首先恭喜你，你踏入了一个未来前景广阔的一个领域，随着人力资源逐渐被认可，且把人力资源放在战略的角度去看待，这将是一个你施展拳脚的绝佳地点。
       同时提醒你，你可能步入了一个工资不高、受气不少、人际复杂、关系微妙的地方，随着你人情的练达、专业的积累，这将是一个你由蛹化蝶的痛美地带。
       看到这里，你的豪情是被激起还是退缩不前？答案或许并不重要，因为已经选择了，你已经进入了人力资源这个领域。那么我们就看看如何在这些方面能做得更好。
１ 公司
       毕业了，我是进入大公司还是小公司做hr呢？这就好比金庸笔下的郭靖和张无忌。前者出身名门正派，所练就得武功中规中矩，时间长了也就可能成为青梅嗅笔下的熟练工，工作得法但仿佛缺少了创新和激情。后者师从多门杂派，所炼就的武功自悟自得，时间长了就可能成为丹尼尔笛福笔下的鲁滨逊，不断探索但仿佛多了些风险和艰辛。
       公司是规范的好呢还是不规范的好呢？规范的你可能就是来自于黄埔军校，不规范的你可能就是来自于草帽红军。前者军事理论翔实，但好像有点水土不服；后者灵活多变，但好像缺少章法。
       进入的公司是朝阳行业还是夕阳行业好呢？朝阳的好像是姚明，夕阳的好像是乔丹。前者正风光无限，后者正淡出视线。
       一切的一切可能都不重要，重要的是你能否充分利用你公司中现有的资源丰实自己。想一想公司里的资源几乎都是免费的。作hr职员，可以学习hr经理，还可以利用hr部门本身的协调优势能接触到各个部门的人，你想学那个部门的知识，就多跑跑，取取经，就算将来自己创业也熟悉了公司的基本运作情况。看一看，那个部门的人能象你这样方便呢？
２ 上司
       上司就是你职业发展中的一块挡路石，一旦你的能力超不过它时，你很可能就停在这里不动了。引用一个风趣的话：“你要想发展，就要干掉你的上司！”。那么，我们看看你遇到了什么样的上司？
       我遇到了一个专业资深、人际娴熟的上司，而且他还把我当作朋友一样分享知识和经验。
恭喜你，你遇到了万年不遇的贵人，珍惜机会，要想水蛭一样，尽自己最大能量去学习！
       我遇到了一个专业资深、人际娴熟的上司，但他躲着藏着好像怕我学到他的知识和经验。
恭喜你，你遇到了千年不遇的贵人，把握机会，不动神色的去学习，既得了知识又练就了不动声色便心领神会的本领！
       我遇到了一个专业平平、人际超强的上司，仿佛在他身上除了如何交际别无可学之处。
恭喜你，你遇到了百年不遇的贵人，抓住机会，copy他的人际技能，这可是人力资源不可或缺的软能力！
       我遇到了一个无所事事、毫无能力的上司，真的很难找到我可以借鉴之处。
恭喜你，你遇到了难得一遇的贵人，按住机会，分析为什么他能作你的上司，是不是你看到了管理的制衡和太极。
       换个角度，不要抱怨你的上司，只要你会思考，都能从他的身上学到一些东西。但切记一点：本领学完了，就要争取个机会，换个更大的舞台，因为最贵的是时间。
3 同事
       同事就是你过去、现在、未来的影子。你可以从他们身上看到稚嫩、娴熟、老练。但你不可以怀念你的过去、沉迷你的现在、而应放眼你的未来。
       不要羡慕那些业绩比你优秀、晋升比你快的同事，要想想自己和他的差距究竟在差在哪里。
       不要痛恨那些靠拉关系、凭纽带得到好处的同事，要想想把纠缠在这无聊的时间放在哪里。
      不要和那些偷懒耍滑、无责任心的同事看齐，他们会毁了你个人的品牌。
       不要和那些无所事事、痛骂公司的同事堕落，他们会拖延你成功的进程。
       总之，要做到近朱者赤，但近墨者我也不黑，始终为了心中的梦想努力而不被束缚。
4 自己
       自己就像一只小木船漂流在暗礁密布的近海，但因为小而灵活，可以及时躲避，可能就怕忙于眼前的事，而没有了心目中那驶向远处深海的目标，丧失了最终变成经历丰富的快船。
       记住，不要被琐事所缠绕，要为心中的大事而作准备！
5 技能
       Hr就像一把双刃剑，一面是专业（也可以称为标准），一面是人际（也可以称为平衡）。两者缺一不可。
       说到这里，你是不是有了铸剑的想法？那就好好规划一下：
       是否已经完成了从书本上到实际中hr的过度？
       是否在头脑中初步形成了一个现实中的人力资源的体系？
       是否找到一个自己兴趣、潜质等因素都在的模块？
       是否也照顾到了其它模块的发展？
       是否规划了用多长时间、怎样努力方能把其做精？
       是否具备了化干戈为玉帛的协调能力？
       是否培养了不同类型人物的沟通能力？
       思考好了，那就开始铸剑吧，这期间少不了韧性、心态、学习、自省要素的帮助，一想到你自己将来有了一把笑傲江湖的独孤九剑，何不快意！
6 心术
       作hr是个良心活，根据不同公司的实际情况，都可以做出或正或斜的事。这就好比都在花盆里撒下一个魔力的种子，种子开出的花朵可能都灿烂耀眼、芳香扑鼻，但心术正的种子开出的花朵是芳香致纯，无毒的。而心术不正的种子开出的花朵也可能芳香扑鼻，但是有毒的。
       心术正与不正可能关系到你未来到底能走多远，未来到底能发展有多大！
       作为结束语，和大家分享一句话：既然你选择了，就一定付出了代价；既然你已经付出了代价，何不好好做你的选择呢？

