最近一個多月，台灣媒體上出現最多的名詞，可能就是「保衛政權」或「政權保衛戰」了。因為再過半年，就是所謂的「五都選舉」，而一般人都心知肚明，五都選舉的明顯勝敗，幾乎就等於決定了2012年大選的政權誰屬。

而目前的勢頭，的確對國民黨不利。從去年「八八水災」迄今，馬英九即支持度暴跌，至今仍無任何反彈跡象。根據台灣最權威的「遠見雜誌民調」，它4月份剛公布的結果，馬英九的滿意度僅 23.8%，而不滿意度則高達66%，數字會說話，這兩個數字說的是什麼已不想可知。國民黨不明言的把今年定位為「保衛政權關鍵年」，由它最近期間的許多行為反應，已可看出他們的確開始緊張起來。

政客爭先減稅增支出

「聖誕老人政治」正在台灣上演

最明顯甚至到了相當突兀程度的，乃是對各種有關稅的問題，它幾乎全都喊停，前陣子鬧得風風火火的開徵能源稅、軍教人員徵稅、房屋稅率調整等，由於它會使某些人不高興，可能失去選票，當然全都喊停。而最離譜的，乃是最近台灣正在《產創條例》立法，國民黨的草案是企業的營利所得稅為20%，但民進黨喊價降為17.5%，於是國民黨搶著做好人，一舉降為比民進黨還低的17%，為了拉攏企業而以公共財政為代價，難怪《產創條例》被台灣輿論罵翻了天！經濟學「公共選擇學派」創始人、1986年諾貝爾經濟學獎得主布坎南在所著《赤字中的民主》一書裏，有政客搶著喊著減稅和增加支出，用以換取選票的「聖誕老人政治」之說，而它正在台灣上演。目前台灣債務已達台幣12.8兆，相當於一年GDP總量，這是可怕的財政紀律崩圍，當然已受不到只顧保衛政權的國民黨理會！

國民黨要保衛政權，除了五都選舉的真刀真槍外，現在其實還有另一個新戰場，那就是這個周日（4月25日）登場的馬英九和民進黨主席蔡英文為了ECFA而展開的「雙英辯」了。在馬政府的盤算裏，只要「雙英辯」獲勝，兩岸照時間表在 6月簽訂ECFA，台灣主權及經濟就會好轉，五都選舉就會贏，2012政權即不會落到民進黨手中。這也就是說，馬政府已把它的政權全都押到了ECFA上。

如同人們所共知，ECFA乃是馬政府去年初所提出的，而幕後的設計者多半與美國有關。這似乎也是北京對ECFA開始時始終不是那麼積極，並有所疑慮的原因。但就在這段期間，國民黨透過許多管道向大陸發出信息，北京必須支持馬政權，否則台灣政權落到民進黨手上，對北京將更為麻煩，或許也正因此，後來才有了胡溫的所謂「讓利說」，ECFA問題才整個的加快了步伐。

不過，由於民進黨從未放棄台獨主張，因而一向逢中必反，在2008年大選時，「反一中市場」即是當時的口號。他們反對ECFA自不在話下。在目前的形勢下，它反對ECFA，當然不太站得住腳；兩岸不簽ECFA，雙方經貿關係將很難制度化，也將難以在亞太或其他地區求得突破。不簽ECFA而要找到更好的選擇，乃是民進黨的最大難題。

但民進黨反對 ECFA也不是完全沒有一些理由的﹕兩岸的經濟合作要靠大陸的「讓利」，而「讓利」也者必然不可能長期或永遠，那麼一旦大陸「不讓利」，台灣又將如何？

其次，縱使到了現在，兩岸的ECFA協商，仍有許多黑箱。馬政府方面除了會宣傳ECFA有多少好處外，對台灣會有多大的衝擊則始終諱莫如深，很難讓人信任，就以所謂的「早收項目」而言，馬政府要和北京談判，當然必須交到北京談判代表手上，而這種事為什麼不能讓台灣內部自己人知道？

再者，大陸有它自己的經濟策略與佈局，近年來大陸提高並加速海面經濟區的運作，這對台灣是機會還是威脅，對此，馬政府從來都避而不談；而可能更重要的，乃是第二次ECFA協商，台灣談判代表企圖在草案前言中加上諸如參與亞太自貿區之類的字眼，這又代表了什麼意義？

