人力资源是最有价值的资本已经成为全社会的共识，人们普遍认为一个部门、一个企业能否成功，归根结底取决于它促使职工尽职尽力、完成工作的能力。这一切又取决于对人才的态度，对人才的态度直接关系到能否引进各方面的人才，有了人才，政府才能更有效率，企业才能更有活力。全社会都应把重视人才、尊重人才，充分挖掘和利用人的潜能这一原则作为人力资源管理理念，政府管理部门要进一步解放思想，敢于突破创新；企事业单位的人力资源管理部门和人才中介服务机构要加强学习和研究工作，不断提高人力资源管理的专业工作水平，推动人力资源管理职业化的进程。

　　首先，人才培养方案必须科学可行。这需要学校与企业综合考虑自身优势，共同制定人才培养方案，落实各自应承担的培养和考核任务及责任等，既分工明确又通力合作，集中优势，资源互补，才能产生协同作用。其次，学校在师资建设方面，应充分利用企业的专业技术人员实践经验丰富和学校教师理论基础雄厚的特点，加强交流，各级人事部门要大力加强公共服务，发挥市场机制作用，完善继续教育服务体系；要规范培训、发证行为，加强对继续教育市场的监管。按照兼职为主，兼专结合的原则，聘请国外的高层次人才，聘用一些学科带头人才，培养造就一支政治优良、业务精湛、经验丰富的师资队伍。依托高等院校、科研院所和高新技术企业，聘请政治素质高、专业功底扎实、实践经验丰富的人员作为兼职教师，实现动态管理，实现师资资源共享，鼓励和支持高等院校以及依法批准的各类职业教育机构、成人教育机构，积极为社会提供优质的服务。　　

        组织在进行人才规划时，不能单纯追求人才的高、精、尖，必须与组织的总体目标相适应，综合考虑，统筹规划。因而，评估资源配置只有结合特定的组织环境才有意义，人力资源是在组织与员工互动过程中不断发展变化的，合理的人力资源组合也是与组织发展相协调的动态过程。确定合理的人力资源组合应注意：必须密切注意企业的发展态势，人力资源的结构与企业的发展保持动态匹配；需要确定哪些岗位是核心的，哪些岗位的稳固关乎企业的持续发展，哪些岗位涉及到企业的技术秘密或商业秘密，在这些岗位上必须采用固定人员；流动岗位应根据企业的发展规模控制在一定的比例内，应在保证企业有需求时可以雇佣到足够数量的员工的情况下，进行合理配置。这表明人力资源管理受到国际范围内的重视，并且走上了国际合作的道路。人力资源的合理配置对充分发掘我国人力资源的潜力，提升我国在国际社会的竞争力有着不容忽视的作用。从这个意义上讲，人力资源的合理配置关乎劳动者的发展与提升；关乎企业的生存与持续发展；关乎我国的未来；并将随着社会经济的发展而发展。我们需要从中国国情出发，建立与现代社会经济发展相适应的人力资源的合理配置的观念和模式，通过人力资源的合理配置的有效途径来提升自身的竞争力。从宏观经济政策、具体人事策略、劳资关系等方面给予政策和技术上的支持。人力资源部门内部职能的设置，主要侧重人员的培训、员工关系、人才招聘、绩效评估、福利计划几个方面，着重体现“以人为本”的人力资源管理理念。比如：采取绩效评估机制，充分发挥职工的创造精神；实行灵活的弹性工作时间，利用网络技术更好地完成工作任务；采用多种非货币的奖励方式。为使协调有效，政府主要采取以下做法：把人力资源管理和开发规划、政策、项目与社会发展之间在横向与纵向上进行有机的协调，达到各方面的认同；政府有专门机构负责人力资源管理与开发工作，并组织实施；各级政府的人力资源管理与开发机构向全社会提供优质的服务；为社会提供大量有价值的、高质量的人才需求信息。各级政府、企业、学校出现岗位空缺时，无论职位高低，均采取公开招聘的方式，组织人员应聘，通过考试、测评获得职位。招聘工作必须严格遵守国家和地方政府的有关法律、法规。