         其实这样的煮速冻饺子的诀窍并不是什么新鲜事，大多数人都知道这样的小窍门。作为人力资源的主管，如果能触类旁通，也就可以从中悟出将企业新员工成功地调教成一名优秀的企业员工的道理。

         新员工与速冻水饺的相似之处在于，你很难从其外表看到内涵。新员工一般分为两类：应届毕业生和社会人员。其中，应届毕业生在经过了大学的标准体制教育之后都披着统一的外衣走向社会，就连简历都是按照一定的模板制作的，各种证书也不少；社会人员在经过了市场或多家用人单位的洗礼之后，自然有自己的一套应对用人单位的办法，个人履历有时也有真有假，而用人单位难以查证。乍一看就如同超市冰柜里的速冻饺子一样，包装都很漂亮，透过包装看里面的饺子只能朦朦胧胧看个大致。在下锅之前你可能永远不知道买到的饺子包得好不好、会不会破皮、露馅。

         我们撇开诸如培训、考察等琐碎的、基本的事务，仅仅从如何煮好饺子的诀窍引发的联想，谈几个“煮人才”的诀窍：

     一、起始水温需要适中

         水温在煮饺子的过程中所起的作用，与企业的氛围对于培养好新员工的过程中起的作用是一样的。我认为企业应该首先在新员工的培训上建立一个正确的态度：符合实际，不宜过火；亦不能过于冷淡，适中的态度和氛围才最适合新员工的成长。

         部分企业在培养新人时常常犯的一个错误是：在培养新人方面投入过多，尤其是为了让新人能迅速融入到企业之中，企业往往不遗余力地营造出热情洋溢的环境，希望新人能够感觉到如家一般的温暖、如火一般的激情，但是这样的热情往往不能维持很久，再加上后续的培训工作如果不得力的话，当企业恢复到正常状况的时候，企业中的新人会突然感到不适应，成为一个“夹生”的饺子，由此造成的人才流失和企业资源的浪费是巨大的。

         某制药集团为了拓展业务，招收了一批人员作为企业在药店的终端销售经理，在新员工上岗前企业大张旗鼓地对新员工进行了集体培训，名义上是把企业的文化理念、发展模式以及销售技巧等等信息传达给新员工，而实际上在培训的过程中企业却一直在为自己打牌子、造声势，一直宣传诸如“选择我们企业就是选择了自己的命运”、“我们企业是以人为本的”、“年薪十万不是梦”等等思想和口号，把新员工都教育得热血沸腾，都认为这里是自己的家、是自己腾飞的地方……当短暂培训结束后，新员工踏上自己的岗位时，由于该企业的相关制度尚未完善，后续工作做得不到位。使得新员工完全感觉不到培训时的那种温暖和激情，个个都如同外热内冷的饺子一下子失去了外部的温度，成了夹生饺子，端不上餐桌。最终，这批新员工的流失率高达80%以上！企业为培训员工所付出的费用统统化做东流水。

         另一方面，一部分企业既不重视对新员工的培训，也不注重企业氛围的营造。使得新员工感觉进入了一个相当陌生的环境，陌生的脸孔、陌生的事物、陌生的气氛，令新员工产生孤独感和冷漠感，给新员工融入企业造成了莫大的障碍，同样也造成了相当高的人员流失率。 　　