ECFA問題不離統獨之爭

「雙英辯」攸關台灣未來走向

由上述這些問題，我們其實已可看出，圍繞著 ECFA問題所引發的爭論，它的背面仍是台灣一直存在的那個統獨之爭﹕

——馬政府仍繼續保持模糊，企圖在模糊中圖謀政治利益，並對許多關鍵點故意略而不提。但對民進黨而言，當兩岸經濟關係拉近拉深，台灣的依附性即增大，當然違背了台獨的基本利益。

—— 對民進黨而言，由於「台獨」始終是個抵抗或防禦的概念，從來就不是積極正面的概念，因而它從來就不會從正面角度來思考問題，試著透過改變思想來找尋答案。它可以對國民黨做出有力的批評和反對，但輪到它來講正面意見時就會完全束手無策。

因此，ECFA的問題，它最後的真正關鍵仍是統獨之爭。在基本態勢上，以這個題目來辯論，當然對民進黨不利，問題是此刻的馬英九滿意度已在兩成半以下，不滿意的已超過滿意的達2.5倍之多，「雙英辯」的時候，蔡英文只要把馬英九的破綻指出來，將人民對馬的不信任擴大，她便可在這個題目上得到加分。

而我們也可注意到，當統治者碰到真正嚴峻的挑戰，他就會被逼得比較能講實話，最近由於「雙英辯」即將登場，馬政府對ECFA的說辭已開始變了！

—— 過去馬英九一談ECFA，就只會說它是多麼的好與必要，但最近府院黨已開始重新定調，行政院長吳敦義已改口說﹕「ECFA不是鮮花鋪成的坦途。」這種說辭的改變，其實也印證了別人以前的批評確實有其道理，國民黨已愈來愈被迫必須誠實。

——最近，馬英九、吳敦義、金溥聰等3人已從過去的「反對ECFA公投」，改成「沒必要反對」﹕他們的改口當然是一種策略，但此話一開口，其實已給了攻擊者另外的更大攻擊話題！

ECFA 的「雙英辯」星期天即告登場，這將是攸關台灣未來至巨的一場辯論，但願它能針對問題把某些話講清楚；而海外華人當然不宜錯過！

　　在睽违将近三年后，惠普终于在2006年第三季踢走戴尔，重登全球第一大个人电脑厂商的宝座。两大科技业市调公司顾能和国际数据资讯公司（IDC）的统计资料皆显示，惠普第三季个人电脑出货量与市场占有率均超越戴尔。

　　戴尔的营收在2006年出现了五年来第一次负增长，曾经的PC行业神话输掉了“华尔街最受欢迎的硬件公司”这项桂冠。

　　直销模式创造戴尔神话

　　1984年，在美国一间简陋的大学宿舍里，迈克尔·戴尔以1000美元创立了戴尔计算机公司。在IBM、惠普、康柏等几大巨头把持着整个美国PC市场的形势下，戴尔决定独辟蹊径，建立省略中间商的直销模式。

　　这种“零库存”及满足用户个性化的直销模式，使戴尔一跃而成为PC业的神话：连续15年，公司每年增长率超过90％，创造了任何企业前所未有的高速持续发展；2001年成为全球最大的PC厂商。戴尔本人也在27岁时成为历史上最年轻的“财富500强”企业CEO。

　　“戴尔按照他自己的想法和喜好重组了PC行业。”圣地亚哥加里福尼亚大学的助理教授加里·菲尔德斯说。而杰克·韦尔奇同样给了戴尔极高的评价：“没有谁能将成本、质量和服务的杠杆拉低到戴尔的程度。”

　　即使2002年，电脑业两巨擘惠普(Hewlett-Packard)与康柏电脑(Compaq Computer)的合并使其取代戴尔成为世界第一大个人电脑制造商，戴尔也没有遭受多大冲击，反而从中获利——迅速扩大了市场份额。

　　成本控制的双刃剑

　　在成本控制上，戴尔达到了锱铢必较的地步。他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。

　　1999年，戴尔公司在欧洲的负责人未能使经营成本降至最低，从而造成了利润流失，结果他们全部被免职。原CEO罗林斯说：“在某些企业中，如果有人能发明新产品，他们就能成为英雄。但是在戴尔公司，成为英雄的含义却是省钱。”