　　人力资源开发，经过多年的发展建设和逐步完善，已经形成了政府主导、社会重视、全员参与的良性发展模式。今后的工作，一是加大政府投入。继续大力发展教育，人力资源开发和管理的主体既包括国家，也包括社会和个人。国家在人力资源开发管理中应继续加大基础教育部分的投资，这是提高全民族素质的根本和基本工程。二是充分发挥市场作用，调动企业、各类社会组织为人才施展才能提供舞台。提高社会人力资本投资，主要是企业对职工教育与培训的投资，根据人力资本运营经验，要提倡企业与高等院校结合进行教育与培训，现阶段，要鼓励个人人力资本投资，在全社会营造重视人力资源，加强人力资源开发管理的良好氛围。三是提高人才中介服务机构专业水平。


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       一名著名企业家认为，做企业就是在做人。细细地想想，说得非常有道理。企业是法人，她也有生命、信念和价值观。如果把企业比喻成人的话，企业的决策层领导就是大脑，它是企业的核心，支配了各个职能部门，而各个部门就是身体的各个器官。

　　心脏是技术研发部，为公司产品提供技术上的支持，保证产品的正常运转，技术一旦瘫痪全身即将瘫痪。

　　两只脚是市场部，负责产品的市场定位、营销策划和广告管理，脚的速度决定了发展速度；

　　两只手是销售部，负责寻找客户和赚钱，手的灵活性决定了工作效率。

　　嘴和消化系统是人力资源部，负责公司人才的输送和培养，为公司的发展增加能量，储备力量。

　　眼睛和耳朵是客服部，了解客户对产品使用，及时调整产品的定位。

　　身体是行政运营部，协调公司的整体运作，为各个部门运作做好后勤服务工作。而所有的这些部门都是由大脑来支配，所以大脑是人的核心，但是各个部门都不能缺，缺了一个就会残疾。

　　如果人没有思想的话，那就成了植物人。所以企业也要有个大脑，它就是企业的决策领导。人能否成功要看他的观念和意识，这由大脑来决定；企业能否成功要看她的价值观，这由决策领导来决定。领导决定了企业的方向，决定了企业的兴衰成败。

　　人的大脑只有一个，思想也只有一个。但是往往我们企业的决策层可能有好几个领导，这其实并不可怕，也很正常。但就是怕没有统一的价值观，企业有几股势力各自为政，拉拢结派，相互排挤，决策不统一，让各个部门的工作无所适从，造成公司管理混乱。所以健康统一的思想和价值观是企业的基础，企业的核心思想越统一，就越有凝聚力，才可以谈得上发展。

　　其次，天天做白日梦的人，只知道想从来不去做，这样的人一定不会成功。有很多企业特别象这样的人。思想是有了，也统一了，可是没有人去执行。没有执行力是很多企业的弊病，决策没有执行就等于没有决策，反而会形成一种不良的工作风气。造成执行力不强的原因有几点：1、执行部门对执行力的意识观念不强。2、决策部门监督落实力度不强，执行优劣没有奖惩措施。3、决策部门的执行任务不明确，甚至有时会被误解。4、执行部门怀疑执行任务的必要性，甚至觉得是错误决策。

　　执行力也是企业文化的一个体现，就如人的性格一样。它是个庞大的工程，要求企业领导长期去培养和建设。

　　再次，人要做好一件事，各个器官能力很重要，但是相互协作配合的能力更重要。企业的竞争发展同样需要各个部门的工作能力，但更需要部门之间的团队协作能力。每个部门各尽其职，相互协作达到1+1〉2的效果。如果让手来走路，脚来拿东西会有什么结果？工作效率会很低，或者根本就做不到，除非你有特殊功能；如果闭上眼睛走路会有什么结果？走上歧途或者掉进万丈深渊；如果左脚向前走，右脚向后退会有什么结果？那就是原地不动，无法移动；如果三个人比赛，一个跑，一个走，一个单腿跳结果会怎样？

　　以上的几个例子告诉我们，企业培养团队协作精神要注意几点：1、各个部门各尽其职，发挥部门的优势和长处，千万不要张冠李戴。2、养成相互协作的习惯，建立经验信息畅通的通道。3、各个部门的方向要一致，否则就是原地不前。4、在保证相互协作的同时，要挖掘各个部门的潜能，工作效率的最大化。

　　最后，企业的文化就如人的性格，人的性格能够决定命运，企业能不能长期发展，文化起了关键性的作用。文化是一种看不见的管理，是制度和行为的积淀，是企业员工的思想价值观、工作和生活习惯的表现。

