还在上面回复“团一下，啥时候”。

“线上都差不多，关键就看线下。”说到众多Groupon模仿者的未来，林宁认为对商家的管理能力将是规模化以后最难的环节。因为有之前做消费信息网站积累下的几千家商家资源，谈判对F团来说容易一些。F团的团队规模是美团的两倍多，因此它可以拥有一个4人的质检团队专门监测服务质量，不过美团也同样有对合作商户进行调查的环节。得益于林宁电视广告的背景，在F团的页面上都有当日商家的视频短片。

无论美团还是F团，在北京落地之后，下一站都选择上海，美团3月26日已经在上海落地。Groupon有超过100人的团队分布在超过20个城市。Groupon预测2010年营业额有望达到1亿美元，依靠的也是城市数量。
美团和F团的出现得益于国内社会化网络平台的初具规模，以及支付模式和网络消费习惯的成熟。正因为如此，王兴认为这只是他第二段创业的延续，而不是一个全新的开始。他从前半部分吸取的经验创业就是战战兢兢、诚惶诚恐。林宁则深深地认同书上看到的一句话，任何事情取得成功都要跨过1万小时这道门槛。

对于这种电子商务，比尔·盖茨在《未来之路》里已经给出了最好的预测：人们总是高估未来两年发生的变化，低估未来十年发生的变化。王兴在高一时第一次读这本书。现在他已经在亲手改变这个世界。

高巍注：清明节听闻王江民先生逝世，仿佛感到有一扇门，轻轻地在身后关闭。

白发宫女在，闲坐说玄宗。江民先生第一次闯中关村，不到一周时间轻松狂卷150万的成功传奇，在老一代IT人的记忆中，绝对是一个地标式的存在，一个狂飙突进英雄主义时代的象征。

彼时的中关村，如当年的上海滩，青春逼人、如喷薄朝日一般的初生IT业，草根而底层的力量，疯牛一般的奔跑，野蛮而生命力旺盛顽强地成长，激情创新财富，……

这样一个激动人心的时代，随着现代资本的话语权日益扩张，随着新一轮国进民退和监管的愈发严苛、密不透风，与江民先生一道随风飘逝。


附：王江民生平事迹

不可思议谓之传奇。KV300作者王江民初中毕业，却拥有包括国家级科研成果在内的各种创造发明20多项；38岁开始学习计算机，两三年之内成为中国最出色的反病毒专家之一； 45岁只身一人独闯中关村办公司，产品很快占据反病毒市场的80％以上；没学过市场营销， 却使KV系列反病毒软件正版用户接近100万，创中国正版软件销售量之最。 　　

都说个人英雄的时代已经成为过去，都说中关村不再相信传奇，传奇已为资本运营所代替，但王江民的传奇就发生在现在，就发生在我们身边，而且还在继续。

无论这个时代多么地依赖和提倡集体协作，但个性的张扬永远不会泯灭，永远让人激动不已，因为它代表着个人存在的价值和意义。

王江民的意义更在于，每一个想在中关村追求成功和传奇的人都会在他身上看到自己的希望和信心，因为王江民各方面的起点都非常之低，低到在外人看来凭着王江民的外在条件 ，他根本就没有任何成功的可能性。



不幸的童年

在王江民记事的开始，他的腿就“已经完了”。王江民腿部的残疾是3岁时小儿麻痹症留下的后遗症。“我只知道自己下不了楼，一下楼，就从楼顶滚到了楼梯口。”下不了楼，王江民每天只能守在窗口，看大街上熙熙攘攘的人群。寂寞时候，拿一张小纸条，一撕两半，将身子探出窗外，一捻，往楼下“放转转”。

王江民上小学一年级的时候，那条不方便的腿又被人骑自行车压断了一次；他站在小桥上看河里的鱼，被过路人一碰，就一头栽到水里去了；在烟台海边的礁石上钓鱼，涨潮了，回不到岸上，只会潜水不会抬头游泳的王江民，一个猛子扎进海水里，虽然饱尝了苦涩的海水，从此也学会了抬头游泳；腿不方便，可王江民偏偏喜欢爬高山；腿不灵，王江民偏要学骑自行车，结果摔得鼻青脸肿，眼冒金花，但结果他还是学会骑自行车；王江民小学四年级时就学会了熬夜，熬出了双波段八个晶体管的收音机、无线电收发机以及电唱机。

对于身上的残疾，王江民只是“有感觉但不痛苦”，让王江民感到痛苦的是初中毕业后，没有工厂愿意要他。“找了很多单位，不要工资白干，人家都不愿意接收。我觉得我被社会抛弃了。”孤独的王江民一边为自己的腿暗自伤心，一边在家里自学了一年针灸，试图医治自己的腿。这期间一个接骨医生曾经想收王江民为徒，但看到王江民身单力薄，没有足够的力量去摁住病人的腿脚，就不提这事了。

全国首批105个新长征突击手标兵之一

到1971年，终于有一家街道工厂愿意接收王江民。王江民很争气，一两年后就成为该厂的技术骨干，三年之后，王江民上了职工业余大学，等王江民成为工厂里的生产负责人， 除了支部书记就数他最大的时候，再想去参加高考，厂里面就不放他了。王江民因此丧失了1977年通过恢复高考改变命运的机会。

王江民是革新能手。直到现在王江民还承认最精通的仍然是机电，“干机电就像我现在杀病毒一样非常轻松。”但王江民也因此被文革中的工作组定为 “只低头拉车，不抬头看路，只专不红，不能重用，不能当领导”的典型。王江民丧失了向仕途发展的机会。

1979年，因为在激光产品方面获得多项国内外先进水平的科研成果，王江民被评选为全国105个新长征突击手标兵之一。不管曾经失去了多少，最终能成为全国一百零五分之一， 王江民认为自己的努力值了。


