美国通用汽车公司创立于1908年，到今年正好一百年。以它为研究对象，出了两本管理学的传世之作。对管理学有兴趣的人如果没有读过斯隆的《我在通用汽车的岁月》和德鲁克的《公司的概念》，我建议找来读一读。第一本书是斯隆作为通用汽车的首席执行官，浓缩40年管理思想和实践经验的著作，而通用汽车几乎是现代企业组织和管理的发源地。斯隆当时遇到的问题，例如集权与分权问题、总部与事业部问题、厂商与经销商问题、高管激励问题、劳资关系问题、市场细分问题、技术与市场协调问题、海外投资问题等等，今天的中国企业家和管理者们正在慢慢地碰到和解决。第二本书是德鲁克受通用汽车的邀请，用了一年半的时间在通用汽车调查研究后形成的著作。他说：“本书创立了一个新的学科：我们称之为‘管理学’——对现代组织的结构、政策及其涉及的社会人文问题进行有组织、有系统的研究。”他后来还说：“自从我在近五十年前写下此书后，还没有人做过类似的尝试——无论是对其他大型工商企业还是其他在现代社会中承担责任的大型组织：无论是对医院、中小学、大学还是教堂。”

有意思的是，德鲁克的书出版于1946年，出版后并没有得到通用汽车公司的认可；斯隆的书出版于1964年，德鲁克认为斯隆写书的初衷是为了驳斥，或至少是为了抗衡他写的书，但德鲁克高度评价了斯隆的书，为他写了热情洋溢的序言，并把它列为管理者的必读之书。毫无疑问，于我们而言这两本都是必读之书，而且两本一起读起来趣味更浓。我在从事管理工作的早年，曾不经意地分别读过这两本书，现在我作为管理学教授，在思考和研究中国企业和中国企业史的时候重读这两本著作，倍觉受益匪浅。

德鲁克在通用汽车公司调研一年半的事实令我们汗颜，斯隆写作的严谨和对待出版的严谨令我们肃然起敬。斯隆写这本书的过程不下十年，写完后又放了十年，因为他认为书中提及的一些事情可能会被理解为批评同事和下属。尽管被提及的人无一例外地并不这样认为，他还是坚持等到书中提及的最后一位同事去世的当天才同意出版，而出版后的第二年他也辞世而去。

我们等待着中国的斯隆和中国的德鲁克。当我为了采访柳传志读了五本关于联想的书后，联想公关部的人告诉我，关于联想的书已有20多本；最近关于马云的书我看到的版本就不下六、七种；稍微知名的企业和企业家，书店里的相关书籍比比皆是。这首先是件好事，但花几年时间调研和花几年时间写的书有几本？能够经久不衰、能够传世的书有几本？是否有中国未来的德鲁克正在中国企业里潜心思考和埋头调研？是否有中国的斯隆正在为了写书而认真收集20年或30年前的笔记本、会议记录、书信往来、销售报表等等？或者为了10年、20年以后出书而梳理并实践着自己的管理思想，探索解决中国企业在发展中面临的独特问题？

我要批判中国的“研究型”管理学院把在美国A类或B类杂志上发表文章，几乎作为研究成果和评职称依据的唯一导向。如果依据这样的标准，德鲁克连副教授也评不上。一位著名企业分管人力资源和培训的副总裁抱怨中国两所最著名管理学院教授的讲课质量时，用了“封杀”这样的词汇，并说他再也不愿意去参加这一类学院的研讨会，因为在会议上他只有付出而没有收益。我也听到一个中国著名商业杂志的主编说，再也不会将某些中国著名企业家作为封面人物，除非他们有负面新闻。我想，当中国的学者们一窝蜂地追求在美国学术期刊上发表文章，当中国的企业开始有历史而没新闻的时候，是否正是中国未来的“德鲁克们”深入企业做研究的大好时机？哪家企业会成为能够产生经典之作的中国通用汽车公司？

有这样一类群体，他们用勤奋和智慧叩开了命运的大门，成为一流的管理者；他们胆识过人，天性中有着不善于妥协的基因，对自己能力的迷信大于对周围团队乃至整个组织的信任，因而成为独自背负组织变革十字架前行的勇士，当然，也被一些人视为“独裁者”。他们类似中国历史上先天下忧的范仲淹、性情直率的欧阳修、悲情变法的王安石，都曾经站在权力的顶峰，手握变革的权杖，却以失败告终。

作家马立诚在《历史的拐点——中国历朝改革变法实录》中，将这类历史的变革者总结为“缺少了必须的忍耐力和妥协精神”。在本期专题呈现的几位变革者的经历中，这一点恰恰成为导致他们失败的“阿喀琉斯之踵”。 我们关注这样三位变革者——卡莉·菲奥莉娜，克劳斯·柯菲德和鲍勃·纳德利，他们有着几乎同样的执政经历，“空降”具有悠久历史传承的企业中推行改革，遭遇了几乎同样的人际困境，最终都难以逃脱下台的命运。导致他们下台的原因很多，而本期专题所要呈现的，是变革者澎湃的热情与近乎冷酷的现实之间的碰撞，而变革者性格，恰是其中的关键症结。

选择

“只有变化才是不变的”，比尔·盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断调整自身，以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机，都应该不断变革。汤姆·彼得斯认为，变革就是二十一世纪的主题。目前被称为卓越绩效的企业，并不能保证在未来仍被人称道。例如，陷入收购漩涡的Yahoo！五年前还被所有人看好，然而，因为没能洞悉Web 2.0时代的到来，如今它就要面临被淘汰出局的尴尬。而IBM、GE这样的百年企业之所以能够持续地获得尊敬，正是因为在每一次大变革时机到来之际，它们都很好地变革自己，抓住机遇。

    三位变革者所空降的西门子、惠普和家得宝，分别代表了老中青三代企业，它们都遭遇了变革的难题——战后西门子将更多的注意力放在金融领域，丢掉了在老本行电器领域内的领先优势。西门子在技术创新上没有和市场需求结合起来，加之在收购方面表现不好，被对手GE甩得越来越远；惠普则是部门林立，经理人纷纷占山为王，由创始人提出的“惠普之道”正在变成员工之间推卸责任的借口；年轻的家得宝在店面迅速扩张的同时没能进行有效管理，增长出现乏力。因此，三家企业引入变革者，都对通过外力打破发展藩篱充满了期待。

然而，既然是变革，就绝不是简单的头痛医头，脚痛医脚。企业要对自己开刀，对存之已久的传统开刀。之于国家，这样的变革甚至要付出鲜血；之于企业，也是触及当事人灵魂的再造，必然会伤筋动骨。在这样的情景下，柯菲德、卡莉和纳德利披上了变革的战衣。三人都是激进的变革主义者，他们对工作的激情和对变革的偏执性理解，正是那些召唤他们的企业所急需的。