     二、要给“饺子”留一定的空间

         给饺子留下一定的空间目的有两个：一是为了让饺子在水沸腾的过程中能够自由地翻滚，自由地翻滚才能让饺子均匀受热；二是在饺子和饺子之间隔开一点距离，以免饺子粘在一起或者在沸腾的过程中因相互碰撞而破裂。

         企业在安排新员工的岗位时应该给新员工留下一定“空间”，这里所说的空间也有两重意思：一是自由度，企业应当给新员工的工作以一定的自由性，不能够过于制约新员工的发挥空间。如果新员工满怀热情地踏上新的工作岗位却感到处处受制于人，那么强烈的受挫感很可能驱使他离开这个组织；二是新员工的工作之间要保持一点距离，这么做的目的是为了防止上文中所讲的煮饺子时“粘”和“破”的现象的发生。

         所谓的“粘”指的是拉帮结派的现象，新员工在培训的过程中已经相互之间比较熟悉，如果再几个人分在同一部门的话，和老员工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易产生拉帮结派的现象，从而影响企业内部组织的稳定性；而所谓的“破”指的是新员工之间的恶性竞争。人都是有私欲的，新员工很容易在认识上将和自己同时进入企业的新员工默认为自己的竞争对手，如果在一起工作的话，竞争的成分往往盖过合作，由此产生的恶性竞争很可能会影响到整个企业的和谐氛围，造成恶劣的影响。

         某企业为扩大企业规模做准备，招聘了一批人才。经过了两个星期的培训和残酷的筛选之后，这批人中的一半顺利上岗了，由于企业事先准备不够充分，新招进来的员工被集中分配到几个本身已经接近饱和了的部门之中，这样的情况已经同时具备了形成“粘”和“破”两种现象的条件……在接下来的一个月时间里，这批新员工有的因为才能不能够施展，郁郁寡欢地等待了一个月之后自动离职了；在不断地拉帮结派、相互排挤和互相打小报告的过程中又走了一部分人。团结、和睦的企业内部被搞得乌烟瘴气，最后导致企业的扩张计划也不得不推后进行。

     三、开锅之后加凉水反复煮

         如果说，前面两项是企业为了给新员工创造更适宜的环境条件的话。那么，最后这一项则是需要企业在新员工的成长过程中随时关注的。

         很多著名的管理学家以及成功者都说过，在顺利的环境中成长起来的人往往缺乏对恶劣环境的抵抗力，也就是我们常说得不够稳重和成熟。在成功地创造了前两项适宜新员工成长的优良环境之后，企业更应该关注新员工在这样顺境中的成长过程，看看新员工们是否会“上下翻腾”，这时候就应该加上一碗凉水让他们安分下来，脚踏实地地继续成长。

         最近看到这样一个故事，一名学生在大学毕业后进入了一家大型医疗器材公司做销售，凭着自己的不懈努力和灵活的头脑，他很快地成为了这家公司销售业绩最好的员工之一，继而成为该公司最年轻的片区经理。但是当所有的荣誉都加到他身上的时候，他自己的心理却发生了变化，一路的成功使他变得自大、自负，他觉得自己为公司做出了如此大的贡献，公司给他的报酬却越来越不能令他满意，在贪欲的驱使下他从偷偷代理其它企业的医药器材开始，继而发展到挪用公司的公款为自己的地下经营活动筹集资金；对发现他违规行为的公司员工进行威胁，甚至私自辞退企业员工，直到东窗事发。企业发现大批的资金去向不明，根据别人的举报发现了他擅自挪用公款、私自解雇员工等等不法行为。对于这个原本是企业未来之星的人才的巨大蜕变，公司领导无不痛心疾首，可是不加以惩戒不足以服众，最终公司将他告上了法庭。

         如果企业能够不操之过急，让他一路扶摇直上，而是为他进行合理的职业规划；如果企业及早与他进行沟通，为他浇点冷水让他冷静下来；如果企业能够及早发现他的不轨作为……这一切原本是可以避免的。企业对于人才的极度渴求，一个青年人对于荣誉和财富的过度狂热，这两个因素就像两只无情的手把这颗企业的新星扼杀在摇篮里。