38岁开始学计算机 　

1988年，王江民接触计算机开始于工控。王江民意识到要搞光机电自动化，必须依靠计算机来控制，不学计算机肯定会落后。“我38岁开始学计算机，没有感觉我老了，没有感觉我不行，只感到我的英语基础不好。再说，计算机是实践性非常强的学科。我搞计算机是用计算机，不是学计算机。”

仅仅只是在上班的时候摆弄计算机，王江民感觉不过瘾，1989年，王江民花1000多元自己买了一台中华学习机，第二年又买了一台8088PC 机。王江民首先学的是BASIC语言。当时，王江民的孩子正上小学一年级，王江民就琢磨着怎样用计算机教育孩子，就这样王江民编出了中国第一套按照教学大纲进度要求，成体系的一二年级数学、语文教学软件。这个软件在《电脑报》交流，被评为第二名，第一名是WPS磁盘版。《电脑报》每“交流”出一套王江民的教学软件，就给王江民25元，三个月后，王江民收到了800多元钱。王江民从一开始就是在用计算机，而不是在学计算机。

三年级以上的教学软件，王江民没再开发，因为此时他已把目光投向了杀病毒。


反病毒公告

1989年，国内首次报道界定了病毒。在此之前，王江民就发现了小球和石头病毒，“只是那个时候，还没有人指出那是病毒。”

王江民的工作是开发工控软件，但用户的机器因为感染病毒不能正常工作，用户就认为是王江民开发的软件不好用。“这种情况逼着我必须解决病毒问题。”

王江民先是用Debug手工杀病毒，跟着是写一段程序杀一种病毒，王江民第一次编程序杀的病毒是1741病毒。王江民有一个很好的习惯，就是杀一种病毒就在报刊上发表一篇文章，公布这段杀病毒的程序。后来，王江民觉得这些各自独立的杀病毒程序用起来很麻烦，就把6个杀不同病毒的程序集成到了一起，命名为KV6，后来发展到KV8、KV12、KV18、KV20。

王江民第一次参加计算机学术交流会时，有人讲，中国软件编程人员开发水平怎么怎么低，连一个计算机病毒都编不出来，遇到的都是外国人编出来的病毒。两年之后，中国人编的病毒出来了，而且非常厉害，不像当时外国病毒那样大多是搞恶作剧，而是真正破坏数据。王江民第二次参加计算机学术交流会，一些专家们的论调改成了“计算机病毒现在越来越厉害了，研究计算机反病毒不能随随便便研究，研究反病毒软件，最后总要卖，如果卖，难免要出现前面放病毒、后面卖软件的恶性循环”云云。王江民不同意这种狭隘的言论，“无论是国外还是国内，都不可能发生反病毒的人编病毒的事情，从心理学上不可能，从法律上讲是犯罪行为，而且能够杀病毒也不见得就能编病毒，编病毒要考虑到方方面面的问题，比反病毒要复杂得多。”

1992年前后，市面上开始流行防病毒卡，各种防病毒卡多达五六十种。王江民认为，“防病毒卡能让病毒吃一个闭门羹，但病毒进不去这台机器，通过软盘会带到别的机器上，装防毒卡的机器毕竟是少数，所以，防病毒卡越防市场越火。”

王江民坚持走杀病毒的路。就在这个时候，王江民收到了武汉大学篮球教研室寄给他的变形病毒样本，这是王江民第一次遇到，也是在中国第一个出现的变形病毒。用传统的杀病毒方法，王江民想了一周也不知道该怎么下手，最后王江民想到了“广谱过滤法查毒”，结合后来又掌握的几个变形病毒样本，王江民在理论上归纳出了变形病毒的特性，开创了独特的“广谱过滤法”，这篇论文在全国计算机专业学术交流会上获得了优秀论文奖。

拥有了先进的理论基础，王江民决心把自己的反病毒软件商品化。但等到王江民真正要把产品商品化的时候，他才意识到，自己的杀病毒软件同样会和其它杀病毒软件一样，遇到对病毒反应滞后的问题。“KV在烟台大受欢迎是因为我就在烟台，因此，我比其它反病毒软件反应及时，但如果在别处，KV会同其它反病毒软件一样严重滞后于病毒。怎么办？”王江民联想到了外地用户遇到新病毒，自己打电话、发传真，告诉用户反病毒广谱特征码，查杀病毒的方法。“能不能在报纸上一个星期公布一次新病毒特征码，让用户自己升级。”王江民将自己的想法连同开放式、可扩充的KV100软件一起寄给了《软件报 》，并为它起了个非常鲜明的名字“超级巡警”，以示高效广谱的查毒特性。《软件报》认为这是一个很好的想法，在1994年7月15日首次发布了《反病毒公告》。KV100在《软件报》上一炮打响，王江民快速杀病毒网的理想初步实现。“在没有Internet和光盘传播的时候，报纸的反病毒公告发挥了绝对的作用。有不少单位的领导要求计算机管理员把每一期的报纸都剪下来，把新病毒特征码加进去。”


聚散离合

手里有了一个好软件怎样把它卖出去？仅靠自己的力量肯定不够，王江民开始跑中关村，寻求转让对象。第一个识货的是天博公司的李鸿业，但他拿不出王江民开的2万元转让费，于是李鸿业就把王江民介绍给了鲍岳桥。当时鲍岳桥很想找一个杀毒软件捆绑到UCDOS3．0里面，因为用户的汉字系统染上了病毒，老说汉字系统不好。王江民和当时负责UCDOS的宋明华谈，宋明华大方地说：不要说2万元转让费，5万元也没问题。但宋明华不同意软件上署名 UC－TB（天博）－KV，只同意署名UC－KV，宋明华问王江民对此有什么意见？“我比较尊重第一个和我接触的人，我说我希望把李经理的公司也带上去。宋明华就不跟我谈了。”“现在来说，多亏希望公司当时没有接受，如果接受了，我就没有今天了。”