战斗

尽管是甲乙双方情投意合的自愿结合，但一旦变革战车启动，双方才发现各自的决心和预期都相去甚远。在长远利益与短期利益的冲撞下，在股东、董事会（或者监事会）、因变革而利益受损的群体与变革者的博弈中，在舆论的放大渲染中，这场变革越来越成为变革者“一个人的战斗”。

他们最为艰难的环节或许是，必须与强大的惯性战斗。Mercer Delta咨询公司的董事长纳德勒认为，变革者是不会受欢迎的，因为他会被陈旧的企业文化、官僚经理人作风和不愿改变现状的员工态度所排斥。

在还处于CEO候选人阶段时，卡莉就对惠普董事会表示，“惠普之道”已成为了企业官僚化作风的根源，必须要加以改变。上台后，她极力用“创新”冲击惠普员工的心灵；柯菲德把在美国的成功经验直接搬到西门子总部，努力用效率更高的美国绩效文化改变保守的德国企业文化，甚至不惜和德国劳工协会发生冲突；纳德利更是把在韦尔奇那里学到的集权管理用于改造家得宝，加之他本人对军事的热爱，象征自由的家得宝橙色开始带有铁血的颜色。

与文化的直接碰撞可以解读为“勇气”，也可以解读为“鲁莽”。北宋著名的“庆历新政”中，改革派代表人物欧阳修以一篇宣扬为变法而结党的《朋党论》，直接挑战宋仁宗，也挑战了千余年来封建统治者的承受底线。结果可想而知，北宋失去了改革的最好时机。

集权是变革者执政的另一大特色。当变革得不到自下而上的支持时，选择自上而下的集权模式可以使变革更为高效。事实上，这些日渐被孤立的变革者正是这样做的。卡莉试图将战略和执行揽入一人手中，甚至拒绝设立首席运营官；纳德利用纪律保证权力的稳定性；柯菲德从来都不顾监事会中劳方的意见。变革者需要有超越常人的视野，而这种视野又往往陷他们于孤掌难鸣的境地。由于在固有秩序里，他们得不到足够的支持，所以在变革的执行过程中，我们看到的往往是集权的表达。

谢幕

在激烈的冲撞中，这些优点和缺点同样明显的变革者，很容易让反对派们找到 “政变”的借口。在轰动一时的“左”派打败“右”派的斗争之后，卡莉终于以收购康柏的形式完成了锻造新惠普的任务。卡莉期望将惠普战略转向个人信息服务的思路已经非常清晰。然而，当时低迷的互联网市场为惠普的新战略蒙上了阴影。在合并之后的三年之内，新惠普没能取得预期中的业绩，卡莉被董事会顺理成章地赶下了台。讽刺的是，继任者赫德其实仍在坚定地执行着卡莉的战略，他成功了。

卡莉提出的信息服务战略虽然在当时遭受了挫折，但在当今时代却具有极其现实的意义。互联网已经将企业服务对象从大象级的集团消解为个体消费者。卡莉的客户体验理论已经被Google等众多新经济环境下成长起来的企业所验证。通过卡莉的变革，惠普从步伐缓慢的老人变成了快步追赶朝阳的年轻人。“速度”是卡莉为新惠普企业文化所做的强劲注释。卡莉曾说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网路时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”显然，这是老惠普文化中最为欠缺的，尤其是在互联网时代。而卡莉主导的惠普与康柏的战略性并购，也为她的继任者赫德选择了一条介于IBM与戴尔的“中间道路”战略提供了丰富的想象空间。

如果说卡莉的下台还是因为她留给了董事会太多口实，那么柯菲德完全是在替人受过。一桩发生在上上任CEO时代的贿赂案，成为监事会的元老们赶柯菲德下台的借口。元老们宁可冒着企业群龙无首的危险，也要维护“优良的德国企业传统”。但事实很明显，柯菲德执掌西门子时期，公司的销售额和利润增长速度均超过了韦尔奇执掌GE大权时公司的增长速度，他向西门子的股东交出的是西门子历史上难得一见的优秀成绩单，也让老迈的西门子重新赢得尊重。

相对于前两者，纳德利将企业治理得井井有条，也没有出现过任何有关企业道德的问题，却要为暂时不够理想的股价而下台。有评论家说，这个理由很愚蠢，也很能反映出董事会和股东对纳德利无法继续宽容（众所周知，股票市场并不能及时反映出企业运营模式的正确性）。除了为家得宝带来了近一倍的销售额，纳德利为这家牛仔文化的企业带来了纪律和效率。他让家得宝的经理人们明白了在享有权力的同时，还有着不可推卸的责任和义务。这正是一家以连锁经营为特色的企业成功所必备的。

与那些将企业带到错误方向的变革失败者不同，卡莉、柯菲德和纳德利的变革本身难言“失败”，从更长远的视角去评判，甚至可以说，是他们将企业推向了一条正确的轨道——卡莉在战略和文化上给惠普带来了时代的气息；柯菲德在欧洲企业面对全球化竞争的时候，改变了西门子僵化的企业治理制度；纳德利用统一行动和纪律严明来规范一家成长中的连锁企业，带来企业急需的效率和成本缩减。

正因如此，他们的背影更加令人叹息。

何以悲情？

除了上文分析的各种客观因素外，变革者的“阿喀琉斯之踵”——让最伟大的战士丧命的弱点——在于性格。我们试图追寻他们的成长经历，发现了一些独特性格形成的共性：骄傲、执着、不妥协、僵硬的人际关系。

卡莉从加州大学法学院退学之前，一直试图满足父母的各种期望，有时她甚至找不到自我。当她鼓足勇气背叛父亲的心愿之时，她感到了自由和快乐。因此，寻求改变成为了她管理哲学中的重要部分。在工作上崭露头角和第一次婚姻失败的对比，让她坚定地认为，工作是可以真正证明自己的事情。作为女性，当她站在权力之巅时，她相信成就来自于自己的勤奋和魅力，与他人无关。于是，她傲慢地对待创始人家族的后代沃尔特·休利特，坚持自己的变革方向，面对董事会责难的时候，她从不低头。

柯菲德12岁开始打工养活自己。不幸的童年让他体会到了生活的艰辛，所以他始终勤奋地工作。事业上的成功让他坚信，自己才能主宰自己的命运。他厌恶纵容员工的德国劳动体制，认为那是助长不劳而获之风。他对美国式管理崇尚有加，认为这样的企业制度才是对劳动的承认和保护。担任西门子CEO的两年间，他一直不顾德国社会的谴责和劳工协会的警告，坚持自己的裁员行为。

