大多数新兴市场与行业都会经历一个超速增长期，即S形增长曲线的陡直部分。这一阶段是一个输赢的分水岭，往往决定市场份额的大局。然而，这个阶段却非常短暂，不过两三年的时间，几乎在你还没有意识到时，超速增长就已经结束了。企业如何把握好这个超速增长的机会，不被淘汰出局？
    新创企业往往可以安然无恙地度过这一阶段，因为它们的组织结构较为灵活，可以在创始人的干预下迅速变革。相比之下，一家老牌企业很可能处于劣势，难以抓住转瞬即逝的机会来增加自己的市场份额，因为它不仅受到原有决策的束缚，还需要花费很长时间来解决组织结构的遗留问题。本文作者亚历山大·伊佐西莫夫，是俄罗斯移动电话运营商VimpelCom公司的CEO。他所领导的老牌企业就曾经历过俄罗斯电信行业的超速增长期，并最终脱颖而出成为领先者。在本文中他现身说法，为身处超速增长期的企业提供了5条制胜准则。
    先卖东西，后问问题进入超速增长期后，企业战略应先从销售抓起，你必须全力以赴去获取尽可能多的市场份额。要做到这一点，你并不需要有一个理想的商业模式，你的商业模式只要足以吸引客户，并按照几个简单易懂的衡量指标来运作就可以了。此时的巨大挑战是，你必须确保自己能够向新客户交付产品和服务。
    不要下太多功夫去创新老牌企业往往会陷入在技术上太过前瞻的误区。当然，企业了解所处行业的技术趋势，那是很重要的。但是，那些在超速增长阶段成为领先者的企业，并没有花很多时间去关注未来的技术，因为它们必须应付当前的杀手级应用以及市场对它的迫切需求。未来的应用程序通常是五年以后的事情，若是把资源转向不切实际的未来项目而失去了当前的机会，你就得不偿失。公司应该把精力集中在对超速增长的客户群至关重要的系统和解决方案上。
    学习麦当劳模式对公司所有运营分部的技术、组织结构和业务流程实行标准化，有助于员工在新的市场上迅速开展工作。在VimpelCom公司，各地的办公室毫无二致，所有的工作流程也如出一辙。他们实施标准化流程的一个典型例子是月度业务评估会，公司总部和各地分部都要召开。每当进入一个即将超速增长的新市场，他们都会派出一个团队，负责把组织所有标准化的系统和流程都落实到位。
    把决策权下放到一线在超速增长阶段，组织承受不起决策瘫痪的打击。公司必须明确什么事项由谁在什么层级上做出决策，尤其是总部的决策职能要简化，所有的经营决策应当交给绩效负责人自行处理。把决策权下放到一线，不仅节省了以往请示上级所花费的时间，而且把权力交给了更好的决策人。这样做，公司员工自信心会大增，会激发更多的开创性行为，而且还会吸引优秀的人才前来应聘。
    塑造“敢作敢为”的企业文化在这一方面，我们学习了完全以行动为导向的玛氏公司。你做出了决策，就要付诸行动；如果你的决策行不通，就要予以摒弃，另做尝试。只要你表明自己能继续努力，第二次或第三次把事情做对，你就不会因失败而被惩罚。这正是超速增长时期所需要的企业文化。要想让这一文化在公司生根，你必须打破部门间的壁垒，确保员工之间的沟通很顺畅。并且，最重要的是，让员工不惧怕失败。办法是让员工的注意力不再放在失败上，而是放在他们本性中所渴望的成功和机会上。最好的做法是，如果你认为哪些员工的行为和成绩代表了你大力倡导的文化，那么就公开予以表彰和奖励。