从希望出来，李鸿业对王江民说：“既然没有人愿意接受，我就给你代销吧。”第一次王江民给李鸿业留了5套KV100，第二次王江民留了10套，一个星期以后，李鸿业给回到烟台的王江民打电话：“再寄20套过来。”卖KV100尝到了甜头，李鸿业对王江民讲：“干脆转让给我吧。不过我没有那么多钱，我先给你一万行吗？”王江民把加密程序给了李鸿业， 李鸿业从此卖KV100，只要付给王江民3％的提成就可以了。

王江民转让KV100的时候说得很清楚，20万是独家许可，5万是地区许可，2万是普通许可，普通许可就是想转让多少家就转让多少家。看到天博卖KV100很赚钱，得力公司也跟着代销了KV100。天汇也想代销，因为是和当时销量很大的天汇汉字系统捆绑，王江民要价三万。天汇认为，别人都是两万，为什么天汇代销就要三万，一气之下不代销了。这之后，王江民又在广州和西安分别各转让一家。“加上我在烟台，KV100在全国东西南北全面铺开了市场。”

王江民第一次通过朋友介绍和华星公司接触，华星开始并没有意识到KV100的价值，是国外某大公司在中国的分公司20多台微机染毒瘫痪事件，让华星公司认识了KV100和王江民的价值。

20多台微机染毒瘫痪，硬盘启动不了，几个亿的合同在机器里面打印不出来，该公司急得四处找人杀毒，找国外反病毒软件清病毒，都没有解决问题。没法子，该公司召集外围技术支持的计算机公司开了一个会议，承诺谁帮助解决了这次问题，以后的硬件就从谁那儿买。这样作为该公司硬件供应商之一的华星公司打长途电话找到了王江民。

王江民从烟台来到北京某外国大公司时，正碰上该公司花3万美元请来的美国专家查解病毒。王江民在休息厅等了一个多小时，最后听到外面的美国专家一个劲儿地说：“NO！NO！Format！Format！”轮到王江民试试了，当时的气氛很紧张，王江民对机器进行的每一个操作都被身旁站着的记录员记录在案。王江民很快判定机器感染的病毒是火炬病毒，这个病毒发作只抹去硬盘分区表，不破坏数据。10分钟，王江民让病毒已经发作的机器，重新启动了起来，20多分钟，王江民指导该公司的人把20多台机器上的病毒全部清除干净。该公司当场留下了20套KV100。华星开始接受转让，销售KV100。

KV100转让的家数多了，市场体系自然会乱。因为大家都有加密程序，都可以无限制地制作商品盘，为了抢占市场，必定会竞相压低价格，争夺客户。“协议规定大家不准互相抢客户，都去创建新客户。但我给连邦供货70元一套，从我这拿到版权的公司以50元一套的价格向连邦批发。”这样一来，KV100的批发价格就从80、70、60、50一路跌了下来。而且， 这时，“为了不付3％的提成，市场上出现了假包装。”

“技术需要进步，市场需要整顿，但用KV100整顿不了市场。因为加密程序全给了他们。”王江民通过用KV100技术升级到KV200的方法整顿了市场，因为当初谈转让的时候，协议就清楚地写明了只限于某个版本，所以，王江民始终掌握着主动权，这是王江民的高明之处。

为了避免KV200的市场混乱，王江民决定只转让华星一家，原来代销KV100的公司，可以优惠价格从华星进货。协议规定：由王江民统一发放激光防伪，统一市场，统一价格，每个激光防伪10元，各代理的批发价不得低于90元。“谁也不许压低价格，低了之后，协议规定可用任何方法制裁。”

但到后来，王江民发现了假防伪。“我是在做技术咨询中发现的假防伪，等我发现假防伪的时候，假防伪已经做了3个多月了。”尽管，王江民面对合作方的背信弃义内心很难过，“他们靠KV200赚大钱了，连个小小的提成费都不想给我！”但是为了KV这块牌子不倒，为了顾全大局，王江民找到当事人，单独对他说：“只要你承认你做的事，以后不再做了， 我们还能合作下去”。这次谈判之后，王江民每个月收到的防伪提成，从2万元长到了5万元 。

尽管如此，王江民心里清楚，这种方法不可能彻底杜绝假防伪的问题，为了捍卫自己的权益，王江民又一次用升级的办法争取了主动。等硬盘分区表修复技术成熟后，王江民把KV200升级到了KV300。被KV100、KV200市场混乱搅得头昏脑胀的王江民，决定干脆一些，KV300一次性出售版权 120万元，前80万一次付清，后40万卖了再付。“我不想像以前那样一点一点提成了，免得合作方作弊。”


将命运掌握在自己手中

从KV100、KV200发展到KV300，并不是一帆风顺，但王江民都挺了过来，一个重要的原因就是他手中始终掌握着软件的版权和主动权。不管王江民当初有没有意识到，从一开始他就是在自我创业，从一开始他就是在为自己打工，就是在创KV的品牌。“我是自由撰稿人，不是哪家报社的记者。我掌握着版权，谁犯了错误，我都可以加以纠正。即使是最后卖KV300 版权也只是卖了一年的许可权。”

但是，在1996年的中关村，没有哪个软件一年的版权能卖到100万的，所以，王江民开出的120万，没有人愿意接受。但王江民觉得自己的软件值这么多钱，“我知道我发出去了多少KV200的激光防伪。”王江民决定停薪留职，亲自出山。王江民从KV100、KV200中挣的钱总共不到50万，这些钱对于办公司而言，只够打底用。