纳德利，一个骄傲的军事迷。从小对军队的迷恋，使他对集权化管理和军事化管理有天生的好感。对于当初韦尔奇没能提拔自己，将GE执政大权交给了伊梅尔特，纳德利耿耿于怀。他选择了年轻的家得宝，希望能用自己的变革管理手段把家得宝塑造成一个像GE那样伟大的企业。有着军人做派的纳德利，将全部精力投入变革，他对于股东和董事会傲慢而不屑一顾。因此，虽然他为家得宝带来了翻天覆地的变化，但僵硬的人事关系却导致了他的离开。

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让我们假设——如果这些变革者学会妥协，如果他们的变革不是剧变而是渐变，如果他们在重塑企业文化时，不是试图颠覆原有企业文化，而是像郭士纳改造IBM文化那样更为灵活和谨慎，结局是否会被完全改写？

也许。但对于这一类变革者来说，这样假设是不成立的，他们注定要让企业里每一个人的灵魂都感到抽搐，就像一个新的自我破茧而出。不妥协、不低头、执着的性格特征，将他们推至变革舵手的位置，却也让他们未能成为郭士纳、韦尔奇那样的管理大师。对于他们的评价，我们很难固守于“成王败寇”的逻辑。当我们为“变革者之踵”叹惋之时，也看到了他们燃烧自己，划破黑夜的光亮。

在自然界，个体生物通过一些令人惊叹的自组织行为做出反应：白蚁给自己搭建极富美感的小土墩，它们的行为是由荷尔蒙而非等级制度所支配；群鹿逃散是因为他们中的大多数这么做，而不是由于领头者的带领。近年来，人类的商业世界也开始模仿自然界，形成极具影响力的自组织形式，eBay就是其中的一个例子                                                                

这是一个冬天的夜晚，在南非Okavango三角洲的一个水潭里，河马在水里闲游。太阳下山了，在地平线上绘出橘色的条纹。突然，一群小鸟冲了过来，成千上万只紧紧聚在一起，就像一个流动生物体一样，不停转变方向，呈波浪伏。一只红头隼冲进鸟群，猎取食物。红头隼每袭击一次，鸟群就向相反的方向冲过去一次。这种突然的逃避方式，与大多数群居动物的行为一样——行动都保持绝对的一致。

它们是如何做到这一点的？群体（一群鸟、一群鱼、一群羚羊或是昆虫）是如何完成这种完美舞蹈的？谁来负责协调？长期以来，观察家们都假设，这种同步性需要集中控制，或许还需要一些“副总经理”来负责飞行或运动过程中的倾斜或者偏航。观察家们还假设，一群长达17英里、多达数百万只的青鱼，可能是一个完整的层级，有前进的控制者，有训练者，有保卫者和年幼弱势的个体。不过事实上，这些设想都被证明是错误的。

群体完美一致的奥秘

群体中的个体，完全靠自己来判断接下来应该采取什么行动，而不是由别人来告诉它们应该怎么做、何时做，科学家称之为“自组织行为”：完美一致的秘密来自于成千上万不同个体的独立行为，这种独立行为通常只是简单地模仿相邻的伙伴。动物能够制造出复杂的结构体，也只是遵循了它们基因中的基本规则而已，并不像看起来那么令人惊奇。毕竟，有哪种等级制度能够对刹那间的危险（比如红头隼的突然袭击）做出如此一致的反应呢？

上世纪80年代中期，Craig Reynolds，一位用计算机动画制作复杂行为的专家，开始用电脑复制鸟群在空中飞翔和迂回前进的路线。那时候，生物学家也开始认为群体中的个体并不是根据某些高层权威做出反应，而是根据与邻近个体的行为来采取行动。Reynolds发现，只需在编程时遵循简单的3个规则，就可以用计算机的bird-oid模型演示所有鸟类聚集飞行的行为：避免和邻近的个体相碰撞、保持同速前进、相互靠拢。这样做出来的模型在模仿倾斜转弯或者俯冲的时候极其非常逼真，甚至可以糊弄住鸟类学家。

白蚁的雪球效应

在自然界中，自组织行为随处都会发生。白蚁建造的土墩是最令人称奇的作品。这些土墩竖立着，有的高达5米，仿佛神秘的宗教纪念碑。每一个土墩都建立在广阔的金字塔型地基上，堪称工程学的杰作。如果白蚁能有像人一样的体型，那么它们建造出来的最大的土墩可能比我们最高的摩天大楼还要高3倍，结构也同样复杂：每一个土墩从地基到顶部，墙壁上都有平滑的、雕刻出来的坑道，这是通风系统，让土墩释放二氧化碳，吸收新鲜空气。其他的坑道能够辐射周围50米内的环境，成为白蚁抢食物时的掩护。

在土墩的内部深处，中央房间就像是007电影里某些狂热天才的组装厂一样，房间里有半打的粘土架子，上面有些类似蜂房的纤维组织。这是一个没有阳光的花园，白蚁在这里培育菌类，并把这当作预先消化食物的地方。

这些土墩有着令人无法置信的复杂结构，每一个里面都住着上百万只白蚁，相当于一个小城市，正是这些土墩使得白蚁能够在非洲的荒野上处于主导者地位。白蚁比黑尾牛羚、南非水牛和其他热带哺乳动物加起来吃的草还要多。但真正令人惊奇的地方在于：白蚁在建造这些土墩的时候没有任何计划，也没有任何监督。

为了了解白蚁怎么开始建造土墩，法国一位名叫Pierre-Paul Grasse的生物学家曾经把工蚁从荒野中放到一个碟子里来，这个碟子里也有和荒野相同的土壤层。和人类新成立的团体一样，这些白蚁开始也有点“不合作”，没有一只白蚁明确地知道自己要干什么。它们用唾液和粘土混合，一口一口地来堆积“小球”。一旦小球达到了临界密度，雪球效应就会起作用。白蚁的唾液中含有一种具有吸引力的信息素，能吸引其他的工蚁来一起增大“小球”。这种积极的反馈回路使一个庞大的建筑物诞生了。圆柱形的粘土竖立起来了，扩大为墙，然后屋顶也有了，土墩形成了。不同结构的外型并没有任何计划，而是由潜在的物理和化学因素及白蚁个体的规模影响而产生的。

Scott Turner是纽约国立大学的一位生物学家，他一直在研究南非白蚁的土墩，研究它们在受到袭击后如何修复土墩。他说，由于袭击导致土墩内空气的变化，白蚁就迅速地冲过来修复粘土受到损坏的墙。最开始的工作是修复被打了许多洞的坑道。当坑道修复好之后，白蚁这种极具吸引力的信息素浓度逐渐增大，它们开始用粘土塞满这些空间。一两周后，土墩的墙壁又像以前一样坚固了，在这个过程中，并没有“人”站出来说：“让我们来解决这个问题吧。”

“等级”混合“自组织”

