德鲁克是一个商业保守主义者。他对不创造客户价值而一味追逐金钱的企业持强烈否定的态度。他认为，华尔街上的股灾与其用经济原因来解释，不如用道德甚至审美原因来解释。
他认为华尔街的股票经纪人是“完全没有生产性的一群人，他们的目的只是赚得来全不费功夫的钱而已”。“肥皂的泡的平均周期众所周知——26秒。其表面的膨胀会让它五彩斑斓，但这也就意味着它要开始破灭了。疯狂的股市投机也一样，只不过周期是18个月。”
彼得-德鲁克的真正遗产
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| http://finance.sina.com.cn 2005年11月16日 15:56 21世纪经济报道 |
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我在此非常难过地宣布彼得-德鲁克的过世，他是一位举世闻名的作家和咨询顾问，现代管理学之父，马莉亚-克拉克社会科学与管理学讲座教授，也是一位丈夫、父亲、祖父、好朋友和值得珍爱的同事。
彼得于2005年11月11日过世，享年95岁。让我们与他68岁的妻子多瑞斯和他们的4个孩子，6个孙子以及这位杰出人士的所有亲友一起为他默哀祈祷。
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彼得作为一位作家、咨询顾问和教师的职业生涯延续了75年之久，这是极为少见的。他的惊世之作是将现代管理学理论纳入正规的学术轨道。
正如德鲁克与伊藤肇管理学院院长Kees de Kluyver所言，我认为德鲁克与其他思想领袖相比，其卓越之处在于他不仅关注企业如何对其资源进行管理的问题，而且研究公共与私有机构在社会中如何从 事符合道德规范的经营活动。他敬重教育、个人责任和企业社会责任的价值。他真正的遗产在于他对这种价值体系的坚守，以及这一体系对商业、社会和个人生活的 深远影响。
彼得在他的职业生涯中多次获奖，他的研究成果被广泛引用。2002年，他获得美国最高的 荣誉勋章——总统自由勋章。
1971年，彼得来到克莱蒙特。从1987年起，我们的管理学院冠以德鲁克先生之 名。他的到来和他对学术使命的专注为学院和整个大学带来了声望、荣誉和资源。学院秉持彼得的理念：管理学属于文科，不仅涉及经济，还与历史学、社会理论、 法学和自然科学密切相关。他对学科整合的愿景激励我们的大学致力于跨学科的研究。
未来还将有无数的颂词赞扬彼得和他出色的贡献。克莱蒙特研究生大学将在近期和彼得的 家人共同缅怀他的一生。同时，我邀请各位共同思考彼得的遗产对大家的意义，以及我们在今后的工作和生活方式中如何团结协作，将彼得的遗产传承下去。 通过含有彼得名字的管理学院和德鲁克研究所，克莱蒙特研究生大学将致力传承彼得的遗产，同时我们将邀请高级管理人员、学者、作家以及所有领域的代表加入我 们，共同完成这一任务。(林珏 译)
罗伯特-克里特格德(Robert litgaard)
克莱蒙特研究生大学校长
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guan理与企业管理
——彼得.德鲁克的贡献
我认为我最重要的贡献是什么？
——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；
——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；
——我创建了管理这门学科；
——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
彼得.德鲁克
1999年1月18日
受北京光华管理研修中心委托，2000年9月到12月我在美国彼得.德鲁克管理研究生学院学习。其间，有幸师从现代管理之父——彼得.德鲁
克（Peter F. Drucker），亲耳聆听了德鲁克先生主讲的《对管理者的新要求》和《基于信息的组织》两门课。在美期间，我多次到德鲁克档
案馆了解德鲁克史料。2000年9月29日，发现了1999年1月18日德鲁克先生关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原
件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。
“早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”
德鲁克在20世纪30年代末至40年代初出版了三本重要著作：1939年的《经济人的末日》（The End of Economic Man）、1942年的《工业人
的未来》（The Future of Industrial Man）以及1945年的《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。在《公司的概念》一书中，
德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会(society)
和社区（community），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。德鲁克在他1942年出版的《工业人的未来》一书中提出：
工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（organ）。正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，1943年12月
下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森.布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。
那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政
治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。但是，研究通用汽车公司这样一个企业与政治学却是风马牛不相及。本宁顿大学的校长路易斯
.琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路
口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”
因此，当德鲁克决定用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己
必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织——作为一个统一的机制来研究。”在谈到《公司
的概念》这本书时，德鲁克说：“《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是一
本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第一本审视‘企业社会结构’的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这
本书同时也是第一个把‘管理’（management）视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》(Management： Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一书中指出：“管理是一种器官，
是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，
而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是