         一两碗凉水可以帮助饺子完全熟透，一份合理的职业规划或者良好的人力资源监控体系能够起到“凉水”的作用，帮助一个新员工从生涩走向成熟、从成功迈向辉煌。

我们不妨把企业比作一个锅炉。为了使煤能在炉内充分燃烧，首先有必要对炉体结构进行分析，并根据燃烧原理和锅炉的使用目的（烧开水或产生蒸汽）对锅炉的内部结构进行必要的改造，而且燃煤的用量也当适中，需要很好的规划：炉内堆积燃煤过多，反而因间隙空气过少，不但影响煤的燃烧，还会产生大量有害的烟尘；燃煤过少，则无法保证炉内温度。做HR的为了使组织内人尽其材，能最有效发挥人材的效能，也有必要根据管理学的基本原理和组织的使命，对组织结构进行科学设计和合理分工，于是便产生了组织设计这项技能。而组织的定员管理也是其中的重要环节，并非人员越多能量越大，且不说有整体成本问题，就是人员臃肿造成的工作量不饱和、效率低下、相互推脱责任等问题，不但将给组织效能造成很大伤害，还会产生抱怨、懒散等有害“烟尘”；当然，因估计不足，造成组织内人员过少，也会造成人力资源短缺，使组织难以完成既定目标。可见，设计环节是否做到位了，对今后工作的影响是至关重要的。
        为了烧好锅炉，当然要准备数量足够维持锅炉运转的煤，而且必须保证煤的品质优良。这就如同做HR的要为企业招募到足够数量的人材，而且必须保证招募进来的员工能满足企业的专业技能和职业素养。然而，正如锅炉里的煤并非质量越高越好，而是追求一个适用程度，以降低锅炉的使用成本，企业在招募人材时也需先对自身进行评估，以确定人材定位，而不能一味追求高质量人材，否则一来使用成本过高，二来也造成人材队伍不稳定。这样，就产生了两项技能，一是煤质的识别技能，也就如同人材的甄别技能，二是锅炉燃烧性能的评估技能，也就如同企业的岗位需求评估技能。
        烧锅炉时要不断对炉子里的燃煤情况进行评估，预测什么时候将燃烧到什么程度，什么时候必须补充燃煤，添加早了易造成燃煤堵塞，使煤无法充分燃烧，添加晚了则因燃煤过少而导致炉内温度下降，都会影响燃烧效果。对于做HR来说，也要不断检验和预测人员流失状况，评估人员需求量，以及时补充人材。于是产生了招聘中的一项重要技能：招聘预测。
        为了保证燃煤供给，必须开发和建立多路径的、能足够供给燃煤的外部途径，如采购站、矿场等，并对这些途径采购来的原煤的品质、各路径的供给能力以及采购成本进行评估，以确定原煤的采购模式。对于HR而言，也要开发和建立外部招聘路径，确保企业的外部人材供给，这样，我们就不得不和学校、人才市场、猎头公司、招聘网站络等机构保持良好关系，并不断开发新的人材源，除此之外，也必须对这些机构进行评估，分析各机构提供人材的质量、供给能力和招聘成本，以确定我们的招聘模式。
        有时炉内的火黯淡下来，并不一定是燃煤不足了，有可能是因局部堆积问题，部分煤没得到充分燃烧的机会，此时锅炉工会铲动一下燃煤，炉子便重新熊熊燃烧起来。对于做HR来说，也常常面临这样的问题，组织的整体运作效能下降了，不一定是人材供给不足，而是岗位设置不合理，员工的能力并没有得到充分发挥，此时通过科学的分析，进行适当的岗位调整，激发部分员工的工作能量，组织又重新焕发了活力，这项工作，我们叫它“轮岗”。
        通过一段时间的运作，为了今后更有效地使用燃煤，我们有时也需要对煤本身的品质和实际燃烧情况进行评估，以判定哪种煤的质量更好。而做HR的一项重要工作就是考评，包括员工的能力考评和业绩考核。当然，对煤的评估是为今后在采用新煤时提供参考依据，而人事考核是为了提高现有人员的工作效能，但考核本身的重要性却都是显而易见的。
        有时，为了让煤能更充分燃烧，也会对原煤进行一些预处理，使其更能适应锅炉的燃烧需求，有时甚至进行精加工。这也可类比为HR中的培训工作。
        另外，为了更有序地烧锅炉，我们也会将煤的储存和相关信息进行适当的管控，包括煤的品种、特性、存放场所、进出数量等，就如同HR中的劳资管理，必须对员工进行编号，并对人事档案进行管控。
        烧完的废旧煤渣要进行及时处置，否则占用了锅炉的空间，影响燃烧效能，做HR的也必须建立企业的竞争淘汰机制，减少企业冗员，及时、有效删减不胜任人员。