后来KV300取得了极大的商业成功，有人说，王江民捡了个便宜，是华星们把KV这品牌炒红了，王江民在后面收钱。但是当初王江民要卖KV300版权的时候，为什么没有人愿意买呢？后来被“炒”的反病毒软件也不少，但又有哪一个成了气候呢？王江民说：“自己是被逼着挣钱。”王江民不相信几个经销商就能左右一切，他后来在清华大学演讲时说：“你们只要下苦功夫，开发出一些新东西，中关村这个环境，我的体会是，是个东西就能卖，是个好东西就会抢着卖。海淀区注册登记的高科技企业一万一千多家，加上柜台商不知道有几万个。这些经销商每天都要进货，每天都要吃饭，都要卖东西才能维持生存。我刚到中关村， 不熟悉行情，中关村有经销商压制我，逼迫我，要挟我，要我给他们一个好价钱，但后来，你不卖，有人卖，新的经销商都起来了，因为市场需要这个产品。”

王江民来到北京的第一周就挣到了150万。王江民制定了一个很好的价格策略，他很清楚中关村喜欢“拼货”（多家经销商联手加大进货数额，求一个好的批发价格），所以把5000套的批发价定得很诱人。这样两个“拼货”的单子下来，定货就上了100万，再加上连邦的单子，三个合同就订了150万的货。“没想到这样火，我原来想能挣个一两百万就不错了 。”


KV靠什么

有人把KV的成功归功于反病毒公告的宣传作用，王江民认为，这种解释言不及意：“后来可扩充的反病毒软件不止我一个，去年软交会一下冒出来十几个杀毒软件，大约有一半以上兼容KV病毒特征库，但最后谁起来了？有了Internet和光盘之后，我们就较少在报刊上公布反病毒公告了，但KV300依然旺销，仍然把KV300的成功归功于反病毒公告，在时间上总说不过去了吧。”

还有人把KV的成功归功于竞争对手犯了错误。如果说竞争对手犯的错误对王江民来说是一个机遇，那么王江民告诉你：“机遇都在空中飘着，到处都是，关键是你有没有本事抓住它。”

王江民认为，KV能够成功的基础是“产品的技术含量和产品的定位”。“杀毒不能靠‘炒作’，而是要看是不是真正能为用户解决问题。我们不是站在战术基础上，而是站在战略的高度上，想方设法在中国建立一个基础广泛而又非常有效的反病毒网络。我们的竞争对手一会儿这个上来了，一会儿那个下去了，全在那儿拚广告，消耗实力，浪费资金，而我们则按照既定的方案行进，不为它们所动。”

“长期稳定地发展对江民公司至关重要，因为现在的用户已经从原来选产品和技术，逐渐转变为选公司，用户现在根本不敢去买明天或许就不存在的公司的产品。”

“快速反病毒网和服务网这两个工程才是我们最大的财富，拥有这两个工程，我们就能快速杀毒，解决问题，我们就拥有用户，拥有中国杀病毒的80%以上的市场。我不会在具体细节上，钻进牛角尖不出来，比如，杀毒种类KV300不是最多的，但KV杀中国病毒总是最实用的，而且，KV的广谱杀病毒理论基础也非常先进，更为先进的‘神经网络系统’也即将加入KV300之中。”

在宣传上，“我们绝不说同行不好，我们怕让用户产生逆反心理。我们的产品做到哪一步，就说到哪一步，说到而做不到，口碑就会不好了，我们最怕让用户失望。”王江民平时无论多忙，都会抽出时间撰写反病毒文章。他说，这样做是为了创造一个KV品牌的小文化，做到提到杀病毒不能不提到KV品牌。王江民表示，等他腾出时间，会总结自己多年来的反病毒经验，写一本书。


与病毒作斗争

王江民是反病毒专家，但他承认反病毒专家没有病毒作者的水平高。“编病毒的人多，反病毒的人少，几个反病毒专家的思想怎么能够和数不胜数的编病毒人的思想相比。另外， 编病毒在暗处，反病毒在明处，所以，我们不可能超越他们，也无法知道他们正在琢磨什么怪招法。”

但只要是病毒编出来，王江民就有决心“把它消灭掉”。“我从不傲视同行，但我傲视病毒。外国有些反病毒软件常常查出来某种病毒，但告诉你无解，建议把文件删掉算了。但只要是我遇到的病毒，我就非要杀了它不可。” 　　

王江民反病毒，写病毒的人也在想方设法对付王江民。合肥1号病毒作者1996年10月3号将KV300解密后，把合肥1号嵌入到KV300之中，然后把带有合肥1号病毒的KV300解密放到了BBS上传播。病毒在1997年1月1号发作后，合肥1号病毒作者马上就在网上大肆宣传KV300中藏有病毒。王江民很快把合肥1号病毒杀了，合肥1号作者马上又在网上跳出来说：“为什么只有王江民能杀这个病毒，而别人杀不了？是因为王江民自己编了这个病毒，这个病毒应该叫KV300病毒。”他一边叫嚷，一边又炮制出了合肥2号病毒，但这两个病毒都没有得到大规模传播就让王江民的快速反病毒网消灭了。 　　

王江民说，他迄今遇到的最难解、最厉害的Joke病毒也首先出现在安徽。“它有无数次变形，把加密学上的加密手段都用上了。我头疼了三天多，才把它杀了，用的是破解密码的方法。”

往王江民身上泼脏水的还有上海1号病毒。上海1号一出来，KV300上海技术中心马上就收集到了该病毒的样本，王江民立刻就把它杀了。紧接着上海2号出现，上海2号把病毒发作的显示信息改成了KV300C，但上海2号病毒还没有离开上海市又被王江民消灭了。

1997年2月，出现了上海3号病毒，这个病毒干脆把病毒发作信息写作王江民的拼音字母“Wangjiangmin”。“三个病毒我归纳了一下，也就这个水平和思想状态，我出一组反上海病毒的广谱代码，这之后再没有出现上海4号病毒，因为这个病毒的作者写的病毒格式再怎么改也逃不出我的那一串广谱查毒代码。”