甚至在有着明确等级制度、智力相对较高的物种里，动物似乎仍然有进行自组织行为的习惯，有些研究者称之为民主。例如，只有当将近60%的成年红鹿站起身、看起来很不安的时候，群鹿才会开始行动，而不是它们的领头者说要这么做；天鹅中的领头者发出起飞的信号，但只有当这些信号上升到一定强度极限的时候，整个群体才真正开始行动；甚至在大猩猩中，行动的决定也是基于团体中大多数的成年猩猩。

而人类呢？在某些情境中，我们也会有明确的自组织行为。比如，工作中亲密接触的女性，她们的月经周期会趋向一致，没人知道为什么会这样。再比如，走路的时候，我们常常会配合对方的步幅，正因为这样，军队在过桥的时候，都要从齐步改为便步，以免产生共振。当然，我们并不是白蚁。我们能思考怎么去做，有时候还可以借助强大的领导层的帮助。但是，复杂产品或是行为的产生，好像并没有或是只有很少的领导层参与。比如，Linux电脑操作系统就是由分散在世界各地的独立编程者发展而来的。

在等级制度所期望的，与团队实际想做的事情之间，有着很微妙的相互作用。比如，开会的时候，当人们开始收拾文件，或是把手平放在桌子上时，表示马上就要散会了，这是很清晰的信号。管理者忽略这样的自组织行为是件很危险的事情。互联网本身就是一个复杂但是有着高度适应性的系统，在过去十年里，商界开始模仿自然界，形成极具影响力的自组织形式。eBay就是一个例子。它的规则很简单：卖家在eBay上提供商品说明，并且设定一个价格，然后开始拍卖。任何合法的、健康的东西都可以在eBay上卖。eBay和它的用户一起，共同确保商品不会迅速消失。

这种对外界需求的快速反应，在所有复杂的自组织系统中非常典型，这中间不存在等级，只存在依靠一些基本规则搭建起来的、极具弹性的框架。企业可以在个别业务部中使用这种模式，BP石油公司就是一个成功的例子。在对待排放物这个事情上，BP将等级和自组织完美混合在一起。过去BP对每一个分公司都有固定的排放物限额，现在它选择设定一个团队目标，然后在分公司中让一切事情进行自组织。结果，BP不仅完成了它的环境目标，还因此提高了企业形象，也节省了金钱。

许多人都喜欢《帝企鹅日记》这部电影，观众会发现企鹅没有领导人。但这样的话，企鹅怎么知道自己要往哪里走呢？这正是人类团队和自然界团队之间的本质区别。答案是：没有哪一只企鹅知道要往哪里去，但当它们作为一个群体一起前进时，就知道要往哪里去了。这就是团队智慧，这也是生物团队的一个重要特征。

而人类则是唯一以“领导智慧”行事的物种。人们相信只有一小部分领导者才能更好地了解整个团体，人类团队管理是传统的命令和控制。对战争或者土木建造来说，这非常好，但是对于组织团队，尤其是对于分布的、机动的、半正式的、结构和边界都很模糊的团队来说，这一点就很糟糕。组织应该如何通过学习，变得像这些生物团队一样“自组织”呢？

规则一：将“命令控制”式的团队转变成分布式领导结构的“自组织团队”

生物团队不使用冗长或复杂的信息进行交流，他们使用简短的信息——蚂蚁使用化学信息（信息素），蜜蜂使用舞蹈。然而，我们在团队中采用的典型方式是：由领导主导、纷繁的电子邮件和附件，如果没有得到团队成员的回复，行动就要推迟。这种倾向极大地降低了团队的生产力和响应能力。与昆虫和动物王国相比，这种广泛的“领导人智慧”让我们忘记了自然界的“通讯本能”而习惯了“文件本能”。我们要重新点燃团队成员之间的通讯火花，用它来取代电子邮件和文件。换句话说，要放弃“文件—评论—交谈”的方式，改为“通讯—交谈—文件”的方式，让文件更简短一些，让成员行动的权力更大一些。

规则二：成员及时发出信息，而不是团队发出命令

自然界中的团队传递出“信息位”，希望收到的队员们及时采取适当行动。在自然界，关键的信息位有两种类型：机会信息位和危险信息位。前者例如蜜蜂发现了一个非常好的蜜源，就跳舞来告诉其他蜜蜂蜜源的位置。后者例如蚂蚁发现了抢他们食物的蚂蚁，会很快通知其他蚂蚁采取适当的进攻或者防御信息。机会信息位和危险信息位都具紧迫性。如果蜜蜂不赶快开采刚发现的蜜源，其他蜜蜂就会去；如果不很快对敌情做出反应，它们将会面临一场奇袭。

在这些情况下，自然界中的团队采用了一种简单的交流紧急信息的方式：广泛、快速地发出及时信息，让其他团队成员独立采取行动。为什么团队不发出命令呢？因为指令比一般信息具有更高的“信息复杂性”，更难快速地向队员们进行广播，而且指令常常更容易包含错误的信息，导致误解。对于企业组织来说，生物团队的这一“经验”意味着，必须培训队员接受信息而不是接受命令的能力，并且让他们快速地对信息作出响应。在一个完美运转的生物团队里，不存在发出命令的领导者，每个生物都会及时向其他成员广播相关信息，透明和清晰是这一切产生的前提条件。

规则三：每个人都需要广播

自然界的团队不发出命令，而是为团队成员提供及时信息。这些信息并不是由蚁后，而是由其他成员提供的。在蚁群中，蚁后的工作是繁殖，而不是去控制其他蚂蚁。一些蚁群的个体数量能超过3亿，而蚁后并不知道每只蚂蚁在某个时间里都在干什么。

人类的生物团队需要效仿自然界的团队，让每一个团队成员都知道，作为生物团队的成员，他们需要仔细留神那些及时的、对团队重要的信息。那么，如何确保团队成员准确地判断应该传递什么信息？如何防止他们不会经常被一些无关紧要的、琐碎的信息所骚扰？生物团队需要设计一个团队“重要征兆”的图表。

借鉴医学上对紧急情况的分析，我们可以区分哪些征兆是重要的，哪些是紧急的，哪些是两者兼备的。比如说，当心跳不规则的时候，胆固醇高是重要的，但不是紧急的。最简单的方法是让每个成员都辨别出哪些是需要注意的内外部情况。换句话说，需要经常监控那些关键内外部状态的改变。

规则四：单向通讯更好

当一只蚂蚁向另一只蚂蚁传递信息时，它不需要等待回应。如果要等待回应，没准自己已经被吃掉了，自然界中的团队是交流信息而不是命令，由此可以得知，它们的交流是一种广播式的而不是对话式的。这些信息不需要回应——它们是单向的，这带来了非常快速的团队反应。

再来看看我们的组织团队：人们总是希望得到广泛认同，总在等待别人的回应。这种工作方式彻底妨碍了团队的速度、灵活性和响应能力。这就意味着，如果有人没回应，或是有人没收到电子邮件，一切工作只能停止了。在当今组织团队中，加快速度和响应能力常常是我们面临的首要挑战。此时，采取单向通讯是一个很好的战略：要鼓励你的团队希望获得信息而不是命令，双向通讯只有在你需要明确的回应、或者事情真的很复杂、或是需要一个特殊的信息时，才能被使用。