　　然而，成本控制是一把双刃剑，既成就了戴尔，也捆住了戴尔的步伐。戴尔公司整体的研发费用甚至不及惠普公司打印机部门的研发费用。

　　尽管戴尔试图借向其它行业的挺进来改变单一产品线的格局，却不舍得为产品开发和市场开拓投入资金。

　　2001年，戴尔聘用了一位摩托罗拉公司的高级经理负责公司的移动电话业务，半年之后他酝酿出了进军这一市场的计划。但戴尔随即判定，移动电话市场的发展前景不足以收回他进军该市场的成本，第二年即结束了公司。

　　在这样一种急功近利下，戴尔向多元化的发展并未取得成效。“戴尔太单一了，他们没有创新或涉足别的业务。他们已经完美无缺地运转了10年，但那是一种不太可能继续的事情了。”一位前戴尔高级执行官说。

　　2006之痛

　　倘若迈克尔·戴尔先知先觉的话，他一定不会轻易放走亚太区负责人阿梅里奥。自从这位得力干将投奔对手联想阵营以来，一连串的麻烦便接踵而至。2006年对于戴尔来说，注定是一段痛苦的回忆。

　　在阿梅里奥之后，戴尔高管频繁离职，8月份一个月就先后又有四名高管跳槽到竞争对手联想。同时，公司的诚信问题也爆发了危机。从6月开始的笔记本爆炸、起火事件，到8月份的“换芯”事件，到戴尔中国网站价格出错，最后到财务调查事件，陆续出现的负面消息让公司形象大受损害。

　　终于，在种种不利消息的影响下，令戴尔最为心痛的事情发生了——其稳踞三年之久的全球PC王座地位被惠普夺走。根据全球IT专业调研机构 Gartner发布报告称，第三季度，惠普PC销售量比戴尔高出11万台，两家公司在全球个人计算机市场所占份额分别为16.3％和16.1％。

　　在戴尔神话破灭之时，曾被捧为营销宝典的“直销模式”也招到了一片质疑，业内针对戴尔是否应该坚持直销模式展开了一场激烈的争论。

　　迈克尔·戴尔是救世主吗？   

　　面对公司的困境，创始人迈克尔·戴尔迅速复出，代替凯文·罗林斯重新出任戴尔公司首席执行官。

　　戴尔掌权后首先做的一件事就是向全体员工发出一份备忘邮件，将2006年概括为努力颇多但收效甚微的一年，称将不再发放2006年的红利。同时还承诺将精简管理层级、削减营业成本、提高工作效率。或许这些措施能得到公司大股东的赞赏，但对戴尔电脑未来而言却显得缺乏新意——依然还在算着成本的帐。

　　就在2006年，另一位IT巨头乔布斯把苹果电脑改名苹果公司，力图淡化PC公司背景，讨好潜在的时尚产品消费者。PC 行业正在走向成熟和稳定，今天的PC使用者不再满足千篇一律、式样呆板的机器，他们愿意为更多的个人使用感受付更多的美元或英镑。

　　PC行业的游戏规则在改变，大多数利润通常来自高档产品的销售，而不是基础产品，戴尔的真正问题是，作为行业的领军公司，他错过了机会。戴尔的制造优势就像福特公司（Ford）的 T 型车一样，它同样也是制造行业中一件划时代的产品，而且在成本控制方面实现了突破。戴尔公司最近在进行品牌审查时发现，消费者形容这个品牌时用的是“没有个性”之类的平淡词汇。比起苹果公司──越来越多的人把苹果公司的产品视为创新和娱乐的现实工具，戴尔就显得较为逊色。

　　“在人类的需求层次中，戴尔满足的是最低层次的温饱需求。”Monitor Group 的技术行业资深战略顾问克里斯·迈耶（Chris Meyer）说。

　　戴尔复出的消息在一定程度上安抚了投资者，让戴尔股票盘后交易上涨了4%。也许只有戴尔本人才有力量扭转戴尔公司的颓势，不过留给他的时间已经不多了。

迈克尔·戴尔的传奇故事

　　据说，在美国开大型展览会时，许多人不远千里要驱车前往，一个重要的原因就是，戴尔可能出席——他们想看一眼这个最有希望取代比尔·盖茨的家伙！

　　迈克尔·戴尔的成功是一个纯粹美国式的传奇：12岁时第一次感受到“直接接触”的力量及其所带来的收获；16岁时靠推销报纸赚的钱比老师还多； 19岁时，以1000美元在宿舍里创办个人电脑公司，凭直销撼动了传统零售业，带来了最新的全球销售革命；27岁时即入选《财富》杂志，成为全球500强企业里最年轻的CEO……