王江民回烟台老家，给当地办的软件展销会捧场，烟台证券公司把求救的电话打到了展销会上，告之证券公司的系统全部瘫痪，当时正值股票起伏的时候，股民急得要闹事。但软件展销会刚开始，王江民一时走不开，证券公司的人实在是急了，派了几个人，到软件展销会上问谁是王江民，然后，连拖带拽把王江民塞进汽车，拉到了证券公司。证券公司一百多台机器感染的是1150夜贼病毒，Windows95启动不了。王江民用半个多小时将联网的一百多台机器上的病毒全部清除干净。中午吃饭的时候，证券公司的经理对王江民说：“你是个实在人，如果你先讲条件，开口要两万元，我也得老老实实赶紧给你，因为我今天弄不好设备的话，要损失的不止十多万，还有我在股民中的信誉。我们想聘请您作为特别安全顾问！”

对付不同的病毒，王江民采用不同的方法。新DIR病毒由于是针对450兆以内的硬盘编写的，对于超过450兆的硬盘，该病毒算法有错误，如果用普通杀病毒方法，很容易出错。王江民针对该病毒潜藏在内存中的“反串”功能（即为迷惑用户自动解除病毒，然后再传染的特性），先在内存中取消新DIR病毒的感染功能，然后去查病毒，新DIR病毒发现有查毒操作，立刻自己解毒，把硬盘恢复成原来没有染毒的样子，“我在后面查，它就在前面自己解除自己。等它把硬盘完全恢复了过来，它也就被彻底清除了，因为我事前已经切断了它的传染功能，当它想再度传染的时候，已经不能得逞了。”王江民管这叫做“掉转枪口，以毒攻毒。”

王江民反宏病毒的过程是：“1996年10月份，用户第一次把宏病毒寄给我，11月13日，我收到几个反映宏病毒的电话，12月13日，反映宏病毒的电话增加到了十几个，到了1997年1月13号，变成了好几十个电话。我意识到了宏病毒的严重性，半个月中一天都没有下计算机，研究Word格式。KV300反宏病毒再次发挥了广谱的优势。”王江民自豪的是。我第一个把能查杀宏病毒的国产软件KV300送到北京市公安局”。

第一次剖析宏病毒，王江民用了半个月时间，而1997年12月，对付Word97宏病毒，王江民只用了三天时间。 　　

王江民坦言，现在收到的病毒样本比以前少多了，“以前一个星期能收到二三种，而现在半年我才收到20多种。这一方面是因为，KV300推出来以后，国内很少再出现引导区病毒，因为引导区病毒几乎没有可能逃过KV300；另一方面，KV300的智能广谱也挡住了许多未知病毒和宏病毒的兴风作浪。”王江民说：“这主要归功于公安部门加强了对计算机病毒的监察力度，归功于公安部批准了国内外杀毒产品上市，归功于所有反病毒产品厂商和全民反毒意识的提高。”

病毒少，对反病毒产品的销量肯定会有影响。“去年PC的销量350台，今年预计是600万台，增长近100％，按道理反病毒市场也会增长一倍，但今年的杀毒软件市场只会在去年的基础上略有增长，增长不会太大。”


L＋＋事件前因后果

王江民一手和病毒做斗争，一手还要和盗版做斗争。王江民要打击的盗版不是普通意义上的解密的可拷贝版，而是带有加密点的可以和正版卖一个价的假冒产品。1996年9月，KV300正式推出，12月就出现了这种假冒产品，一小部分经销商开始卖假冒KV300。

北京市公安局在一家经销商那里查出了900多套假冒KV300，工商管理局也查出了许多假KV300，但不法经销商被查出了经验，摆在柜台上的样品是真的，而卖给用户的却是假的， 这使KV300的批发量“一下子掉了下来”。

1997年4月24号，Internet网上出现了专门攻击KV300的毒岛论坛，它一方面在舆论上攻击KV300，另一方面专门解密KV300，提供制作KV300盗版盘的工具MK300V。王江民和毒岛斗了起来，毒岛出MK300V1，王江民把它反了，让用MK300V1做出的假冒盘不能升级，毒岛接着出MK300V2和MK300V3，王江民先后也都把它们反了，就这样从4月斗到了6月。

这期间KV300假冒版大量出现。成都市公安局收缴400多套，不法商贩打电话给公安局，叫嚣要在一个月之内用假冒KV300挤垮真KV300，让KV300从此没有市场。接着，王江民接到了几个外地印刷厂落实印刷KV300包装的电话，电话说：“你们委托的10万个KV300包装和说明书，我们已经印了2万个，你们交钱，我们再印下两万套。”但王江民从来就没有和这个印刷厂接触过。这样的电话不断地从哈尔滨、深圳、广东传来。

正版KV300销量下降到公司难以维持的地步，受骗的用户拿着假冒的KV300要求江民公司打击假冒，帮用户索赔。“我一忍再忍，到了无法忍受的状态下，我决定反击一下。我不是从战术上考虑这个问题，而是从整体战略上考虑做这样一个事情，以扭转大局。”

王江民先在广告上警告，假冒KV300不能升级，制造假冒者会死机！接着王江民在KV300L＋＋升级本中加入了“主动逻辑锁”，专门用来对付MK300V4，这个“逻辑锁”确认机器在用MK300V4做出的假KV300时，会把机器加密锁住。主动逻辑锁在网上一共放了6天。把制造假冒者装的满满一硬盘各种各样盗版软件的硬盘锁住了，气得盗版商们在网上哇哇乱叫乱骂 。

