作者：加里·克莱恩（Gary Klein） 　　项目失败率之所以居高不下，一个很重要的原因就是，在项目最重要的前期规划阶段，人们大多有所保留，不愿意直截了当地说出自己的疑虑和担忧。倘若在项目启动之前能让那些反对派畅所欲言，项目的成功率就会大大提高。 　　"事前验尸"法就是为此目的而设计的。事前验尸是相对于事后验尸而言。医学上的事后验尸可以让医生和家属找到死者的死因，而项目管理中的"事后验尸"是在项目失败后做回顾检讨。作者反其道而行之，提出了"事前验尸"法，即在项

作者：埃伦·皮布尔斯（M. Ellen Peebles） 　　雷福勒尔公司美国分公司总裁鲁希恩突然神秘辞职。所有人都充分地发挥着想象力：财务违规？病入膏肓？还是绯闻缠身？一时间，各种传言漫天飞，一个比一个耸人听闻。不过，还有一件不那么八卦，却更令人心神不定的事情吸引着大家的关注：谁会接任鲁希恩的位子呢？一旦人选确定，其他人员的职务又会如何变动呢？每个人都希望能在这个问题上站对位置押对宝。 　　雷福勒尔公司的总部设在法国巴黎，它是一家通过快速并购而成长起来的知名国际饮料生产商，两年前刚刚收购了

作者：托尼·施瓦茨（Tony Schwartz） 　　时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。 　　我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不

作者：阿尔文·罗思（Alvin E. Roth） 　　在传统的经济学理论中，市场被视为一个供需双方自由交互的场所。但近年来，经济学中出现了一个被称为"市场设计"（market design）的新理念，认为市场需要依赖详尽的规则来进行良好的运行。作者认为，这是因为不同的市场之间可能存在非常大的差别，比如证券市场上买股票的程序与在劳动力市场中招聘的程序显然不同，那么市场设计者的任务就是要尽力去了解这些区别，发现不同市场成败背后潜藏的规则与流程，然后解决市场中现有的问题，或者从无到有建立一个新市场。

作者：丹·洛瓦洛（Dan Lovallo） 　　　帕特里克·维格里（Patrick Viguerie） 　　　罗伯特·乌兰纳（Robert Uhlaner） 　　　约翰·霍恩（John Horn） 　　有很多公司为了增长而不顾风险贸然收购，结果非但没有增加反而降低了公司价值；也有很多公司觉得内生增长要比对外收购更加稳妥，因而总是对并购敬而远之。殊不知，从客观上说，公司内部创立新业务与外部并购扩张的成功概率并无差异。虽然公司高管无法在并购的投资收益上稳操胜券，但是如果他们能意识到自己的并购决策会受许多自身偏见的影响，并摈除这些

作者：理查德·达韦尼（Richard A. D'Aveni） 　　2007年6月，苹果公司推出了划时代的iPhone手机，这对手机巨头摩托罗拉是个不小的压力。于是，仅仅8周之后，摩托罗拉就推出了Razr手机的第二代产品Razr2。但在推出这款产品之前，摩托罗拉的高管都有些忧心忡忡，他们不清楚iPhone的推出是否已经导致手机市场的竞争态势发生了预想不到的变化？iPhone手机是开创了一个新的缝隙市场，还是将与Razr2手机直接竞争？Razr2手机增添的一些新特性能够使价格提高多少？公司是否应该突出Razr2手机的噪声滤除专利技术？ 　　如今

作者：易学君 　　对于相信"没有度量，就没有管理"的经理人来说，捉摸不定、难以度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题，因为在他们的百宝箱里，根本找不到一把合适的尺子。然而，企业文化又是那样重要，他们根本无法忽视。或许正因为如此，当本刊于2005年3月刊登出《如何评测你的组织文化》一文时，很多读者长长地舒了一口气。在那篇文章中，作者给经理人介绍了一个评估企业文化的有效工具--丹尼森组织文化模型。不久前，该工具的发明者丹尼尔·丹尼森来到中国，本刊高级编辑易学君对这位知名学者兼咨询师进行了