古人有语：凡事预则立，不预则废。一句话道破了世事，我觉得不亚于任何管理理论。这种“预”与“不预”对某些明显具有两面性的事物的成功与否，有着决定性的作用。假如我们把绩效管理比作一匹烈马的话，我觉得我们更多的精力应该在上马之前的准备。企业实施绩效管理的基础有两个方面，简单的分为软性基础和硬性基础。
        软性基础，即可定义为企业的氛围基础。这里并不是文化基础，我认为文化要比氛围更高级，文化可以传承，可以发扬，但是氛围可能只是存在某一特定时期，可能因为某个层级员工的更换而破灭。余世维在培训时说过，企业在成长过程中，多年的习惯，形成一点传统，多年的传统提炼出一点文化（大概是这个意思），我认为这其中应增加多年的传统营造出一点氛围，长久的氛围提炼出一点文化。这说明文化并不是我们简单的几句话，几个标语，更不是几个月就能有的东西。所以，如果你的公司有一些好的企业文化，那么请你好好珍惜，这点就足够支持HR们努力下去。
        回到话题，实施绩效管理的氛围基础，大家谈论的比较多，简单可以分为以下几个方面：
        1、正直：所谓正直，不是对是非简单的评价，是在对事实进行充分、透彻的认识之后，明辨是非，指明道理。这其中的重点是指出非曲直的勇气，做出公正的评价。假如你的公司对错误是掩盖，对上级的缺点是视而不见，对无用的决策仍然举起双手，我觉得，你的公司并不具备此种氛围；
         2、坦诚：面对面交心则坦，背对背仍按“坦”来行事则为诚。如果公司的一项决议，是经过大家共同讨论，基于正直，做出决策，并在决策之后，大家积极推行，并不因决策的瑕疵而消极抵抗，我认为，这样的公司才能叫坦诚的公司；
         3、长期不懈的坚持：如果贵公司具有明显的虎头蛇尾现象，比如推行一个制度不到三四个月，就没有人再主动去关注，最终不了了之，那么贵公司先不要想着上绩效管理，可以尝试坚持一项制度，比如说什么奖惩制度之类，等到公司能把制度真正坚持下去，再考虑绩效管理；
         4、不断修正的能力：不管事先做多少实务方面的准备，在真正做的时候肯定会与实际情况有所不同，会出现这样那样的问题。这就需要公司有不断修正的能力，及时反馈实际出现问题，及时修正，及时改善。
        实施绩效管理的硬性基础：各层级职责的明晰、绩效管理的制度、科学合理的绩效指标、优秀的绩效管理执行团队和高层领导的支持，我认为，这些是硬性基础，在较短时间，采取较合适的方法均可以获得。这里不详述，坛子里很多帖都是关于此方面。
        我认为，能否成功实施绩效管理，强调一下，是成功实施，不是短暂的实施，在于企业的软性基础。这正如我们面对一匹烈马，首先我们应该具备的是勇气，而不是马鞭。如果你认为好的马鞭能给你带来勇气，那么等你上马后，马上的颠簸就会让你忘记手上还有马鞭。
        绩效管理的根本目的，就是为了提高员工的绩效，目的明确，却十分难达到；绩效管理的最大作用在于形成过程沟通和绩效反馈、改善的氛围，请注意，绩效考核并不是最重要的，重要的是让员工了解自己的不足，更重要的是让上司和下级积极主动的坐在一起沟通，解决不足，任何一方的不情愿都会导致沟通氛围的破坏。所以，绩效管理的最大作用也是作用于企业软性（氛围），同时可以推广，任何一种具有长久意义的管理方法，都是作用企业软性方面。
        我们再次明确，实施绩效管理在于企业软性基础，而实施绩效管理的最大作用也在于企业软性方面。这就产生了一个问题，在企业软性基础较差的情况下，即缺失正直、坦诚、坚持不懈和不断修正的能力中的一种或多种，如何去实施绩效管理，即如何去营造沟通氛围？
         我认为，如果缺失这些基本却可贵的企业氛围，是不可能成功实施绩效管理的。因为正直、坦诚、坚持不懈这些品质，相对于绩效管理的作用，即营造持续沟通改进的氛围，更加难以培养，更需要企业花巨大精力和时间去获得。如果企业想通过绩效管理得到正直、坦诚和坚持不懈等的企业特性，事实上是不大可能的，从企业生存方面来看，不可能花巨大人财物来通过一个管理工具去形成传统，营造氛围，提炼文化的；一般而言，企业领导也不会有如此长远的目光去做这件事。中国企业软性基础的欠缺，我觉得正是绩效管理难以实施的原因。