“我的目的是打击盗版，教育不法经销商，引起政府部门的重视，引起这样一个讨论－－打击盗版到底有个人行为、企业行为？还是政府职能部门的行为？个人和企业是没有资格打击盗版？讨论的结论是只有职能部门能打击盗版，否定了个人和企业打击盗版的行为， 但国家职能部门打击盗版的力度怎么样？”

“所以，企业必须自己救自己，必须在加密技术上站住脚，不能等着盗版、假冒者的法律意识都提高了，我们再来卖正版软件，到那时，我们都老了，我们的公司也早就垮了。另外，也要依靠有独家技术的特殊激光防伪和经常性地换新包装。”

L＋＋事件出来以后，王江民受到围攻。网上各种言论都有，但就是找不到L＋＋事件的真实受害者用户。这一方面是因为L＋＋网络升级版只在网上放了六天，二是因为正版用户和使用没授权的解密版KV300的用户绝不会受伤害，被锁住机器的是那些在大量生产假冒KV300的盗版商。王江民自信“这个逻辑锁就是这样准确！”

公安部门最终对L＋＋事件定性：北京江民新技术有限公司为打击“中国毒岛论坛”提供盗版工具MK300V4的违法活动，在KV300L＋＋网上升级版中加入保护版权程序，造成使用盗版工具MK300V4的机器死机，属于故意输入有害数据，危害计算机信息系统安全的行为，罚款3000元。

L＋＋事件后，“KV300销量直线上升，一直到今天，用户越来越多，并没有因为这个事件用户不敢再买KV300。”王江民说：“用户最心明眼亮！”

不仅如此，L＋＋事件以后，KV300的品牌知名度非常之高，以致于王江民打破了KV系列杀病毒软件一年大升级一次的惯例，1998年的KV300没有改叫KV400（尽管这时KV在技术上加入KV300 forWord，并OEM了Sun DOG驻留防病毒软件）而把这个新版本叫作了KV300＋。KV300＋的加密是一层套一层的加密，它的假冒盗版率远远低于KV300。

毒岛论坛最后承认，王江民用3000元钱换到了花30万元也起不到的的宣传效果。王江民说：“岂止30万！直到现在还有人在帮我‘宣传’。广告学中说‘宣传自己产品时，千万不可说别人的产品不好，这等于帮别人宣传，本来用户可能不知还有另外一个产品，这下就知道了，先去看看怎样？一看，蛮好的，买了吧’。”


实质

L＋＋事件触发，王江民受围攻的时候，不少人觉得江民公司这下彻底完了－－KV300中藏有“逻辑炸弹”，今后还有谁敢买！反病毒软件中藏有“有害数据”，看王江民如何向公安部门交待？但后来的结果却是KV300自L＋＋事件之后销量一路攀升，好势头一直延续到现在不减，江民公司也从计算机界知名的公司变成了全国知名的公司。这样一种演变结果，让很多人始料未及，莫名其妙，异常惊诧。但感到意外的人们当初为什么不仔细想一想，L＋＋的出发点是反盗版，它的负面影响没有任何的“深度和广度”，最终在全国竟然找不出任何一个到公安机关报案的“受害者”等等这些实质性问题，倒反被纷扰的现象弄花了眼睛。

王江民只有一个成功，对王江民这一成功的解释却有很多个版本，而且，版本还在升级之中－－KV100的成功被定义成“反病毒公告”的宣传作用；KV200的成功被解释为“众代理帮忙炒市场”；KV300最后更被说成了“L＋＋事件后，用户不敢再用盗版了”。这种种解释全都在有意无意地否认了KV本身技术过硬这一实质。外在的因素可能使一个产品轰动一时，但像KV这样长期占据同类软件第一位置的原因，绝不是一个“炒作”、一个“时运”或者其他牵强的外在因素所能够解释的。这些言不及意的解释和对别人成功的不服气心理同出一辙。


上一步和下一步

现在的王江民和他的江民公司正处在进一步发展的十字路口上。

王江民以KV300的销量证明了他的上一步走得正确，而且在江民公司还是小公司的时候，只能那样走，才可能获得成功。王江民认为，“中关村软件起步最稳固的结构是独资店、兄弟店、夫妻店和家族店，这些结构是中国软件起步阶段的基本方式。”，“不成熟的股份制积累到一定程度是要分家的。没有钱，大家都是穷哥们，有钱了，就不平衡了。特别是对于像我们这样特别依赖某项技术的公司，最怕的就是分家所造成的技术流失。”

“系统软件是集体工程，但工具软件却个性化比较强。工具软件完全可以由一两个人做，而且，中关村现实的状况也是一两个人写的软件居多。”

“别的产品好不好？也好！但没有像KV300这样赚钱的产品？所以，江民公司的主要精力干脆是确保KV300。这个产品市场这么大，我为什么要分散精力？我们抓好了这么一个产品，等于做了10个产品。我们的专业方向就是杀毒，在杀病毒方面已经有了接近10年的技术积累，对其他行业我们不太懂。KV300市场形势很好，我们还会让它更好，我比较自信，短时间内市场上不会有比KV300好的东西，因此，我们没有必要去摆那些没有经济效益的多元化谱。”

但是，到了现在，到了江民公司有了较雄厚的基础的时候，当王江民面对新的情况时，王江民有了新的打算。“现在我可以运作我的资金了，现在的江民公司已经有能力收购一个产品、一个公司，有能力招兵买马，聘用一些高技术人才。”

“但江民公司打基础的方式不仅是投入到一个具体的产品上，一个产品的投入最多一二百万，而我们筹建开发基地、生产基地，在为未来的高级技术人才和管理人才及员工们准备居住的条件等方面的投入不是一二百万就能解决的事。同时，我们会完成股份制改造，向大型科技企业发展。我们将为用户提供的，是更先进、更稳定、更全面的防毒技术和产品，向用户展示以服务为宗旨的防毒软件专业厂商形象。”

