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第一步：界定分析问题
既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要或是紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。 如何分析问题的原因有很多种，笔者在这里就不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后，我们可以对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下： * 条框太多，流程并行、串行处理不合适； * 流程过程中的部门以短期利益为中心，牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责，为各自的利益着想，导致全局受损； * 管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制； * 现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大； * 流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰地界定部门之间的职责，比如关键管理流程，相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范； * 流程未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部份工作交派以方便为考量依据，并未以整体作业流程的合理性为规划的出发点。 从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。 第二步：流程管理的类型 前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的，因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。 但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式？这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况呢？ 通过笔者的研究，这里有4种不同的流程管理的方式供大家参考（如表1所示）： 表1 流程“优化”的类型
结合企业管理与业务发展的实际情况进行综合判断，自己企业的流程优化到底是属于哪一种类型，再有针对性地采取切实有效的方式来运作。从表1中我们不难看出，曙光集团“发货流程”的优化是属于表中的第三种即“业务与管理的改善”。 第三步：整体突破 前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理（如图1所示），这就需要我们在进行流程管理或者流程优化项目的时候要注意二点： 第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理的方式。虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行，但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发； 第二点：流程管理价值的体现，需要同时从几个纬度来配合，比如企业的文化、组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表1里面也有叙述，这里不再多说。 图1 流程管理的一维切入 对于曙光集团的“发货流程”的优化来说，我们认为： ★ 首先，必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，“发货流程”要牵涉到很多的部门，依赖这些部门自身来解决这个问题是不现实的，因为这里面必然牵涉到各个部门的协调问题。必须要明确，流程优化并不是各个部门优化自己的流程，而是需要部门之间的协同。 ★ 其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程。 ★ 第三，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确流程优化的关键问题。笔者初步分析认为，这里面必然有的三个核心问题包括： ＊ 如果是跨部门的流程协同，需要明确流程接口； ＊ 流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分； ＊ 确定整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负责监督、考核整个流程的运作。 ★ 最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来保障流程的持续改进。 以上，我们就曙光集团流程优化的案例进行了操作性的分析，关于流程优化到底该怎么进行，特别是以问题为导向的流程优化如何去运作，是需要结合具体的情况进行分析的。如读者对此问题感兴趣，可来电来信联系笔者，共同进行深入探讨。 【案例点评２】 有利因素与现有事实之间的落差，是曙光集团推进流程优化过程中的难点和重点。 在AMT很多流程项目中，我们曾与客户一起思考着流程优化之路，从目标、推进方法、原则以至优化的价值，一轮一轮的思考与探索逐渐形成了我们对企业流程管理的理解。 在本案例中，我们看到曙光集团从总裁至下全面推动企业级的流程优化，主要思路是由管理部牵头，以选取一个流程优化为突破点，晚1天推进罚款100元的标准强力推进这一过程，却面临举步艰难、处处受责的局面。对比事实，我们看到曙光高层推进的决心与力度都很大，在中高层中达成了流程优化的必要性与价值的共识，有落实的责任人与具体办法…… 有利因素与现有事实之间的落差，是曙光集团推进流程优化过程中的难点。