由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个
社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必
须做出的成果而组织资源。管理者就是法国经济学家萨伊(J. B. Say)所说的“企业家”，要负责指引本组织的远景和利用本组织的资源朝着
取得最大的成果和做出最大的贡献而努力。
因此，所有管理者在履行这些重大职能时，都面对着同样的问题：他必须设定工作目标；必须把工作组织起来；必须要激励员工以提高生
产力；必须要衡量成果；最为重要的是，他必须要培养人，包括他自己。
“管理不仅是‘企业管理’，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业。”
1930年以前，少数几位从事管理研究的人，包括20世纪初“科学管理”的创始者泰勒(Fraderick Winslow Taylor)和第二次世界大战之前
的伯纳德(Chesten Barnard)都认为，企业管理不过是一般管理的一个分支，基本上与管理其他组织没有什么不同。德鲁克在《21世纪的管理
挑战》(Management Challenges for the 21st Century)一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。
1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”一事。当时泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利的美友
诊所(Mayo Clinic)为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂——虽然最后因工会的压
力而放弃。
经理人(manager)这个名词，以今天的含义，最初也不是应用在企业里。城市经理人(City Manager)是本世纪初美国的发明。而管理原则第
一次有系统地应用，则是1901年罗斯福(Theodore Roosevelt)总统时的国防部长鲁特(Elihu Root)对美国军队的重整。同样也不是始于企业。
1922年在布拉格召开的第一次管理会议，不是由企业人士，而是由当时美国的商务部长胡佛(Herbert Hoover)和世界知名的历史学家、捷
克国父玛撤里克(Thomas Masaryk)所筹办。佛雷(Mary Parker Follett)差不多在同一时期开始她对管理的研究，她从来没有区分过企业或非企
业的管理。佛雷讨论组织管理的原则，可以引用到所有不同形式的组织。
直到美国大萧条时期以后，因为人们对企业的敌视和对企业主管的不满，才使管理与企业管理开始有所区分。为了有别于企业，公共部门
的管理自称为“公共行政”(public administration)，主张自己的原则、自己的语言和自己的升迁方式。同样，医院管理自称为“医疗行政”
(medical administration)，因为管理一词在医疗界被认为是一个肮脏的词汇。
第二次世界大战后，情况发生了变化。主要是由于美国企业管理在二战时的良好表现，企业成为一个“好字眼”。此后，在大众和学术界
心目中，所有管理都被认定为“企业管理”。事实上，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。妇产科是医学的一部分，同理，企
业管理是管理的一部分。
管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在
于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，
而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问
题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导
好一家非营利机构，反之亦然。
事业理论：企业的灵魂
近来，《IT经理世界》的编辑一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。
因为，不论从他的浩瀚的著述（31部著作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼
见中，似乎都可以找到切入点。但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。在撰写本专栏的文章时，我
经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思
想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理
论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。
我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。这样的例子在
企业界比比皆是。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等；解决方案
则是战略规划、重组、再造、团队激励等。但问题是，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即：急于寻找答案，而没有提出正确
的问题。
德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了著名的“事业理论”（The Theory of the Business）。在德鲁克看来，每一个组织，无
论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。例如，1870年，德意志银行的创始人
和首任总裁、第一位全能银行家乔治.西门子（George Siemens）提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社
会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心营造，终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位
成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。
同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？
事业理论的构成
德鲁克的事业理论由三个部分构成。
第一， 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。
第二， 组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上
电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运——
1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。
第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导
人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。
我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产
品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔.盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机