规则五：规则行动，不要询问 (许可授权)

为了避免个体决定对团队产生重大影响的风险，组织团队经常使用一种方法，我称之为“许可结构”。许可结构用来调节“没有更高级的批准就不能采取行动”这一点。自然界中的团队根据它们遗传的惯例来采取行动，行动之前不会去寻求更高级负责人的许可。而且，这些团队（通常是上千个体的团队）即使出现大量的个人错误，对最终结果的影响也不大。但在人类团队里面，个人所犯错误的影响可能会比较严重。你只要想一想，公司里面有一个很糟糕的药品推销员，或是医生队伍里面有一个很差劲的脑外科医生，影响会有多大？

一个有效的生物团队应该不断挑战自己现有的“许可结构”，还需要问问自己：控制的成本与未经许可就采取行动的潜在风险相比，哪个成本更大？

    打折销售产品对企业的收益和利润一般会产生很大的影响，如此说来，企业应该仔细规划和审慎监督产品的折扣情况。然而，本文作者在软件行业的研究结果表明，实际情况恰恰相反。虽然在每笔业务发生时，大家确实会仔细考虑该如何给出折扣，但是，几乎没人事先对折扣问题进行策略性思考，也很少有人事后检视这些折扣的模式。
    作者认为，经理人必须培养提高对折扣的意识和自律程度，他们应当问自己以下问题：
    打折的损失是否贡献给了对公司战略价值最大的用户群体和产品类别？
    公司在某个细分市场或者产品类别上的折扣幅度是否变动过大？
    随着时间推移，折扣率是一直比较稳定还是在季度末突然升高？
    超常折扣是否频繁出现，成为公司的普遍问题？
    为了了解这些问题并实时监控打折情况，公司可以采用折扣展板（discount dashboard）和深度审视（drill-down view）这两种互为补充的做法。折扣展板用于展示不同细分市场和产品类别的折扣，帮助管理层判断折扣政策是否与公司战略相吻合。它也可以用于展示细分市场或者产品类别内部的折扣情况。而对各个不同细分市场或产品类别的深度审视，则可以揭示不同交易规模下的折扣变化情况，帮助企业发现和评估异常的交易。大多数企业管理折扣的方法比较粗放，而如能利用本文描述的方法，企业可以精确地判断问题所在，有的放矢地解决问题。

    拉弗蒂·戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念：像要求自己一样要求销售代表。毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，他认为这些就够了。于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。
    在戈德斯通正式就任新职之前，他和其他一些新任经理参加了一个为期5天的经理入职培训。他们像是又回到了大学，学习厚厚300页的管理理论教材：战略分析、产品定位、绩效评估，等等。另外，为了提高和改进服务，布沃克公司要重新进行定位。一位营销人员在培训课上告诉他们，公司期待他们能够推广新的投资产品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服务客户”产品等。
    上任后，戈德斯通收到老上司麦金利寄来的一张明信片，上面写着：“祝你好运，戈德斯通。我的信条是：以50%的精力致力于人员培养，以30%的精力创造销售和产品领先，以30%的精力来遵守规章制度。对，我们要投入110%的精力。”当时，戈德斯通一头雾水，不知道他要说什么。
    不久，戈德斯通召开了第一次销售会议，希望展示一下自己的主管风采。谁料却遭到了手下最优秀的销售代表斯克洛的挑战。后者对公司政策不满，不希望公司把销售"增值服务客户"产品的任务强加给他们。戈德斯通不知所措。
    而其他销售人员同样也让戈德斯通感到头痛。德基为人很好，对产品也很熟悉，但是却卖不出产品。新手帕克特不领会销售的要旨，找戈德斯通出主意。戈德斯通却替她给客户打了电话，获得了订单，让帕克特感到非常愤怒，认为戈德斯通轻视了自己的能力，于是一走了之。戈德斯通从对手公司又挖了一个优秀销售人员过来，给了他很高的待遇，却引起老销售人员的不满......
    另外，戈德斯通不仅没有能够按时向总部提交费用预算，而且也没有能够完成首个季度的销售指标。当他向地区总监勒德洛抱怨，销售代表们不喜欢“增值服务客户”产品时，勒德洛却说：“你的销售代表是你的事，而你的销售指标却是我的事。”
    在第二个季度临近尾声的时候，戈德斯通和勒德洛一起飞往公司总部进行述职。他原想趁这个机会同公司人事主管谈谈手下员工的事，听听他的建议，同时也向财务部门解释一下首个季度的销售数据。可万万没想到，他却被公司领导质问了一通：为了让你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？市场规模会如何发展？你希望获得多大的市场份额？??
    勒德洛让戈德斯通在一周时间内找出改进工作的方法。戈德斯通打电话求助麦金利。后者给他制订了一个计划：每周花2小时改善与旧金山方面的关系；再花2小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。但是戈德斯通已经精疲力竭了。
    戈德斯通是怎么陷入这个困境的？这到底是谁的错？事情还有挽回的余地吗？五位专家各抒己见。