　　崭露头角

　　戴尔的父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人，父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场发生了兴趣。在12岁那年，戴尔进行了人生的第一次生意冒险——他将别人收藏的邮票收集起来，在当时的贸易刊物《林氏邮票杂志》（Linn's Stamp Journal)上刊登广告，将邮票进行拍卖，获得了成功。这是他一生中的第一笔买卖，也是他第一次认识到削除中间商的巨大威力。由此，开始了他的传奇人生。

　　16岁那年的夏天，戴尔利用假期为《休斯敦邮报》做发行。负责人交给他一份由电话公司提供的用户名单，让他去推销报纸。很快，戴尔注意到：有两种人几乎一定会订阅邮报，一种是刚结婚的人，另一种则是刚办好房屋贷款的人。经过调查，他发现这类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。于是，戴尔雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。结果，戴尔争取到了数千名客户，16岁的他在那一年的收入是18000 美元。这次成功也使戴尔认识到：“最近”的销售距离是实现利益最大化的有效途径。也许，直销的模式在那时已经开始在他心里有了雏形！

　　“和IBM竞争”

　　18岁那年戴尔上了奥斯汀市的得克萨斯大学。像大多数新生一样，他需要自己挣零花钱。当时电脑热刚刚在大学校园中兴起，成为炙手可热的商品，但经销商出售的产品价值昂贵。迈克尔从中找到商机：干吗不从制造商那儿买来，再直接卖给用户呢？

　　于是，戴尔抓住有利时机从经销商那儿按进货价买进当月未售出的产品。回到宿舍，他再在电脑上增加特定功能，改进了性能。这种改进过的电脑颇受欢迎。看到了这个“饥渴的市场”，迈克尔就在报纸上刊登广告，以低于市场零售价15%的价格提供他按顾客需要改进过的电脑。很快，他的产品进入了企业、医生的办公室和律师事务所。他的轿车行李仓成了“门市部”，而他的宿舍简直就成了个小工厂。

　　戴尔的商业活动遭到了父母的反对，因为他的学业正受到影响。“你那样干倒底为什么呢？”他父母问。

　　“和IBM竞争，”他直截了当地回答。和美国以至世界的电脑业巨头IBM竞争？现在他的父母真的感到不安了。但不管他们说什么，迈克尔都不为所动。他们最后总算达成了一项“交易”，在暑假期间他得把他的电脑公司开办起来，如果他失败了，到九月份他必须回校读书。回到奥斯汀，迈克尔?戴尔倾其所有，创办了戴尔电脑公司。那是1984年5月3日，他只有19岁。

　　奇迹般的成功

　　由于父母给戴尔规定了最后期限，他决心背水一战，开始了狂热的冲刺。他以每月付一次租金的方式租了个只有一个房间的办公室，雇用了他的第一个职员：一个28岁的经理替他管财务搞管理。他抓起一只装皮萨饼的空盒子在反面画了个戴尔公司第一幅广告的草图。一个朋友再把它画在纸上，送到报社去刊登。

　　迈克尔仍然专门从事直接向用户销售IBM公司的个人电脑业务，并按顾客要求附加特定的功能。当订单一来，他就到处采购合用的零件装配每一台有特殊要求的电脑。头一个月销售额就达180，000美元，第二个月则上升到265，000美元。迈克尔几乎没有留意到新学年又开始了，因为他的事业蒸蒸日上，每月就要售出一千台个人电脑。他搬进了较大的场所，雇用了更多的人员。

　　迈克尔·戴尔没有再回大学读书。到他该从大学毕业的那一天，戴尔公司电脑的年销售额已达七千万美元。之后连续15年，公司每年增长率超过90％，创造了任何企业前所未有的高速持续发展。到2001年戴尔公司成为全球最大的PC厂商，实现了其打败IBM的梦想。