　　企业文化形成和建设的特点是：1、一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏。2、等大家都改变过来了，新来的就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏3、好文化可以通过制度和行为的积淀而形成，坏文化也可以积淀而形成。4、企业文化实际上也体现在强烈的自律中，尤其是企业的决策领导。5、企业员工不是融入文化中，就是接受不了文化而被环境淘汰。

　　只有5%的人能够成功，同样只有5%的企业能成功。思想是企业发展基础，而思想却完全取决于企业的领导。我们的企业大部分还属于残疾状态，作为企业领导首要的任务就是让企业变得健康。俗话说：“身体是革命的本钱！”没有一个健康的体魄怎么去发展，怎么去竞争？

　　人活着一定要赚钱，但活着不是完全为了赚钱，还要为社会创造价值。企业的存在要承担更多社会责任，企业的价值观也是领导价值观的体现。所以说，做企业就是在做人啊！

    那么，是不是这意味着上述职能都是由人力资源部门包办的呢？在中国的很多中小企业里，普遍性存在这样的认识，那就是这些职能都是人力资源部门的事情。而很多人力资源经理也就毫不客气地接受了这一光荣而艰巨的任务，于是我们经常会听到抱怨，管理人员总是抱怨手下不能胜任，人力资源专员们抱怨工作量居高不下。这些抱怨又引发连锁反应，整个企业内部效率低下，士气受挫，业绩不佳。

    为什么会出现这种情况呢？究其原因是对人力资源管理职能的错误认识，把本不该由人力资源部门承担的职能强加给了人力资源部门，或者是人力资源经理错误地大包大揽，形成了主动或被动性的越粗代疱。问题的根源并不简单地是做了不该自己做的事情，重要的是这些事情人力资源部门是做不好的，后果自然是可想而知。

    那么，人力资源部门应当承担什么样的角色呢？哪些职能属于越俎代疱呢？以下结合人力资源管理职能一一来分析：

    1、工作分析：除了聘请专业的管理咨询机构来帮助企业进行工作分析之外，也由大量的企业依靠自己的力量来完成这项工作。在进行工作分析的时候，不能简单地依靠人力资源部门来完成。正确的做法是人力资源部门通过访谈、观察、调研等多种工具和方法进行初步的工作分析并形成基本的成果，然后将这些成果与各个岗位的员工进行反馈与沟通，尤其是各个部门的管理人员要对这些成果进行修改和确认，帮助人力资源部门形成最终的工作分析结果。在实际操作过程中如果公司的规模较大，单纯依靠人力资源部门进行初步分析就不现实了。这种情况下可以由人力资源部门对各部门的管理人员进行培训，将工作分析的工具、方法和注意事项等传递给各部门的管理人员，由这些管理人员在各自的部门内部开展工作分析，形成初步成果后交由人力资源部门进行修改完善。人力资源部门进行修改完善后同样要与各部门的管理人员进行沟通确认，最终形成正式的工作分析成果。

    事实上，即便是咨询顾问们来完成这项工作，也需要企业内部的管理人员大量参与，毕竟各个层级的管理人员对自己和自己所领导的各岗位工作状况最为熟悉，他们的参与对于工作分析的准确与否至关重要，而不是简单地由咨询顾问或是人力资源经理单独完成。

    2、招聘：很多直线经理认为自己将人力资源需求信息提交给人力资源部门后就可以等着领人了，其实不然。正确的做法是人力资源部门在对各部门的人力资源需求信息进行综合评估后，确定需要进行招聘的岗位和数量，然后依据岗位工作说明书发布招聘信息。对于那些递交简历的候选人，人力资源部门进行初步筛选，之后应当由人力资源需求部门对这些候选人进行面谈以及其他各种测试，来综合评定这些候选人是否达到了公司的要求。符合要求的候选人将会与人力资源部门来洽谈相关的待遇等薪酬福利以及职业发展的问题，有的企业可能会需要更高一级管理人员的确认，最后由人力资源部门办理入职手续。

    也就是说，人力资源部门只是根据各个部门的需求进行整体人力资源规划，并依据规划来进行招聘，但至于说招聘的员工是否能够满足公司的期望和要求，需求部门应当参与到招聘过程中来并亲自鉴别，人力资源部门只是起到组织和初步筛选的作用。只有直线经理们参与进来，才能够确认候选人是否合适。事实上那些抱怨手下工作不力的直线经理们要么没有参与招聘过程，要么就是对下属的任免缺乏足够的权利。