    大多数新兴市场与行业都会经历一个超速增长期，即S形增长曲线的陡直部分。这一阶段是一个输赢的分水岭，往往决定市场份额的大局。然而，这个阶段却非常短暂，不过两三年的时间，几乎在你还没有意识到时，超速增长就已经结束了。企业如何把握好这个超速增长的机会，不被淘汰出局？
    新创企业往往可以安然无恙地度过这一阶段，因为它们的组织结构较为灵活，可以在创始人的干预下迅速变革。相比之下，一家老牌企业很可能处于劣势，难以抓住转瞬即逝的机会来增加自己的市场份额，因为它不仅受到原有决策的束缚，还需要花费很长时间来解决组织结构的遗留问题。本文作者亚历山大·伊佐西莫夫，是俄罗斯移动电话运营商VimpelCom公司的CEO。他所领导的老牌企业就曾经历过俄罗斯电信行业的超速增长期，并最终脱颖而出成为领先者。在本文中他现身说法，为身处超速增长期的企业提供了5条制胜准则。
    先卖东西，后问问题进入超速增长期后，企业战略应先从销售抓起，你必须全力以赴去获取尽可能多的市场份额。要做到这一点，你并不需要有一个理想的商业模式，你的商业模式只要足以吸引客户，并按照几个简单易懂的衡量指标来运作就可以了。此时的巨大挑战是，你必须确保自己能够向新客户交付产品和服务。
    不要下太多功夫去创新老牌企业往往会陷入在技术上太过前瞻的误区。当然，企业了解所处行业的技术趋势，那是很重要的。但是，那些在超速增长阶段成为领先者的企业，并没有花很多时间去关注未来的技术，因为它们必须应付当前的杀手级应用以及市场对它的迫切需求。未来的应用程序通常是五年以后的事情，若是把资源转向不切实际的未来项目而失去了当前的机会，你就得不偿失。公司应该把精力集中在对超速增长的客户群至关重要的系统和解决方案上。
    学习麦当劳模式对公司所有运营分部的技术、组织结构和业务流程实行标准化，有助于员工在新的市场上迅速开展工作。在VimpelCom公司，各地的办公室毫无二致，所有的工作流程也如出一辙。他们实施标准化流程的一个典型例子是月度业务评估会，公司总部和各地分部都要召开。每当进入一个即将超速增长的新市场，他们都会派出一个团队，负责把组织所有标准化的系统和流程都落实到位。
    把决策权下放到一线在超速增长阶段，组织承受不起决策瘫痪的打击。公司必须明确什么事项由谁在什么层级上做出决策，尤其是总部的决策职能要简化，所有的经营决策应当交给绩效负责人自行处理。把决策权下放到一线，不仅节省了以往请示上级所花费的时间，而且把权力交给了更好的决策人。这样做，公司员工自信心会大增，会激发更多的开创性行为，而且还会吸引优秀的人才前来应聘。
    塑造“敢作敢为”的企业文化在这一方面，我们学习了完全以行动为导向的玛氏公司。你做出了决策，就要付诸行动；如果你的决策行不通，就要予以摒弃，另做尝试。只要你表明自己能继续努力，第二次或第三次把事情做对，你就不会因失败而被惩罚。这正是超速增长时期所需要的企业文化。要想让这一文化在公司生根，你必须打破部门间的壁垒，确保员工之间的沟通很顺畅。并且，最重要的是，让员工不惧怕失败。办法是让员工的注意力不再放在失败上，而是放在他们本性中所渴望的成功和机会上。最好的做法是，如果你认为哪些员工的行为和成绩代表了你大力倡导的文化，那么就公开予以表彰和奖励。

    今天的人们越来越看重工作场所中的人际关系。我们都认为做经理的得与下属保持密切联系，经营才能出业绩。我们也非常拥戴那些高情商的领导者，认为员工之所以有干劲，是因为这些领导者在员工之间构建了相互信赖的关系。我们甚至有一个庞大并发展迅猛的支持性行业来帮助我们搞好人际关系，培养我们在人际关系方面的"软"技能，像许多首席执行官都聘请了高管教练，还有数不胜数的自学书籍教我们如何在升迁过程中更好地构建和管理人际关系。
    人际关系在职场中实在是很重要，然而，奇怪的是，几乎找不到任何可靠的科学证据能告诉我们工作关系是如何构建起来的，又是如何被破坏的。就像大家都知道导师与学生间能否"看对眼"对于师生关系是否融洽至关重要，但从未有人尝试去发现其中的奥秘，至少没有以一种严谨的方式这样做过。由于缺乏可靠数据和细致分析，结果是：当人们之间发生龃龉时，管理者往往束手无策，根本不知道该如何改善这种关系。纵然是最优秀的人力资源主管，有时在面对这种情况时，也不知该如何调解，以及什么时候进行调解。可见，如果公司能够更有效地帮助高管人员迈过人际关系这道“槛”，那么公司的生产力将会大幅提升，而且也更容易留住领导人才。
    我们对工作关系的研究少得可怜，只好从对家庭关系的研究中管窥一二。可喜的是人们管理工作关系的方式与管理人际关系的方式有着密切的关系。比如，那些在家粗口连篇的人在工作中也常常会恶语伤人。
    如何才能保持良好的人际关系？在这方面，几乎没有人能比美国西雅图的关系研究所所长约翰·戈特曼更有发言权。戈特曼已在该研究所的家庭研究实验室（或称为"爱情实验室"）进行了长达35年的婚姻和离婚研究。他筛选并采访了数千对夫妇，并且在之后相当长的时间内对他们的关系情况进行了跟踪。他和同事使用摄像机、心脏监测器以及其他生物反馈设备测量这些夫妇在发生冲突或享受亲密时的相关数据。通过对数据进行数学分析，戈特曼得到了如何建立良好关系的可靠科学证据。
    《哈佛商业评论》英文版资深编辑黛安娜·库图造访了关系研究所，与戈特曼探讨了这些证据，并询问了他的研究对工作环境的意义。戈特曼指出，恩爱夫妻总是在生活中寻找积极的一面。他们会尽量多说“是的”，避免说“不”。但是，这并不意味着良好的关系中就没有矛盾和冲突。恰恰相反，在营造和谐关系的过程中，人们应该对因个性差异而导致的冲突采取包容的态度，这样才能化解冲突。
    戈特曼举例说，很多时候夫妻间发生争执，并不是为钱、为性，或为婆媳翁婿关系，而是因为争论的方式有问题。他强调指出，良好的关系不仅是要懂得什么时候该争论、怎么样来修复关系，还需要有幽默感、爱心、逗趣、天真、探究、冒险、冲动、抚触，这一切是所有哺乳动物共有的积极情感。有些小事看似平淡无奇，但却为加深彼此的关系提供了绝佳的机会。
    戈特曼还说，良好的关系指的并不是清晰的沟通，而是一个个亲密无间、相互依恋的美好时刻。要想使这些时刻成为我们日常生活的有机组成部分，我们需要付出时间和精力。在库图的专访中，戈特曼对这些内容以及他从经验和研究中获得的其他精妙见解进行了深入探讨。