也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体
的危险。如果比尔. 盖茨能痛定思痛的话，他当初的梦想：“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国
反垄断法。由此，我们不难看出，组织的使命决定着组织的结果。（编者注：由于布什上台，微软案出现转机。微软提出的主要申辩理由是，
由于Linux等技术的兴起，微软同样面临巨大挑战，已不可能构成垄断。）
德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体
上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
事业理论的特点
有效的事业理论应该具备哪些特点呢？德鲁克为我们总结了以下四点：
1. 环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙.马克（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks & Spencer）。他们认
为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也
创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮
公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比
生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己
成本要求的生产商。马狮公司这种对销售商的新定位花了5～8年的时间才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。
2. 三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协
调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽
车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
3. 事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反
思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组
织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰
恰就是一种规则。
4. 事业理论必须不断经受检验。
事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。
因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
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《公司的概念》和《我在通用汽车的日子》
彼得•德鲁克(Peter Drucker)在1943年与艾尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)。那次会面的成果是两人都写了书。德鲁克的《公司的概念》(The Concept of the Corporation)和斯隆的《我在通用汽车的日子》(My Years at General Motors)，很可能是最有影响的两本管理学教科书。
公司的概念和我在通用汽车的日子
除开聪明才智和对企业的深厚兴趣，两人没什么共同之处。斯隆是来自布鲁克林的企业家，通用汽车(General Motors)的创始人比利•杜兰特(Billy Durant)收购了他的公司。杜兰特无力管理这家业务广泛中的企业，这让公司股东感到不耐烦。雄心勃勃的斯隆已经准备好了计划，很快就被任命为公司总 裁。在斯隆的领导下，通用汽车超过福特(Ford)，成了全球最大的制造企业。斯隆推迟退休，领导通用为美国的战事做出贡献。与德鲁克会面时，斯隆已是 68岁高龄，为人孤僻，不大起眼，对话要靠一个大助听器。
当时，德鲁克年龄只有斯隆一半，其父是哈布斯堡王朝的高级文职官员。他所生长的环境，正是历史上知识界最为活跃的一个时期。但到1938年，纳 粹冲锋队进军维也纳时，奥地利的大部分顶尖知识分子都已逃亡，德鲁克得到了贝宁顿学院(Bennington College)的一个职位，这是一所位于美国佛蒙特州的本科院校。
德鲁克与斯隆的会面，是由通用汽车首席财务官唐纳森•布朗(Donaldson Brown)安排的。布朗曾创造出使有效经营规模如通用汽车的企业成为可能的体系。通用汽车有着周密的流程，而福特汽车(Ford)在其创始人生命的最后 岁月里一团混乱，二者形成鲜明对比。布朗想让每个人都知道这件事。
斯隆对这件没有多大热情，但还是投入其中，他给了如今的商学院教授所谓的“准入”，而当今的教授只能梦想这种程度的准入：通用汽车付给德鲁克薪水，德鲁克会与斯隆一道出席会议；他们会一起退场讨论出现的问题。
德鲁克提议写一本书，以便确定研究的中心。但当时，德鲁克、斯隆、通用汽车的高管和大出版商全都认为，这样一本有关企业内部运作的书没什么市场，这在今天是难以相信的。《公司的概念》的第一版，是由鲜为人知的Transaction Publishers出版的。
《公司的概念》成了畅销书。但它的内容和主题，都不是斯隆和布朗事先设想的。德鲁克和通用汽车都明白，斯隆和他的团队创造了现代管理准则。他们 的组织结构，不像通用汽车之前的大型企业那样，依赖绝世天才的灵感或是效仿军队的等级制度。通用的这些制度依赖职业经理人的技能，相同的技能可以从律师、 医生或公务员身上找到：聪明才智、专业知识，以及对职业而非个人目标的投入。
虽然通用汽车想关注这些发展对企业管理的意义，但德鲁克最关心的，是它们对社会组织所造成的后果。专业化管理的公司是一种新形式的机构。斯隆和 布朗希望描述它的职能，以传给他们的继任者。德鲁克希望研究这种机构的责任，以及是什么让它巨大的权力合法——这些是他的雇主不太愿意提的问题。通用汽车 因此对德鲁克的书未加重视。
怎样最好地经营一家多部门大型企业？企业在社会中的适当角色是什么？这两个问题至今仍有现实意义。但通用汽车再也不会采用斯隆和德鲁克的智慧火 花了。斯隆团队那种似乎反理论的主张将成为现实。在此后的50年里，是通用电气(GE)而非通用汽车，在实践中引领了管理新原则的发展。其结果可以从今天 两家公司的不同状况中看到。
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《公司的概念》
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原作出版时间：1946年
内容简介：第二次世界大战的最后几年，作者彼得·F·德鲁克完成对通用汽车（GM）始于1943年历时18个月的调查 研究，并写作《公司的概念》一书。《公司的概念》并非一本“企业”论著，它基本上是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是第一本把“企业”看作 “组织”的书，也就是说，它把企业看成一个以满足社会需求为目的，把人们联合起来的社会机构。基本上，也正是此书首次把“管理部门”视为一个具有特定功能 和特定职责的特定机构。它虽然决不是第一本却也是极少数长期以“局外人”身份对组织“内部”进行仔细观察的著作之一。