买公司，买技术，买人才是一个方面，把自己卖出去是另一个方面，现在江民公司也在积极和其他公司洽谈技术合作和融资的问题，致力于计算机安全领域，走国际化道路。王江民认为，自己在合作谈判中最大的王牌是“KV300拥有80％以上的杀毒软件市场”，“这是江民公司最大的无形资产。”


采访手记

《人物素描》曾经做过“下一个最想读到的人物是谁？”的读者问卷调查，回收问卷一万多份，王江民排名第一。这个结果多少有些出乎我们的意料。因为，江民公司毕竟不是像联想、方正这样的大公司，王江民比起求伯君、王永民、严援朝、王志东这样的知名程序员，成名也较晚，况且，王江民也从来都没有刻意地包装过自己，从没有发表过什么先进的理念。

王江民的影响是KV系列杀病毒的影响。《人物素描》迟迟没有采访王江民，原因是王江民是中关村最有争议的成功者。“一个非名校毕业的山东烟台人，1996年跑到中关村，把北京人的钱都赚走了”，一个有残疾的外省人，两年之内就取得了许多优秀人物在中关村苦心经营多年而无法企及的成功，这多少让人在心理上有些难以接受。中关村是中关村人的中关村，王江民像个外来户似的一下子抢走了原本属于别人的成功，当然会使一些人产生排斥心理。可是又有谁注意过，KV系列杀毒软件为中国的信息安全产生了多么大的社会效益！与病毒作斗争已经够王江民累的了，可是王江民还有比和病毒作斗争更累的干扰……

局外人看问题可能比较客观。当我们和重庆《电脑报》编辑部主任黎和生讨论该不该写王江民的时候，黎和生脱口而出：“当然值得一写！”在黎和生眼里，王江民是中关村个人创业的典型代表。

王江民的成功靠的的确是个人的力量，但靠个人力量有什么不对？我们不是一直渴望着传奇的出现吗？但当个人的成功已经摆在我们面前的时候，我们为什么又在心理上不准备予以承认呢？这个时代一再地强调集体力量，是不是也要考虑一下矫枉过正的问题。技术人员则喜欢直来直去，一个杀毒的同行把王江民的软件说明书看了十遍后，打电话对王江民说：“我认为KV300是最有效的杀毒软件，我愿意到你的公司工作。”

王江民是一个平实的人，一如KV300的界面追求实用，而不追求奢华。王江民是一个坦诚的人，他说他是一个很差的程序员，“但是在杀病毒这一块，我是轻车熟路，我不怕病毒，没有难倒我的病毒。”王江民是一个热心的人，鲍岳桥、简晶离开希望的时候，王江民一见新闻记者就说“你们要支持支持他们”，一面问鲍岳桥他们是否需要资金帮助。尽管后来鲍岳桥他们一时还用不着资金，但王江民还是留下了话：“你们什么时候需要，就什么时候来找我。”王江民是一个清醒的人，他说：“IT业竞争很激烈，成败就在瞬间，软件公司风险更大，江民公司也不例外，这是正常的，但无论今后怎样，毕竟我们曾经成功过。”

王江民最欣赏高尔基的一句话－－人都是在不断地反抗自己周围的环境中成长起来的。王江民自己的经历也印证了这句话，所以，王江民能够顶得住任何的压力。这一性格在L＋＋事件中体现得最为淋漓尽致。不管谣言和中伤有多少，王江民始终保持着平静和镇定，他相信自己能够把问题向用户、向社会讲清楚，最后，他也讲清楚了。渡过这个难关很不容易。

共青团对王江民帮助最大，所以，他和烟台团市委成立了青年科技奖励基金，另外，他还向烟台残疾人联合会捐了十万元奖励基金。王江民对他的家乡很有感情。

王江民上下班总是背一个有点旧的包，因为这个包是他的夫人给买的，他说除非夫人再给他买一个新的，否则，他不会换这个包。王江民认为对他影响最大的人是他的夫人。


说明：本文未找到原始出处。印象中，《中国计算机报》早年间（97或98年，那时我还在读书）有过一个《人物素描》栏目，刘韧主持过一阵，想来也许是这个。

原文：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5dcefbb50100hdo3.html

作者：布拉格武侠

高巍点评：春节去了浙江，看到了淘宝作为新媒体的崛起。二线城市的青年，将“淘资讯”作为门户，不知道搜狐、新浪为何物。“淘资讯”成为仅次于QQ弹窗之外的，二三线城市网民的资讯来源。“淘资讯”崛起对传统门户相当可怕。而《淘宝天下》的打法完全异于常人，从内容、广告、发行，把消费导购DM杂志、时尚生活杂志推进到了一个新的高度。



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一年投资，二年微亏，三年持平，这是大多数优秀报刊的成长路径。而《淘宝天下》第一期就卖出了8万本，号称不用广告单靠卖纸，就填平了印刷和发行这两块最让传统媒体挠头的费用。

根据淘宝提供的数据，创刊半年以后，这本售价5元的杂志销量稳定在了20余万份，基本实现盈亏平衡。这份几乎优于所有纸媒的成绩单并没有让杂志主编胡志弘开心起来。“董事会的要求是在今年年底把发行冲到40万，营业额过亿。”这个目标让他时常纠结一下。

好在他不是独自苦恼。3月1日，阿里巴巴集团宣布，曾任《中国周刊》、《京华时报》等报刊总编辑的朱德付出任集团副总裁，并担任多媒体事业部总经理和中国雅虎的总编辑。他的第一个课题，就是形态上仍然传统的两本杂志—《淘宝天下》和即将发行的另一本纸质杂志《天下网商》。这位《淘宝天下》总经理刚刚到任，就兴致盎然地约人洽谈手机报业务。“那些我不熟悉的业务，可能都是金矿。”他对《第一财经周刊》说。

