《南方公园》曾经恶搞，将snizz/snatch和nuke相结合，衍化出snuke一词。指的是安装在希拉里·克林顿私处的核武器。

电影《独立日》中总统有一句经典台词：“Nuke 'em. Let's nuke the bastards！”意为“给这群混蛋投几枚核弹尝尝！”

今天的混蛋是尝不到核弹了，今天的“独立日”还在继续庆典，宣告着美国233年前的诞生，狂欢的日子

欢腾无处不在。延续着古老的传统。

psp为独立日提供的背景

得克萨斯酒店工作的北京员工庆祝独立日

焰火、游行、BBQ、野餐、音乐会、篮球游戏、政治演讲……翻墙麻烦，不再附图

其它国家的独立日：

以色列姑娘在庆典60周年以色列独立日

以色列银行庆祝60周年独立日的招贴画：形象地演绎了纳粹的消亡

印度独立日：

Bapu：估计是印度的一位民权领袖

印度独立日庆典的千手观音，有点雷

孟加拉共和国：

上图为孟加拉共和国独立日庆典

当国庆到来，天朝更是轰轰烈烈。普天同庆，万众齐欢。

比之“普通民众的节日”，“我们的自由”，“YES，WE CAN”，“CHANGE，WE NEED”之类小菜一碟，我党政绩的歌功颂德、未来的宏伟蓝图……更有爆破力，愈显独具特色。

国家庆典，党的骄傲！千万党员，手舞足蹈！

何况一旦需要，英武如天朝同样毫不犹豫：“Nuke 'em. Let's nuke the bastards！”

只不过这轰击“混蛋”的核弹，朝向向内，而已。

vs

散步何须有？围观看河蟹。70码遍地，打酱油危险。不如爬墙玩

http://www.psytopic.com/mag/post/mbti-career-personality-test-psytopic-special-edition.html

Psytopic分析：您的性格类型是“ISTJ”(内向+实感+思维+判断)

沉静，认真；贯彻始终、得人信赖而取得成功。讲求实际，注重事实和有责任感。能够合情合理地去决定应做的事情，而且坚定不移地把它完成，不会因外界事物而分散精神。以做事有次序、有条理为乐---不论在工作上， 家庭上或者生活上。重视传统和忠诚。

ISTJ型的人是严肃的、有责任心的和通情达理的社会坚定分子。他们值得信赖，他们重视承诺，对他们来说，言语就是庄严的宣誓。 ISTJ型的人工作缜密，讲求实际，很有头脑也很现实。他们具有很强的集中力、条理性和 准确性。无论他们做什么，都相当有条理和可靠。他们具有坚定不移、深思熟虑的思想，一旦他们着手自己相信是最好的行动方法时，就很难转变或变得沮丧。ISTJ型的人特别安静和勤奋，对于细节有很强的记忆和判断。 他们能够引证准确的事实支持自己的观点，把过去的经历运用到现在的决策中。他们重视和利用符合逻辑、客观的分析，以坚持不懈的态度准时地完成工作，并且总是安排有序，很有条理。他们重视必要的理论体系和传统 惯例，对于那些不是如此做事的人则很不耐烦。ISTJ型的人总是很传统、谨小甚微。他们聆听和喜欢确实、清晰地陈述事物。ISTJ型的人天生不喜欢显露，即使危机之时，也显得很平静。他们总是显得责无旁贷、坚定不变 、但是在他们冷静的外表之下，也许有强烈却很少表露的反应。

1、相互独立，完全穷尽

2、最初的假设——在你开始之前找出问题的解决办法

把关于每一个问题的下一个或下两 个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。

3、创造最初的假设

用一两个小时的 时间去翻这个行业的出版物---并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息

使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分---关键驱动因素开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。

下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个 给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向 下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团 队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的"，就 应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。

这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的"问题树"

4、检验最初的假设

*没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你 的那个问题。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

*不要去重新发明轮子
"作用力量"分析框架（启动框架）：这一技术包括确认客户的供应商、顾 客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变 化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响---包括积极的和消极的？还有， 是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？在这些因素中，哪一项可能 对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变？

*每一个客户都是独一无二的
在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户 提交任何建议之前必须进行艰苦的求证
作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。
一位具有丰富商业经验的敏锐的管理者往往可以取得跟麦肯锡顾问同样的结论。多数主管会丢失一些内容，因为他们没有花时间---他们一般没有时间。
所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。

*不要让事实去适应你的解决办法
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假 设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。
不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你 都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。
如何才能避免这个陷饼呢？间或从对事实所进行的连续不断 的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜（也许是两个礼拜或更长时间）你已经 学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你 的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。

*确保你的解决办法适合你的客户
了解这个组织的优势、弱势和 能力---什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素 剪裁你的解决办法。

*有时候你必须让解决方案来找你
不可能每一次你都能够建立最初的假设。
有一些时候，容户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。
只要你把事 实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。

*重新定义问题
如果你一开始就进行这种转化，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几 个星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险。

*锲而不舍地实施你的解决方案
设计一个最优企业比较容易，但你往往不得不与客户已有的人事资源打交道
把自己的时间界限 拉长一些。别急着立即实施你的解决方案。当那些人离开企业的时候，你就可以在经过一段时间之后"锲而不舍"地把自己的办法实行到最优状态。

*解决政治问题
建立一种对变革的一致意见，这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。改变自己的方案。如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。