作者：丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）
　　　帕特里克·维格里（Patrick Viguerie）
　　　罗伯特·乌兰纳（Robert Uhlaner）
　　　约翰·霍恩（John Horn）

　　有很多公司为了增长而不顾风险贸然收购，结果非但没有增加反而降低了公司价值；也有很多公司觉得内生增长要比对外收购更加稳妥，因而总是对并购敬而远之。殊不知，从客观上说，公司内部创立新业务与外部并购扩张的成功概率并无差异。虽然公司高管无法在并购的投资收益上稳操胜券，但是如果他们能意识到自己的并购决策会受许多自身偏见的影响，并摈除这些偏见，就能增加并购交易的胜算。

　　并购前期的尽职调查阶段最容易受偏见影响而造成严重危害，这个阶段的偏见主要有以下5种：

　　证实偏见 人们极其容易陷入这样一个陷阱：自己形成一个假设之后，就四处寻找能够证实这个假设的信息。为了让目标公司接受首次投标价，并购方的所有分析都倾向于抬高目标公司的价值。结果收购意向书倒成了指导并购评估的标准。克服证实偏见的最佳方式就是予以迎头阻击--积极寻找反面证据。

　　过分自信 在判断企业收入和成本的协同效应时，过分自信造成的危害尤其突出。为了避免对协同效应做出过于乐观的估计，一个方法就是使用同类参照预测法--考察你们公司以及其他公司所进行的若干类似交易，判断目前这桩交易可归属哪个类别，并参照可比交易进行决策。

　　低估文化 差异始料未及的文化冲突会妨碍并购之后的整合，即使在最平和的环境中也有可能产生冲突。预防文化冲突的方法之一，就是开展文化尽职调查。人际网络分析对于企业细化文化尽职调查的工作将起到至关重要的作用。

　　规划谬误 人们往往容易低估完成大型项目所需的时间、资金和其他资源。同类参照预测法有助于人们预测并购整合所需的时间和资金。在并购整合方面有成功经验的公司，如通用电气金融集团，还会将一些最佳实践正式记录下来，以便指导日后的整合行动。

　　利益冲突 内部利益团体甚至外部咨询顾问所做的决断，都会不自觉地受到其角色的影响。因此，他们的结论很可能与并购发起人一致。如果公司不常进行并购，那么最好是听取中立的外部顾问的意见，而不要轻信直接为交易提供服务的咨询顾问。

　　在投标阶段，企业又常常陷入"赢家诅咒"。这是指竞标者以高于标的真实价值的报价中标，虽胜实亏，犹如深陷"诅咒"。避免遭受"赢家诅咒"的方法之一，是把负责确定交易价格的人员的薪酬与并购效果挂钩，具体说来就是与协同效应的实现程度挂钩。更好的做法是成立一个专门的并购部门，积极寻找更多的备选并购对象，并且为每笔交易设定一个价格上限。

　　进入并购的最后阶段，又有可能出现两种偏见：一是锚定现象，即人们容易先入为主，以初始设定的价格为参照，即便后来出现了一些意外的不利情况，他们所做的价格调整也不会与原来的定价有很大偏离。二是沉没成本误区，即如果人们觉得自己为一项交易投入了大量的时间、金钱和精力，甚至交易成败还关系到自己的名声，他们往往就不愿意中途放弃，尽管那些成本实际上已经无法挽回。

　　要规避在收购最后环节出现这两种偏见，最佳办法就是聘请一些从未涉足这桩交易的中立的专家，在不透露初始估价的情况下请他们对交易进行全面考察。同样重要的是，公司每次都应该制订多个备选的收购方案，从而避免在一桩收购交易上感情用事。

　　如果公司能够根据本文介绍的目标纠偏法改进决策流程，那么必定能够提高成功收购的几率，而避免在收购完成后陷入灾难。

本页内容仅为文章摘要，如需阅读全文敬请订阅杂志。

---

即刻订阅哈佛《商业评论》。让每期哈佛《商业评论》为在纷繁的全球市场中披荆斩棘的高层领导人带来最佳的理论与实践。 20%折扣，一年12期，每期56元(原价70元)，省168元 总计672元 您还可获赠《哈佛案例精选集》，精选本刊创刊以来10个最受读者欢迎的情景案例，覆盖8大管理热点，集中50多位国内外知名管理咨询专家、商学院教授、企业家独具视解的点评，极具管理参考和收藏价值。