一个非常适用的绩效管理培训游戏

以前在公司内部做绩效管理培训，为能更容易引入主题，同时将理论知识通俗化，琢磨出了一个小游戏，用过几次之后，感觉效果还挺好，这里稍作整理，拿出来跟大家分享下。
    培训前提醒每人准备一张白纸和一支笔。
第一步
请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。
问题1：看到了什么？
一般结果：“—︱—︱”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。
讨论1：为什么？
核心：目的不清楚。
例子：前台考核把接电话次数当指标等。
第二步
告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。
问题2：看到了什么？
一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。
讨论2：为什么？
核心：目标不明确。
例子：很多，例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论。
第三步
告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。
问题3：看到了什么？
一般结果：都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。
讨论3：为什么？
核心：没有标准。
例子：很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”、“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度自己都不知道。
第四步
讨论4：假设某人的工作就是画 “边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？
问题核心：一般事先我会准备一个边长2cm的正方形的模子和一个印泥。讨论过程中如果有人提出用模子画，那OK，表扬他，然后请一个人上来使用给大家看；如果没有，自己使用给大家看。
核心：绩效管理的过程【目的→目标→（指标）标准→管理】
注意事项：

1、这个游戏适合给中低层管理者和一般职员，最不宜高层。
2、问题的答案可能不在预期中，如前两步很多人会说是沟通的问题，记住我们的核心，不要给牵扯过去。

有一对兄弟，他们的家住在80层楼上。有一天他们外出旅行回家，发现大楼停电了！虽然他们背着大包的行李，但看来没有什么别的选择，于是哥哥对弟弟说，我们就爬楼梯上去！于是，他们背着两大包行李开始爬楼梯。爬到20楼的时候他们开始累了，哥哥说“包包太重了，不如这样吧，我们把包包放在这里，等来电后坐电梯来拿。于是，他们把行李放在了20楼，轻松多了，继续向上爬。
    他们有说有笑地往上爬，但是好景不长，到了40楼，两人实在累了。想到还只爬了一半，两人开始互相埋怨，指责对方不注意大楼的停电公告，才会落得如此下场。他们边吵边爬，就这样一路爬到了60楼。到了60楼，他们累得连吵架的力气也没有了。弟弟对哥哥说，“我们不要吵了，爬完它吧。”于是他们默默地继续爬楼，终于80楼到了！兴奋地来到家门口兄弟俩才发现他们的钥匙留在了20楼的包包里了……
     有人说，这个故事其实就是反映了我们的人生：20岁之前，我们活在家人、老师的期望之下，背负着很多的压力、包袱，自己也不够成熟、能力不足，因此步履难免不稳。20岁之后，离开了众人的压力，卸下了包袱，开始全力以赴地追求自己的梦想，就这样愉快地过了20年。可是到了40岁，发现青春已逝，不免产生许多的遗憾和追悔，于是开始遗憾这个、惋惜那个、抱怨这个、嫉恨那个……就这样在抱怨中度过了20年。到了60岁，发现人生已所剩不多，于是告诉自己不要在抱怨了，就珍惜剩下的日子吧！于是默默地走完了自己的余年。到了生命的尽头，才想起自己好象有什么事情没有完成……原来，我们所有的梦想都留在了20岁的青春岁月，还没有来得及完成……”

　                                      失业保险条例

　　第一章 总则
　　第一条 为了保障失业人员失业期间的基本生活，促进其再就业，制定本条例。
　　第二条 城镇企业事业单位、城镇企业事业单位职工依照本条例的规定，缴纳失业保险费。
　　城镇企业事业单位失业人员依照本条例的规定，享受失业保险待遇。
　　本条所称城镇企业，是指国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业。
　　第三条 国务院劳动保障行政部门主管全国的失业保险工作。县级以上地方各级人民政府劳动保障行政部门主管本行政区域内的失业保险工作。劳动保障行政部门按照国务院规定设立的经办失业保险业务的社会保险经办机构依照本条例的规定，具体承办失业保险工作。
　　第四条 失业保险费按照国家有关规定征缴。
　　第二章 失业保险基金
　　第五条 失业保险基金由下列各项构成：
　　（一）城镇企业事业单位、城镇企业事业单位职工缴纳的失业保险费；
　　（二）失业保险基金的利息；
　　（三）财政补贴；
　　（四）依法纳入失业保险基金的其他资金。
　　第六条 城镇企业事业单位按照本单位工资总额的百分之二缴纳失业保险费。城镇企业事业单位职工按照本人工资的百分之一缴纳失业保险费。城镇企业事业单位招用的农民合同制工人本人不缴纳失业保险费。
　　第七条 失业保险基金在直辖市和设区的市实行全市统筹；其他地区的统筹层次由省、自治区人民政府规定。
　　第八条 省、自治区可以建立失业保险调剂金。
　　失业保险调剂金以统筹地区依法应当征收的失业保险费为基数，按照省、自治区人民政府规定的比例筹集。
　　统筹地区的失业保险基金不敷使用时，由失业保险调剂金调剂、地方财政补贴。
　　失业保险调剂金的筹集、调剂使用以及地方财政补贴的具体办法，由省、自治区人民政府规定。
　　第九条 省、自治区、直辖市人民政府根据本行政区域失业人员数量和失业保险基金数额，报经国务院批准，可以适当调整本行政区域失业保险费的费率。
　　第十条 失业保险基金用于下列支出：
　　（一）失业保险金；
　　（二）领取失业保险金期间的医疗补助金；
　　（三）领取失业保险金期间死亡的失业人员的丧葬补助金和其供养的配偶、直系亲属的抚恤金；
　　（四）领取失业保险金期间接受职业培训、职业介绍的补贴，补贴的办法和标准由省、自治区、直辖市人民政府规定；
　　（五）国务院规定或者批准的与失业保险有关的其他费用。
　　第十一条 失业保险基金必须存入财政部门在国有商业银行开设的社会保障基金财政专户，实行收支两条线管理，由财政部门依法进行监督。
　　存入银行和按照国家规定购买国债的失业保险基金，分别按照城乡居民同期存款利率和国债利息计息。失业保险基金的利息并入失业保险基金。
　　失业保险基金专款专用，不得挪作他用，不得用于平衡财政收支。
　　第十二条 失业保险基金收支的预算、决算，由统筹地区社会保险经办机构编制，经同级劳动保障行政部门复核、同级财政部门审核，报同级人民政府审批。
　　第十三条 失业保险基金的财务制度和会计制度按照国家有关规定执行。