作者：罗伯·戈夫（Rob Goffee） 　　　加雷思·琼斯（Gareth Jones） 　　在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化--当然，出现这种现象也在情理之中。面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？ 　　针对上述三个问题，本文作者罗伯·戈夫、加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他们说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产

在对国内企业的观察中，我们发现了一个很有趣的悖论：每一个企业家都认为企业文化很重要，但是又觉得这东西说不清，道不明，一下子很难理清楚。于是在工作中，就不知不觉或者说很无奈地把企业文化的建设置于不那么紧要的位置，最后，又被企业文化所牵制，不能达成他所期望的业务目标。 　　企业文化真的是一团无法理清的乱麻吗？在本期的焦点栏目"企业文化诊断"中，我们想帮助大家给企业文化把把脉。本期要推荐的文章《靠什么凝聚你的企业》就提供了一个非常好的分析框架。作者认为，文化就是社群，是人与人相

作者：辛西娅·蒙哥马利（Cynthia A. Montgomery） 　　过去25年来，我们逐渐接受了这样一个观点：战略是一个分析性问题，它只涉及人的左脑运动。 　　在大多数人看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，战略家的任务似乎就算完成了。想法已经成熟，下一步工作也已确定，问题算是解决了。但实际上，战略家的工作是没有尽头的。如果一家公司追求的是长期繁荣，那么不管战略有多吸引人、多清晰，都不足以指引公司前进。考虑再周全的战略也不可能具体到所有细节。公司总会碰到一些模棱两可的问题，总会遇到大量无法预料

作者：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan） 　　　戴维·诺顿（David P. Norton） 　　在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。 　　平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司

作者：蒂莫西·布林（R. Timothy S. Breene） 　　　保罗·努内斯（Paul F. Nunes） 　　　沃尔特·希尔（Walter E. Shill） 　　近年来，设立首席战略官（CSO）职位的公司数量猛增。这个职位在许多行业正日益风行，在一些大型跨国公司里已经能看到首席战略官活跃的身影。 　　公司在高管团队中增设CSO这个职位，通常有好几个方面的原因。首先，商业世界发生了诸多变化，比如组织结构更加复杂、全球化进程迅猛、出台了监管新规、创新困难重重，这些变化使得CEO越发难以掌控一切，即便对于战略执行这样一个重

作者：诺埃尔·蒂希（Noel M. Tichy） 　　　沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis） 　　不论身处什么样的组织，一个领导人最重要的作用就是做出良好的决策，简单地说，就是在充分获取信息之后做出明智决断，并且实现理想效果。如果一个领导人确实有良好的决策能力，那么其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于事。当然，人非圣贤，不可能每次判断都会正确。但是，最高效的领导人大多数情况下都能在最紧要的关头做出成功决断。 　　在对决策能力进行了深入研究后，我们

作者：戴维·纳德勒（David A. Nadler） 　　CEO们往往在上任最初几个月内面临巨大的挑战，那是他们演出的第一幕，也是他们的第一次革命。以当初惠普任命的CEO卡莉·菲奥里纳为例，她必须树立自己领导者的形象，同时又要取得较好的领导业绩，这样才能实现她所追求的改革目标。 　　在第一幕中，很多CEO都表现出色，他们很好地解决了所在公司的特定问题。但正如欣赏莎士比亚的一出戏剧，第一幕的成功表演即将结束，不知不觉就到了第二幕。一般来说，在CEO任职两年还没到的时候，就会上演第二幕。对于卡莉·菲奥里纳来

作者：里奇·提尔林克（Rich Teerlink） 　　拥有百年历史的哈雷戴维森是美国人心目中的偶像品牌，但是在20世纪60年代末，它遭到了日本本田、雅马哈等强劲竞争对手的挑战，市场份额持续下滑，并在 1969年被AMF公司收购。新东家接手后并没有下功夫重振哈雷品牌，而是将旗下所有产品都冠以AMF品牌。原哈雷公司的13位经理人不甘哈雷品牌被肆意践踏，又在1981年以杠杆收购的方式买回了公司控股权，开始了重振哈雷的艰苦征途。 　　在本文作者里奇·提尔林克接任哈雷公司摩托车事业部总裁兼首席运营官时，也就是1987年，