    3、绩效管理：很多企业把绩效管理的工作甩给人力资源部门，由人力资源部门去制定考核指标并对考评对象进行评价，这是不正确的。因为只有考评对象的直接上级才最清楚属下的工作职责、任务目标及其能力素质，考核指标的设计是否合理、准确的绩效评价是什么，只有直接上级最为清楚。正确做法是人力资源部门来制定绩效管理的框架体系，包括考核组织体系、考核的维度、考核周期、考核结果的处理等，也就是说人力资源部门负责制定绩效管理的相关制度、方法和规则，并承担整个绩效管理的组织工作。至于说对每个员工设定什么样的考核指标、针对每个考核指标确定什么样的考核标准，应当由考核者与被考核者进行沟通后确定，并由绩效管理委员会来最终认定。考核周期结束后，应当由考核主体对考核对象进行绩效评价，并将评价结果提交人力资源部门去处理。

    直线经理们往往认为绩效考核非常繁琐，带来了额外的工作量，同时碍于面子不好向绩效表现差的员工开刀，并因此将工作推给人力资源部门。出现这种情况的原因在于对绩效管理存在误解，或是为了追求精确设计了过于复杂的考核体系。但是即便如此也不应逃避责任，因为让一个不熟悉被考核者工作职责、任务与工作状态的部门去考评，不如不评。

    4、培训：很多直线经理在下属工作不力的情况下，往往抱怨公司提供的培训太少，要求人力资源部门提供相应的培训。事实上，指导下属是管理人员的重要工作职责之一，而不是坐等人力资源部门提供培训。大量的培训都应当是直接上级来完成的，因为只有直接上级最清楚属下的工作状态，同时由于工作的关系接触密切，可以随时随地地位属下提供指导和培训。很多员工并非不愿意去学习和提高，而是缺乏必要的指导，而这些指导直接上级是完全能够胜任的，也是应该胜任的。一个不能有效指导下属的管理人员本身就不是一个称职的管理人员。

    未来竞争是人才的竞争，人力资源管理对于企业的发展至关重要。这好像已经成为了很多管理人员的共识，但是只有正确认识人力资源管理的职能及其在企业内部的角色，才能够使人力资源管理真正发挥作用。这其中直线经理的正确认识至关重要。

      人力资源管理工作由于其管理的力度不同，对人力资源工作者的要求也不同。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争，但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。

      有机制的问题，由于机制不灵活，尤其是某种机制下的决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如现在尽管是市场经济，但其管理的思想还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。

     有理念的问题，知识的更新、社会的变迁，企业有点力不从心。我们经常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用没有兑现的方式好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没保障性，作为员工感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管的“研究”。

     有认识高度的问题，欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视的多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业看得较近。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，开发人才是希望其能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的忠诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕自己抢“饭碗”等认识偏差较普遍。因此，企业内的真正民主应从人性方面考虑，营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。很多企业的老总连他自己都不知道两三年后他在干什么，也不知道某个员工两三年后在干什么，怎么让大家在公司“作长远打算”呢？只能是短期行为，只能是“人往高出走”，只能是“一切为了自己”。

    现在很多企业都在搞“学习性组织”，在两年前我们就认为“学习性组织”只是一个概念，只是一个题材。而这种概念、这种题材又是不完整的。试想，只有学习，学什么？如何学？学了怎么办？当时我们就提出应是“学、教、练”相结合的组织，这样才能成系统、循环。企业内的每个员工都在学习，其结果不等于是学习性组织，他们中的很多人学习可能就是为了离开公司的，员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目的，教、练也要围绕着这同一目的，企业的组织才是健康的。一些企业的学习气氛很浓，但做的又是老一套，有些企业领导很强调，但没有足够的空间让员工发挥，又有什么用？很多企业的学习围绕着管理、经营，这本没有错。但忽略了一点，即员工的品质培养。员工的品质是公司最大的一种资源，我们往往用企业文化、规章制度等来笼统地概括，没有深入地进行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客观存在的，作为企业要求所有员工“大公无私”那是做不到的，但通过努力“先公后私”是有可能的，但通过怎样的方法呢？值得研究。大家都知道“木桶效应”，即一个储满水的木桶，只要抽了一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。也就是说，现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，其核心的力量人力资本在相对量上取得优势！因此，一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织，人的强势就会成为一种胜势。企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，其核心的力量人力资本在相对量上取得优势！因此，一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织，人的强势就会成为一种胜势。

     中国将有“注册人力资源管理师”