诀窍1 酒桌上虽然“感情深，一口闷；感情浅，舔一舔”但喝酒的时候决不能把这句话挂在嘴上。

诀窍2 韬光养晦，厚积薄发，切不可一上酒桌就充大。
诀窍3 领导相互喝完才轮到自己敬。
诀窍4 可以多人敬一人，决不可一人敬多人，除非你是领导。
诀窍5 自己敬别人，如果不碰杯，自己喝多少可视乎情况而定，比如对方酒量，对方喝酒态度，切不可比对方喝得少，要知道是自己敬人。
诀窍6 自己敬别人，如果碰杯，一句，我喝完，你随意，方显大度。

诀窍7 自己职位卑微，记得多给领导添酒，不要瞎给领导代酒，就是要代，也要在领导确实想找人代，还要装作自己是因为想喝酒而不是为了给领导代酒而喝酒。比如领导甲不胜酒力，可以通过旁敲侧击把准备敬领导甲的人拦下。

诀窍8 端起酒杯(啤酒杯)，右手扼杯，左手垫杯底，记着自己的杯子永远低于别人。自己如果是领导，知趣点，不要放太低，不然怎么叫下面的做人？
诀窍9 如果没有特殊人物在场，碰酒最好按时针顺序，不要厚此薄彼。
诀窍10 碰杯，敬酒，要有说词。
诀窍11 桌面上不谈生意，喝好了，生意也就差不多了，大家心里面了然，不然人家也不会敞开了跟你喝酒。
诀窍12 不要装歪，说错话，办错事，不要申辩，自觉罚酒才是硬道理。
诀窍13 假如，纯粹是假如，遇到酒不够的情况，酒瓶放在桌子中间，让人自己添，不要傻不啦叽地去一个一个倒酒，不然后面的人没酒怎么办？
诀窍14 最后一定还有一个闷杯酒，所以，不要让自己的酒杯空着。跑不了的～

诀窍15 注意酒后不要失言，不要说大话，不要失态，不要唾沫横飞，筷子乱甩，不要手指乱指，喝汤噗噗响，不要放屁打嗝，憋不住上厕所去，没人拦你。
诀窍16 不要把“我不会喝酒”挂在嘴上(如果你喝的话)，免得别人骂你虚伪，不管你信不信，人能不能喝酒还真能看出来。

诀窍17 领导跟你喝酒，是给你脸，不管领导要你喝多少，自己先干为敬，记着啊，双手，杯子要低。
诀窍18 花生米对喝酒人来说，是个好东西。保持清醒的头脑，酒后嘘寒问暖是少不了的，一杯酸奶，一杯热水，一条热毛巾都显得你关怀备至。

酒量不行的9个技巧

1、不要主动出击，实行以守为攻战略；
2、桌前放两个大杯，一杯放白酒，一杯放矿泉水，拿小酒盅干杯，勤喝水，到酒桌上主客基本都喝8分醉时，可以以水代酒，主动出击；(这条不建议用)
3、干杯后，不要马上咽下去，找机会用餐巾抹嘴，把酒吐餐巾里；(适用女性)
4、上座后先吃一些肥肉类、淀粉类食品垫底，喝酒不容易醉；
5、掌握节奏，不要一下子喝得太猛；
6、不要几种酒混着喝，特别容易醉；
7、领导夹菜时，千万不要转酒桌中间的圆盘，领导夹菜你转盘是酒桌上的大忌；
8、喝到六分醉时，把你面前的醋碟中的醋喝下，再让服务员添上……
9、每次干杯时，倒满，然后在喝前假装没有拿稳酒盅，尽量洒出去一些，这样每次可以少喝进去不少

