1999年至2003年，金象大药房从最初的6家连锁药店发展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先建合理的物流系统，后发展连锁网络的策略是分不开的。
    金象在2000年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心,当时配送中心的仓储面积为4000平方米。2000年金象被国家药品监督管理局确定为首批全国跨省连锁试点企业后，确定企业的发展目标为3—5年内发展500家连锁门店；5—10年内发展为800家连锁门店。
    考虑到当时配送中心状况和金象连锁未来发展的近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一个即将落后的物流系统，采取分步实施的原则，金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。几年来金象连锁的实践已证明，连锁企业要发展，物流系统是基础，信息系统是保障，没有规模化和规范化的合理物流系统做后盾，连锁的扩张和发展是非常脆弱的。也正因为有合理的物流系统的支持，金象才有今天的飞速发展。
    医药零售连锁企业的物流管理主要是对医药商品流通的管理，包括配送中心和连锁门店的设置，商品在时间和空间变化过程的管理以及物流信息系统的管理。合理化物流是对物流系统的设备配置和一切活动进行调整改进，使其趋于提高效率、保证效益的优化过程，最终目的是使企业实现尽可能低的物流成本，获得尽可能高的物流服务水平（效率），从而确保企业利润最大化。金象认为，合理化的物流最终就是要寻找一个既能让终端客户满意的服务水平，又能兼顾连锁企业利益的平衡点，使企业得到最佳的综合经济效益和有效率的系统，即“物流系统的投入与产出之比”。物流系统的产出是物流服务，产出的多少可以用服务水平和能力高低来和衡量与评价；物流系统的投入是为提高物流服务所消耗的活劳动与物化劳动的总和，体现为物流成本。因此，以最低的物流成本达到可接受的物流服务水平，或以可接受的物流成本达到最高的服务水平，这样的系统就是既有效益又有效率的合理化物流系统。
    配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必须首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己的，是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁系统的最大化为前提的。这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流服务，如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。在此基础上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协调，减少浪费，提高作业效率；引入适当的科技手段，选择合适的运输方式，使子系统的总成本最低。
    金象的具体整合措施如下：
    （一）物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理。将装箱、运输等业务委托“第三方物流”负责，其根本目的是为了提高作业效率，降低、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提高了服务质量和水平，配送的破损率和商品的及时到达率得到了明确的保证。
    （二）通过协调整体供应链，采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，获得较大的价格优惠。同时，规模运输与合理配送的实现，可降低物流成本，从而实现连锁企业的价格优势。

    （三）对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。首先，对高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的酡送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理化物流规划了运送时间和路线，在某一成本范围内，最快地送达药品，减少各连锁门店订货的前置时间，有效减少了连锁门店的库存量，不仅降低了库存费用，而且减少了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化水平。
    (四）由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量约束，并非具有较高的机械化、自动化程度和较先进的专业技术经验的物流系统，才能保持一定的服务水平和较大限度的保障配送商品的质量。金象物流中心的机械化和自动化程度并不高，但在限定成本的基础上有效对于企业规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。
    提高服务水平，同时降低物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，也是合理化物流的最高标准。金象在这方面进行了尝试：
    （一）保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降的程度远远大于销售额的下降。这可能是许多连锁企业普遍采用的降低成本式合理化物流的方式。
    （二）建立高效完善的信息化、自动化和现化化的配送中心，这样虽然成本增加了，但如果能对连锁企业长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。
    金象认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流系统进行再造，使系统中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。
    根据以上情况回答下列问题。  
    1．从行业特点出来，分析说明金象大药房物流管理中所存在的核心问题。
    2．解释说明物流系统效益和效率的概念和相互关系，根据金象大药房的情况，分析说明影响其物流系统效益和效率相互关系的主要因素。
    下面是2002年1月,当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业，没能其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争论过，但后来大家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么的把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率。
    当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄百天的管理人员认为，“和黄天百优势就是经验，有行业经验，我们的很多客户都是零售商。”


    早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。
    和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，在过去，如果某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而，这些变化并未给物美带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还没经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出想像，而且磨合的过程也是很复杂的。双方合作中存在着分歧。
    按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了很大一得寸笔钱，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不安”。
    但实际上,曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷.和黄天百在最初与物美洽谈合作中,曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上还是第一次。和黄天百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升，更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采用联系单，这无形增加了管理负担。
    合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际动作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。和黄天百认为，物美并没能像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据来评估到底造成了多少销售额的流失。
    同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，和黄天进曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略运作中因环境、补货、退货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因损坏严重，在仓库已停止使用近一年，已无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下，而退货却并未减少，增加退货处理的成本；半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是短视的。