这个落差的弥合，事实上需要回答以下几个问题，这几个问题的顺序及其问题的答案，构成了我们在流程梳理与优化过程中的关键控制点： ◆ 什么是流程？为什么要做流程梳理和优化？ ◆ 如何优化一个流程？尤其是跨部门的流程如何梳理与优化？在流程优化的工作开始时，实际上是要回答流程优化成功的标准是什么？建立了评判的标准，也就明确了流程优化推进的目标是什么。 ◆ 优化后的流程如何得到有效的执行？ 现在，我们就一起来寻找一下曙光集团关于这三个问题的答案。 什么是流程？为什么要做流程梳理和优化？ 关于什么是流程，为什么要做流程梳理和优化这个问题，核心是如何在所有参与流程梳理和优化的人中取得共识。对这一点的共识将形成流程优化的目标，也是我们为什么要做这样一件事情的目的。 在本案例中，我们看到开展流程优化工作后，薛总对李进拿出的启动材料说：“这份材料啊，理论性的东西太多了，其实公司更需要一些实际性的内容，例如流程优化能节省多少时间？降低多少成本？降低多少市场缺货率？这才是最关键的！”正如薛总所说，启动一个项目的关键正在于此，要清楚地回答这件事情的价值是什么。李进对这个问题显然没有更深的关注，在其后没有得到其他部门的关注与支持也是正常的。很可能在其他部门的心中，还没有要做这件流程优化的紧迫感，没有想清楚做流程优化的价值是否与给自己带来的工作量与责任、风险相匹配，甚至是不惜代价也要去做的一件事情。在薛总、张航的世界里，是可以清晰地认识到流程优化的价值的。 事实上，薛总问李进问题的答案，正是企业为什么启动一个流程优化项目的关键。企业通过流程优化可以得到的价值表现在流程运行的一年或者二年作为计量期间，在时间、质量、成本、风险四个方面的巨大改进。为什么是一至二年，这是因为流程运行的环境与企业发展的阶段相关，一至二年中一支流程的弹性才差不多可以适应企业发展带来的调整。 这个方面的改进依赖于流程本身的优秀特性和企业本身的特性。流程本身的特性是指与企业本身无关，只要学会了用这支流程的思路与操作办法来运作，就能从中受益。企业本身的特性是指一支流程在一年重复10万次的企业中和一年重复50次的企业中完全不同，在面临这一方面问题特别突出时与问题程度还没那么紧迫时也会不同。尤其是后一点，在企业基于问题的严重程度进行流程优化时对企业能够感知到的价值会更大一些。比如张航关心的物流优化，应该是曙光集团目前能够感受最深的流程，在这支流程上优化取得的成效更容易被企业内部的人感知到。李进希望选取问题比较严重的流程，这个方向是对的。更为直接的方式是选取张航讲的这个问题，单刀切入，在启动流程优化项目时更容易让所有人明白为什么做优化的原因。 如何优化一个流程？ 流程优化的价值可以从时间、质量、成本、风险四个方面来衡量。在优化过程中，需要设计一套模板用于启发和评估业务流程哪些可以进行优化，优化预计会产生哪些方面的价值。这部分的关键需要针对不同类别的流程，在重复次数、面临的问题等方面分别说明价值评估的重点和基本方法。给所有做流程评估的人一套可以参考的方法和思路，以利于大家对流程进行选择。 为什么是不同类别？这是因为不同类别流程在四个维度的改进方向是不同的。比如大规模重复的流程，其复杂的地方不是流程优化在时间、成本方向的减少，而是如何建立易于落实的机制。我们无论看麦当劳的哪家店，中国的、美国的，北京的、上海的，每天都要炸数以百计次的薯条，这支流程的关键在于在同一时间、同一成本下能产生同样的结果，因此麦当劳拿出很多钱研究并发明机器以保障这支流程运行的稳定，而非去研究如何缩短人工操作时间，如何进行单据的流转。 需要设计的推动项目运作的表格和模板可以包括以下内容： ＊ 易于理解的绝对指标：流程优化前后是否在时间、成本、质量等方面具备明显的可以度量的进步； ＊ 结合企业或有的可能，需要增加对防范风险方面，特别是法律，税务等各种风险方面的收益的评估。比如危机应对的流程就需要从这些方面进行考虑； ＊ 结合企业的运行次数等相关因素，进行价值方面估算的基础值的结果值； ＊ 需要考虑正常运行阶段的成本，进行价值方面的估算的更为合理的分析和估算； ＊ 需要考虑总体的落实下去的项目成本。 跨部门的流程梳理与优化需要找到合适的牵头人与突破点，这一工作反映在责任矩阵中，在优化本身的操作中并没有不同。如何找到人与突破点，并确认不同的人在责任矩阵中的位置与工作，是需要花时间细致考虑的。 从流程优化的项目管理角度来说，可能需要考虑（包括但不限于）： ※ 流程描述模板的标准化，手册模板的标准化，以保证工作过程的一致性，给企业未来的操作带来方便。给流程的优化本身提高速度，降底成文方面的难度。 ※ 流程优化目标确立的、重点选择方面的指导原则，以帮助所有人将时间和精力集中在能产生重大价值的地方。这是我们常说的以问题导向、机会导向的作用，选择比努力更重要。 ※ 流程优化方法本身的指导，以保证业务部门或者项目组在优化过程能有方法可以参考，比如：问题导向下多部门、多岗位、多流程、连带指标的全方面优化思路。 ※ 流程落实方面的指导方法，比如培训体系，流程的思路；变革路径的设计以使大家在落实过程中考虑人的因素；环境适应性等观点的树立等等。 一些核心的观点在于：不要追求一次做到完美，每天让事情发生一点点变化；要关注人的因素和事情的因素；要关注不同层次的评估的核心。 优化后的流程如何得到有效的执行？ 在这个问题上可以有多个角度的思考，本文中不尽深谈。总之，有效的执行需要持续的、大量细节性的工作，而不是原则性的确定就能够解决的问题。 ★ 流程优化培训 确定流程优化的思想，并以培训、考试等机制去持续推进，让企业中每个人都有这样的意识。 ★ 流程优化在知识上、资源上的积累 ★ 在资源上的积累与知识积累可以类比 ★ 变革路径的设计及推广的策略 ★ 考核制度 强制手段的设计，以责任人、考核机制来稳定流程优化。在这个问题上，我们常常发现以固定的会议机制和助理机制是非常关键的。比如在本案例中曙光集团每天的市场信息会，这就是一个以稳定节拍在企业中运作的会议，这个会议的关键是每天都有机会在参加会议的人中达成共识。对一个问题的控制，可以拆分成几个关键的里程碑，以会议的方式、助理提醒等方式来推进。 ★IT系统的固化及环境变化条件下的优化 周转箱：食品、饮料、海鲜等快速消费品在运输过程中使用的一种硬塑包装品，由于成本较高、经久耐用，可回收后反复使用。 |