人力资源3P系统是指：

岗位分析系统(position and job analysis system)、

薪酬系统（pay system)

目标绩效系（performance management system)，

3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。在企业的人力资源管理活动中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；

绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

对企业而言，工资看作是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。可以预见到薪酬管理关系到人力资源管理的成败，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。　

只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

成就3P管理模式先进模式的三个步骤是：

① 以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；

② 根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；

③ 根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

      STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。
     在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
     首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
     其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
     再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
     最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
     举例学习能力：在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）
0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。
1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。
2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。
3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。

面试问题举例：

问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：
（1）这件事发生在什么时候？---------------------S
（2） 你要从事的工作任务是什么？----------------------T
（3） 接到任务后你怎么办？----------------------------A
（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解
（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性
（6） 你最后完成任务的情况如何？----------------------R

就竞争力而言，木桶理论对大部分中国企业是一种误导。当一个企业面临一个规范而且要素流动充分的市场时，竞争力可能更多地取决于木桶效应：最短的一块板决定木桶能够盛多少水。这就是欧美等大多数公司在竞争力上强调弥补短板，提高综合能力(系统力)的原因。

　　但中国企业面对的是一个高速发展中的竞争环境，我们不仅在技术、设备等硬件上存在严重的短板，而且在管理、思维等软件上，同样存在诸多不足，要想补齐这些短板，哪有出头之日？

　　企图一夜吃个胖子，企图什么都要的结果是什么都得不到。没有重点，不懂得放弃是典型的没有战略的表现！

　　这就是我为什么说核心竞争力这个词对中国企业尤其重要。因为从核心竞争力出发，我们就会发现，事实上，我们没必要在所谓的核心技术、现代化设备、新管理新思维等等方面去补什么短板。核心竞争力告诉我们：技术、设备、管理或者思维，对客户而言并不直接创造价值，经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值这一核心进行，其它的一切，都是支持(supp o r t)性的。支持部分也很重要，但支持部分之所以有价值，是因为主干有价值。没有重点的补短板显然是一种没有战略的表现。

　　这种思想，我称之为斜木桶理论。斜木桶理论的意思就是说，对中国企业而言，我们的竞争力是一个斜放的木桶，这样，木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其它的木板都应当依次缩短，最短的一块木板可能还不及最长的一场木板的一半，但这并不影响总的容量。同样的一桶水，欧美企业可能是短板在起作用，而我们可能是最长的一块板在起作用。所以，欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上，即对做得不足的地方加以优化。而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上，即要有重点，才有真正的突破！

　　从这点出发，我们也很容易发现，目前大规模推“平衡测分卡”(BSC)同样对大部分中国企业是一种误导。我在美国哥伦比亚商学院做研究的时候，我的指导教授研究跨国公司竞争力系统，采用的就是“平衡测分卡”。的确，那是一个对大部分欧美企业有极大作用的管理系统，因为欧美企业的主要问题是，提醒那些只注重赢利的企业要注意，企业的其它方面如果不均衡发展，就会出问题。这有点像目前西方兴起的大规模环保运动一样，环境保护在西方就是典型的平衡测分卡的逻辑：我们不能因为经济而牺牲环境，甚至我们要为环保而牺牲某种程度的利益
木桶理论”的五种演变

随着市场经济的推进，中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索，积累了一大批市场营销的新理论，其中，一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论，就是木桶理论。

　　其实，就木桶理论在中国，特别是在管理领域，也已经发生了深刻的变革，其内涵已经超过当时最原始的定义了。

　　木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。

　　营销学上刚引进的木桶理论的含义，就是指：木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。它是设置在这样的一个前提下：水就是企业的竞争能力。能储多少水，代表的就是有多少竞争能力。而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用……等等。

　　这个理论最初在策划咨询界、广告界非常流行，用于与企业的项目洽谈上提出，多少让企业感觉新奇，以此拉个业务倒是挺管用。

　　后来，由于市场的竞争加剧，木桶理论越来越显得其深度上的苍白，许多企业开始真正理解并思考该理论的实际作用，而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。于是木桶理论也经过了众多的补充和演变，其内涵也越来越丰满了。

　　演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。
　　每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

　　演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。
　　学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

　　演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。
　　每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

　　木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

　　一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。