    曾经有那么一些产品和服务，它们的问世给全球商业版图带来了天翻地覆的变化。如果细细研究，你会发现其中有很多产品和服务都是把两个截然不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络。不妨回想一下，二战之后最重要的金融创新是什么？答案是：信用卡。这就是一个典型的“双边市场”（或称“双边网络”）产品，它打通了消费者和商家这两个群体之间的联系。而在双边市场里，将不同用户群联结起来的产品和服务，被称做“平台”。有时平台是基于实体产品，例如消费者的信用卡和商家的授权终端，有时平台是提供服务的场所，例如购物中心或者eBay这样的网站。
    双边市场与传统产品和服务有着本质区别。在传统价值链上，价值从左向右流动，对于公司来说，左边是成本，右边是收入。而在双边网络中，左右两边都有成本，左右两边也都有收入，因为平台的两边各有一个截然不同的用户群体，公司在为这两个群体提供服务时，既付出成本，又获得收入。因此，双边市场的经济规律与传统行业有很大的不同，本文作者运用最新的理论成果，帮助企业管理者应对双边网络的几个主要挑战：
    挑战一：平台的定价双边网络的定价问题非常复杂。平台提供者必须为每一边制定价格，并且要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为"补贴方"和"赚钱方"。平台提供者会为前者提供补贴，而靠后者来赚钱。平台若想获得显著的网络效应，至关重要的一点是要吸引大量补贴方用户，所以平台提供者针对补贴方制定的价格会比较低，而向赚钱方征收较高的费用。平台到底应该给哪一方提供补贴，又该向哪一方收费呢？作者建议企业应当考虑跨边网络效应、用户的价格敏感度、质量敏感度、产出成本、同边网络效应、用户的品牌价值等因素。
    挑战二：赢家通吃机制双边网络的两个用户群体互相吸引，具有网络效应。由于用户愿意为更大的网络支付更高的价格，因此，用户基数越高，平台的利润率也就越高。这种规模收益递增的前景，会刺激各家企业发动"赢家通吃"的战斗。因此，一家有远大抱负的平台提供者必须慎重考虑，是和竞争对手共享平台，还是和竞争对手拼个你死我活。像索尼公司（Sony）为了建立自己的Betamax录像带标准而发起的那场战争，就是一个错误的选择。企业可以根据用户使用多平台的成本、网络效应强弱、用户对特殊功能的偏好等因素，判断所在市场是否注定最终只会由一个平台提供服务，然后再决定是战斗还是共享。
    挑战三：被包围的威胁如果邻近市场上的平台提供者进入你的市场，你的平台就有可能会被包围。比如说，现在某些手机已经集音乐和视频播放器、个人电脑，甚至信用卡的功能于一身。在许多情况下，被包围的单一功能平台除了委身于进攻者或者退出竞争之外，很少有其他选择。当然，它们当中也有一些，通过改变商业模式、建立联盟和诉诸法律手段设法存活下来。
    近年来，双边网络平台变得更加普遍。人们不仅创建了一些全新的平台，而且把一些传统的业务改造成了平台。互联网的出现，更是让企业能够很容易地接触到新市场两边的用户。考虑到双边市场和传统市场的差别，管理者必须认真思考上面提出的这些战略问题，迎接新的挑战。

    在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今，跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛，正朝100亿元稳步迈进。我们在本文中将再次以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，介绍如何在品牌的战略源点期进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。所谓品牌的战略源点期，就是品牌从推出至定位初步建立，在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。
    明确品类归属顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期内可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
    塑造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装，独特的外形给消费者留下了深刻的印象。王老吉则在全国力推310ml大红罐装，在所有的广告活动中都突出这一代表品项。
    选择源点人群有些品牌崛起很快，不过衰败甚至更加迅速，为了避免这种"呼啦圈效应"，品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，取得重点突破。选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士，这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效，而且对大众的消费行为有示范作用。
    规划市场推进品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。王老吉的发源地是广东，它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合--第一波拓展的是浙江，然后推进到东南沿海一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸。事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考虑的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入最好，完全占据了主动。
    及时补充品牌势能随着品牌发展日益见好，应当为其持续注入热销概念，以避免陷入“坡顶现象”。成功容易带来自大、贪婪和麻痹。比如，认为这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上更新的包装。这些做法会使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的来源）。此时企业切忌进入其他业务领域，开辟所谓的“第二增长点”，而是应该集中资源，持续加大投入。
    引领品类健康发展假如品牌能够坚守一个品类，并不断强化自己的势能，那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰，品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念，创造良好的品类成长环境，常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。

    《魔兽世界》、《星战前夜》、《无尽的任务》等大型多人在线角色扮演游戏是时下最热门的娱乐方式之一，然而，我们不应该把网络游戏单纯地看作一种娱乐。作者通过研究发现，虽然这些在线游戏的故事多发生在奇幻世界里，却与我们的未来商业环境有着诸多相似之处。
    未来的商业环境可能会具有以下特征：劳动力流动性大，业务活动自行组织、相互协同，实行分权式和非层级化的组织结构。在许多公司，重大决策将被分散到企业的各个层面，以便员工对各种变化迅速做出反应。大量工作将由跨国团队来完成，而且有些团队成员来自公司外部，团队领导人对他们也没有正式的领导权；他们为了某个具体项目而聚在一起，项目结束后就各奔东西。由于团队成员分散在各地，他们之间的协作沟通就得主要依靠数字手段而非面对面交流来完成。
    通过研究网络游戏中的领导行为，作者发现，未来企业领导人必须具备以下素质：
    快速决策有些行动在现实环境中可能要几周或几个月才能完成，而在网游中通常会被压缩到几小时甚至几分钟，领导者必须在极短的时间内快速做出决策。在现实商业环境中，为了赶超竞争对手，企业领导人没有时间犹豫，他们必须根据手上的信息做出决策，并且在出现意外情况时修正决策。
    勇于冒险反复试错是顺利完成游戏任务的重要方法。失败非但不会扼杀事业，反而经常成为获得成功的先决条件。在现实商业环境日益不确定、成功更多取决于创新而非执行的情况下，每天应对各种风险并保持头脑冷静，将成为重要的领导技能。企业还可以模仿游戏的架构，将重大挑战分解成各种小型项目，降低失败风险。
    领导角色只是暂时的网络游戏中领导模式最引人注目的地方或许是领导者不断变换角色，刚才还在指挥别人，转眼就接受别人指挥。在商业世界里，环境正变得越来越复杂，没有哪位领导者能够做到无所不知。把领导视为暂时的职责，不仅可以根据具体的挑战来发挥个人的专业技能，而且还可以鼓励员工毛遂自荐，由此发掘出才华被埋没的普通员工。
    很多论述领导人甄选和培养的文章都把重点放在了个人的背景和天赋上。不管你认为领导才能是与生俱来还是后天培养的，前提都是领导能力只属于个人。而本文作者的研究却得出了一个截然不同的观点：真正重要的或许不是由谁来领导，而是要有合适的领导环境。
    网络游戏至少有两个特征能够提升和改善领导力：虚拟游戏经济中的非物质激励，以及高度透明的大量信息，包括有关玩家能力和表现的数据。这两大要素，再加上游戏中广泛的文字、音频和视频沟通，可以提高领导者的工作成效。另外，玩家清楚知道自己的职责，而且拥有自我管理所需的工具。这些做法都可以为现实企业所借鉴。
    游戏，以及在游戏环境中泡大的一代人，终将成为推动企业领导变革的催化剂。这些人从普通员工逐渐成长为领导者，他们将把在游戏中学到的领导精髓应用到企业管理中去，简化许多工作，让工作不再那么乏味，还能给工作增添更多乐趣，从而提高企业的生产力。