是的，在占了网络的便宜之后，淘宝希望再在传统媒体市场上开发新的金矿。2009年6月，淘宝和浙江报业集团达成协议，共同出资5000万元让浙江日报旗下一本生活类周刊变身淘宝唯一的官方读本，淘宝占资49%。

当年9月10日，《淘宝天下》创刊号面世，淘宝首页连续7天用广告助推。

“这是个完全不同的东西。”胡志弘告诉《第一财经周刊》，“淘宝给了我们读者、渠道以及广告客户。”

“在创刊初期，我们的宗旨就是覆盖‘淘一代’—那些乐于网购的年轻人。”胡志弘说。看看杂志，也的确表现出了对淘宝网民各种诉求的满足。

对买家来说，和普通时尚刊物不同，在每件商品下沿，都会印着店主的淘宝ID以及新近推出的淘代码（直接对应在售货物的产品编码），你不仅可以看到一套搭配完美的衣服，而且能够马上实现它。

对那些商户来说，除了杂志上十几万元一页的广告，还可以在随刊附赠的别册上花3000多元买个广告位，中小卖家们获得的不仅是适宜的价位，还有可能更有效的营销模式—《淘宝天下》承诺针对投放商品的特性，精确地赠阅给特定读者群。如果某祛皱化妆品卖家购买了广告位，当期杂志和别册就会被送到600多位（份数按广告费折算）30岁左右的女性白领手上。卖家只要盯着网店点击率和销售的增长，就能够轻松算出这笔广告费花得值不值。

但更重要的是精确的产品交易统计以及庞大的电子商务开发团队。

面对1.4亿淘宝用户，《淘宝天下》现在的内容对于要奉行精确读者的杂志来说，可能仍然显得过于宽泛。“老公从杭州带回来一本，我才正式看到，没有时尚杂志好玩，但也不适合当工具书看。”一位武汉的淘宝卖家告诉《第一财经周刊》，对于自己希望看到的成功经验，杂志处理得太过猎奇了。

朱德付用“大海捞针”形容传统媒体对读者群的把握，在他描摹的远景中，淘宝天下可能不会是一本刊物。“既然读者的投递信息可以做到精准把握，可以多开发几本杂志，比如对内容或者资讯有不同偏向的杂志，去满足不同类型读者的需求。”—精确发行再加上对广告效果的直接衡量，从而为有限的版面带来更大的收益，在淘宝强大的背景下，这一切有可能实现。

基于淘宝统计的分析正在努力成为流行风向标。淘宝数据部门给部分采编人员开放了数据搜索的部分权限，就像阿里巴巴副总裁王帅所说，“淘宝网知道今年哪一条裙子最受女孩子欢迎，因为它被点击了6000万次。”

淘宝社区也能为杂志贡献话题，如果要做一个鉴别网购产品的栏目，淘宝安全部门就会出马。刚才提到的杂志别册，就是广告团队在淘宝数据库的基础上忙活了两个多月后开发出的。据胡志弘说，这个在2009年12月才推出的产品每期能带来几十万元的稳定收入。

“淘代码”被寄予厚望。这个概念获得了淘宝内部颁发的年度创新大奖。它的规则是给每一款淘宝商品编定一个代码，从杂志上抄下代码，就能到淘宝网上搜到商品，而后台系统则能够监测到淘代码给网站带来的点击率和实销率，并依此收费，再和杂志实现分成。

这不仅仅是《淘宝天下》的事情，和浙江卫视、湖南卫视合作的电视节目，以及正在洽谈的手机服务，都能植入淘代码。而淘宝预计开设的3万家“YES！淘”实体代购门店也为淘代码提供了更多想象空间。就像马云所说，“淘宝的竞争对手从来不是eBay，而是沃尔玛。”作为大淘宝战略的一部分，《淘宝天下》需要为非网民打开网购的窗口。“最终效果是那些不上网的人从杂志上抄了淘代码，打个电话就实现了网购。”胡志弘说。

但这个项目需要百位工程师参与，需要投资上亿元的投资来支撑。现在的淘代码仅仅只能实现查询商品的功能，甚至并没有以此向卖家收费。

然而由于广告和内容并不清晰划分，淘宝ID和淘代码又无处不在，不免让读者怀疑付费栏目太多。“广告太多了，本来我想着《淘宝天下》应该给我们带来更多资讯。”一位读者在杂志网店上留言。这让胡志弘觉得无奈，“现在除了别册和一般广告外，我们没有其他广告产品，我敢说99%的专题内容都是编辑部自己选择的产品，淘宝的安全部门再来把第二道关，不会收钱。”

这使得内容改版成为采编团队近期最重要的任务。在副主编吴桥看来，既然《淘宝天下》希望实现带领读者去淘宝上“百里挑一”的效果，就必须解决这个客观性的问题。

而胡志弘这段时间则忙着迎来送往。来往的都是各大报业集团的头头。《淘宝天下》需要线下的销售渠道，而报业大佬们都对电子商务和淘代码充满了兴趣。“虽然现在还不能给他们什么，但大家都对线上线下的结合很有信心。”胡志弘说。《淘宝天下》已经和四川报业、南方报系、今晚传媒等7家传媒机构签订了合作协议。现在《淘宝天下》在网上的销售占到80%左右，但杭州、宁波和温州的街上，也陆续出现它的身影。据他预计，从4月开始，《淘宝天下》将会在线下渠道发力。

“线上发行的最大好处就是省了渠道费，并且实销率很高。而这正是传统媒体容易亏本的原因，”朱德付说，“这本B2C杂志的一大任务就是走到线下，但该怎么个走法还需要仔细考虑。”

文｜CBN记者 商勤硕  CBN实习记者 杨倩
文｜CBN摄影记者 肖南