本书从四个方面进行了阐述。一、一国范围内的资本主义 二、人的组织（1 生产的组织2 分权3 运行机制4 小企业合伙人5 分权管理可以成为典范吗？） 三、社会机构（1 美国的信仰2 工头：工业社会的中产阶级3 工人） 四、工业社会的经济政策（1 “庞大的咒语”2 生产是为了“有用”，还是为了“盈利”？3 充分就业可能达到吗？）
人们赞誉《公司的概念》把管理开创为一门学科和一个研究领域。作者总认为它还做了一些更重要的事：它把组织确立为一个独立的实体，把对组织的研究确立为一门学科。这样，《公司的概念》作出了最早的尝试：揭示一个组织的实际运作、面临的挑战和问题及其基本原理。
这本书问世时，评论家们不知该拿它怎么办。它论述企业——却又不是“经济学”。它论述结构、组织、法规章程、权力关系——却不是讨论“政府”。今 天，在公司与公司管理的每一个方面，每年都有数十本书出版。本书创立了一个新的学科：我们称之为“管理学”——对现代组织的结构、政策及其涉及的社会人文 问题进行有组织，有系统的研究。自此以后，管理学在世界范围内成为专业研究和研究生学习的一个普遍的领域。
王瑶：德鲁克的失败与伟大
最大失败
德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版 了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。
这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想（对立统一的辩证法思想）。过去我们总是把经理和员工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就 是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响， 所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为 有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管 理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。
从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想（事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待）。
可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克 让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相”：“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他 加上了一层无法承受的重担”；必须“让经理来管理，让工人去工作”。甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方 的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。
德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它。”
自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本 来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲 击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定 了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍像个小孩子一样在该书的跋中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和 自行管理的工厂是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这 些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”
理想管理
德鲁克在通用汽车公司的失败提醒我们，他的管理思想虽然先进，但却仍然存在一个是否适合企业的实际情况，以及企业是否愿意采用这些思想的问题。事实 上，我们再次回顾一下这些思想，可以发现无论是有效实施“目标管理”，还是真正实现“自我管理”，其中最重要的前提就是这些人应该是“知识工人”，而要成 为真正意义的“知识工人”，其关键则是他追求的是“自我实现”，而不是其他的东西。
然而，在现在的企业（特别是中国企业）中，真正追求自我实现的“知识工人”并不是很多，往往更多的是追求工资越高越好、官位越大越好的那种“工业文明 ”下的“工人”，甚至仅仅是以满足基本生活需求为目标、追求“活下去”的那种“农业文明”下的“工人”。在这种情况下，你用那种“胡萝卜加大棒”式的管理 方式其实更能收到效果——甚至有的时候，完全采用强权的大棒就够了。笔者经常跟中国的劳动密集型民营企业打交道，这些企业里的工人往往都是刚刚放下锄头， 然后就拿起榔头。在山东的一家汽车配件生产企业调研的时候，笔者访谈了很多公司的中高层管理者，最后恰恰是公司的保安主管说出了这种情况下管理的真谛：“ 现在工人素质低，你跟他讲道理没用，给他两拳、罚款200，他就老实了。”可见，对这样的工人，他们实在是不能被称之为“知识工人”的，你也自然不能希望 他们去实现真正的“自我管理”。
正因如此，马斯洛把德鲁克倡导的那套管理思想又称之为“理想管理”，并这样批评道：“如果我们有一些进化良好的人类能够成长，并且很急切地要求成长， 那么在这样的地方，彼得。德鲁克的管理原理就好象很不错。这些原理是有用处的，可是，也只能在人类发展的顶层才有效。”这是因为德鲁克天然地假定这些人已 经满足了各种较低层次的需求，而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为，在德鲁克那套管理思想中暗含着36个基本的假定，而他 的那些管理原则事实上“可能起作用的只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅和善良的人，有德行的人”。
让我们还是回到马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次共有5级阶梯，德鲁克笔下的“知识工人”就好比是站在了第四个阶梯，他不但满足了生理需求和安 全需求，甚至已经满足了社交需求和被人尊重的需求，现在能够激励他的只是“自我实现”，因此他需要的也只是“自我管理”。然而，这个世界上还有更多的工 人，他们现在更需要的是被人尊重，甚至仅仅需要的是活下去。这种情况下，用泰罗的“科学管理”或者再加上点梅奥的“行为激励”来对他们进行管理或许更为有 效，甚至在有的地方，就像那位保安主管所采取的那种强权管理方式也不失为一种可取之策。所以，德鲁克的管理思想主要存在这样两个问题，“一个是他轻视了选 择合适的个体来实现他的管理原则的必要性；另一个是他忽视了邪恶的存在，病态的存在，还有一些人身上普遍的恶劣性的存在”（马斯洛对德鲁克的批评引自《马 斯洛论管理》一书）。
但是，我们仍然需要德鲁克的思想。因为他代表了人类最为进步的管理思想，或者说他为我们指引了现代管理的方向。人类文明终将由工业文明走向知识文明， 个人发展也终将由较低层次而逐渐走向自我实现的层次，到那个时候，企业管理也将从泰罗的科学管理、梅奥的行为管理而最终走向德鲁克先生提出的“目标管理 ”。所以，德鲁克先生虽然离我们远去，而我们将继续沿着他指引的方向前进，当代管理思想也必将沿着他指引的方向发展。最终，当越来越多的人都成为“管理者 ”，越来越多的企业都实现了“自我管理”，那就是对德鲁克先生最好的纪念。（王瑶：作者系管理系统工程专业工学硕士，曾任泰国正大集团董事长助理，现为独 立咨询顾问） |