    许多企业并购或转型失败，文化整合不力是主因。尽管交易双方可能有着良好的合作愿景，彼此的价值观也很相似，但是这并不意味着双方就必定能形成相同的行为方式，因为组织中还有许多没有明文表述的潜规则，它们是员工实际行为的真正指南。行为潜规则的差异如果不能消弭，整合就注定会失败。
    本文作者根据多年的文化整合咨询经验，研发出了一套方法，可以让潜规则显形，并经过讨论形成新的共识，以新的显规则来替代原有的潜规则，从而快速实现文化整合或转型。为了详解这套方法，作者描述了自己在文化整合咨询经历中遇到的一个真实案例：大型娱乐集团赫兰尼（为了给客户保密，人名和公司名均为化名）与原来的业务伙伴M&CE组建了一家合资公司，专门为亚洲市场服务。华尔街普遍看好这桩生意，董事会也对这家合资公司寄予了厚望。然而，合作并不顺利。两家公司在文化整合上遇到了问题。经过半年的磨合，双方的合作仍未进入正轨。为此，董事会特聘请有多年文化整合经验的史蒂文出任公司副总裁，领导这项新业务。
    让潜规则浮出水面作者认为，文化整合的第一步就是要明确企业的种种潜在或隐性规则，让企业文化显形。提出适当的问题可以帮助企业找到潜规则，尤其是不同文化背后相互冲突的潜规则。找到潜规则是文化融合的开端，表示人们愿意将问题摊在桌面上讨论。
    本文案例中的史蒂文上任后不久，就开始梳理企业的潜规则，并找出赫兰尼与M&CE相互冲突的潜规则。
    形成新共识为了消除分歧、形成共识，作者开发出了一套“你对我也对”的方法：我首先承认你的观点有你的道理，我愿意倾听你的意见，同时你也要让我一分，听听我的意见。双方讨论的目标应是如何最快最好地服务客户，而不是你聪明还是我聪明。当然，并非每个人都这样善解人意，关键时刻就要考验领导力了。
    领导永远是共识的最大推动者。“你对我也对”的讨论有一个前提，那就是讨论所形成的意见必须算数，绝不能事后某个人出来把大家的意见都推翻。所以在这个讨论的过程中一定要有掌握决策权的人参加。在很多时候，也可借助外部建导师（facilitator）推动双方达成共识。
    通过采用“你对我也对”的方法，赫兰尼和M&CE的管理层就标准化还是灵活应对的问题最终达成了共识，双方的管理层都认同：标准化的工作流程和方法有助于提高客户服务效率，保证服务质量和一致性，与此同时管理层也鼓励一线员工采取创新的方法应对客户特定的问题。根据讨论，史蒂文最后改变了公司的潜规则，并制定了12条新的显规则。
    用结果描述法传播规则新的显规则为员工的日常工作指明了方向，但如果没有详细的指引，难免被束之高阁。例如，"积极履行个人责任"在某些情况下可能意味着亲自把问题搞定，而不需要劳烦其他人；但是在另外一些情况下，可能就意味着需要你牵头组织一个团队来解决问题。显然，如果能够采用讲故事的方法，根据一个具体的业务场景来讲述典型的问题和解决方法，就能够帮助组织成员更深刻地理解规则，并付诸行动。作者把这种方法称为"结果描述"法。本文案例中的史蒂文就指示公司根据新的行事规则，撰写了相应的结果描述。有了结果描述作为指南，公司制定的新规则迅速得以传播推广，贯彻到了员工的日常工作中。
    一年后，在向董事会汇报新业务拓展和文化整合的成果时，史蒂文指出，新公司的业务达到了预期的目标，更重要的是，"我们就如何服务客户订立了双方一致认可的行为准则，这为公司在新兴市场谋求长期可持续发展奠定了基础"。

    流程外包的理念之所以会吸引一些公司，主要是因为外包不但有可能降低成本、改善资产负债表，而且还能够提高灵活性，利用他人的专业知识和技能。尽管如此，大多数公司仍然靠自己来执行大部分流程。由于缺乏流程标准，外包有很大的风险，公司只能亲力亲为。
    然而，本文作者托马斯·达文波特认为，一个全新的世界即将到来，它将使公司的形态和结构发生剧变。不久，公司就可以根据一套明确的流程标准，轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高。最终，由于外包的成本和收益都一清二楚地摆在买方面前，被外包的流程就会成为一种同质化商品，价格也将大幅下降。
    企业致力于实现流程标准化，有几大重要原因。在公司内部，标准化可以方便员工就业务运营方式进行沟通，使流程与流程之间的衔接更为顺畅，并使绩效的比较成为可能。在公司之间，标准化流程让业务往来更为便捷。
    达文波特指出，要有效地实施流程外包，组织需要下列三种流程标准：
    流程活动与运作标准组织需要有这样一套流程标准，以便在讨论流程外包时能轻松而高效地进行沟通。事实上，这种标准已经开始在多种业务和各个行业中出现。比如，国际供应链协会开发的供应链运作参考模型（SCOR），得到了阿尔卡特、三菱汽车、波音公司等许多公司的应用，并且使它们受益匪浅。有些流程活动与运作模型适用于多种流程，如麻省理工学院创建的流程手册。
    流程绩效标准一旦某一行业的企业就某一流程达成共识，都认为该流程由哪些活动和运作方式组成，它们就可以开始对自己的流程进行评估，并将结果与外包商的绩效做比较。SCOR模型的比较基准已经问世，更多的基准正在形成之中。美国生产力与质量中心正在跟一个公司联合会合作，建立一个包括流程的定义、衡量标准和比较基准的标准化公共数据库，以便帮助世界各地的组织迅速评估并改善自己的绩效。
    流程管理标准这种标准用来判断流程管理和流程评估的效果，并判断流程是否得到了持续改善。因为这种流程标准并不需要有关各方就流程活动及运作达成共识，所以如今它成了最容易建立和最为普及的标准。在信息技术和制造等领域，这种标准已被广泛应用。
    达文波特在文章中详细介绍了信息技术行业使用的能力成熟度模型（CMM）。该模型已成为软件开发流程的全球标准，现在被许多政府和工业组织采纳。它提供了一个客观的基准，可用于衡量软件设计的进展，并对不同软件供应商的流程加以比较。这就使得软件开发流程同质化了，给买方提高了软件开发流程的透明度，从而促进了印度和中国离岸软件供应商的成长。
    事实上，CMM并不是唯一改变了行业面貌的流程管理标准。今天，各种各样类似的标准正在全球得到广泛应用，也许其中最为人所熟知的就是产品制造业的ISO 9000质量管理体系。其他一些标准则不把重点放在管理流程本身上，而是放在流程结果上。例如，鼎鼎大名的六西格玛标准着重于有效减少缺陷。
    流程标准可以给企业的运作方式带来翻天覆地的变化。有了流程标准，公司可以大幅提高外包层次，扩展外包范围，从而减少组织自己执行的流程数量。有了客观的标准，就能评估外包是否可以帮助公司节约资金或提高流程绩效。
    毫无疑问，大多数业务领域将会形成流程标准。流程标准化的趋势具有重大的经济意义，无论你的公司是否参与其中，它可能都是势不可挡的。所以，与其被标准横扫出局，还不如为建立标准出一点力。