凯文·罗林斯——戴尔神话的终结者？

　　面对外界的质疑与批评，凯文·罗林斯招架不住了。

　　自罗林斯于2004年接手执掌戴尔公司以来，似乎并未能将其神话进行延续。2005年，戴尔的发展即出现疲势：销售收入增长速度放慢，利润滑坡，股价缩水。进入2006年，更是遭遇了一系列麻烦事件：从“换芯门”到“报价门”，从“电池门”到“跳槽门”，最后到市场占有率被对手反超，让出了全球PC业龙头老大的地位。

　　为了戴尔的衰退，罗林斯付出了代价——辞去了戴尔首席执行官，并且退出了董事会。但是，这一切是否真的归咎于罗林斯？

　　罗林斯属于那种“炒股炒成股东”的人。在杨白翰大学拿到MBA学位的罗林斯，在一家专注高技术企业战略与管理的贝恩咨询公司工作了12年，最终成为这家国际咨询公司的副总裁和合伙人。

　　1993年，戴尔出现季度性亏损，戴尔和副董事长莫特·特普弗请当时在贝恩公司任职的罗林斯提供咨询。罗林斯回忆说：“那时并不是好时光……我没有打算要加入。”但是，罗林斯还是帮助戴尔公司策划了第一个长期发展计划，而制造了戴尔神话的独特商业模式——直接模式也正式出炉。

　　之后，仍然是以咨询顾问的身份，罗斯林又帮助戴尔从一系列的经营失误中走出，其中包括失败的笔记本电脑推广活动以及损失惨重的货币交易方面的尝试。

　　他以自己敏锐的眼光为戴尔完善了策划系统和控制措施，而这一切都是这家新兴公司迫切需要的。

　　走进戴尔

　　1996年4月，在迈克尔·戴尔的力邀下，罗林斯被戴尔公司“套牢”——出任戴尔负责企业战略的高级副总裁，负责北美地区的销售业务。

　　在随后几年IT业的蓬勃发展过程中，罗林斯凭借自己的精明干练开始跻身戴尔公司顾问高层，2000年，当个人计算机销量开始大幅下滑时，他督促公司严格执行各项既定政策，削减成本，并且与竞争对手展开全面的价格战，最终将对手彻底击垮。

　　2001年，罗林斯升任公司总裁，从此全权负责公司的日常运营。戴尔制定了“两人执政”的管理理念，顺利完成了与罗林斯的分权。在2001年秋季召开的一次至关重要的会议上，戴尔提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。如果仅让更具企业家个性的戴尔或者处事更为严格的罗林斯单独行事，他们都可能犯错误，但协同工作的方式却有效地避免了此类错误。戴尔说：“当我们二人一起努力时，这家公司的实力大大增强了。”

　　在两人的共同领导下，戴尔公司的个人电脑业务的市场份额由2002年的15.1%增长到了2003年的16.9%，一举超过了惠普公司，傲居老大位置，并且保持了持续盈利的记录。毫无悬念地，罗林斯于2004年出任戴尔CEO。

　　在公司内部人士看来，公司能取得今天的成功，罗林斯的功绩仅次于创始人戴尔。

　　黯然离职

　　但是，在罗林斯担任戴尔首席执行官的第二年，戴尔奔向科技业顶级公司的发展速度却在变慢，并且遭遇了一系列危机事件。

　　吉姆·克莱默（Jim Cramer）在 CNBC 财经频道的节目中把罗林斯称作“‘爆炸电池’凯文·罗林斯”，随后又在节目里插入了一段录制好的嘘声。《华尔街日报》（Wall Street Journal）则在头版用大标题宣布，戴尔公司被“甩在了后面”。

　　在外界及华尔街的压力下，罗林斯自动辞职。2001年2月1日，戴尔董事会宣布迈克尔·戴尔接替罗林斯CEO一职，罗林斯辞去CEO和董事会成员的职务。两者均即刻生效。

　　但是从那些危机问题来看，即使戴尔本人来处理，也不可能在一夜之间完成。

　　IDC一名分析师Richard Shim在戴尔宣布罗林斯离职后说：“老问题——供应链和成本控制之间的平衡没有掌握好。”

　　2006年11月25日，Google每股股价首次突破500美元大关，达到令人吃惊的509.65美元，比起两年前 IPO时的85美元，翻了5倍不止。1500多亿美元的市值不仅超过了IBM、英特尔等老牌IT企业，把雅虎这个曾经的互联网老大也甩开老远，成为IT业仅次于微软和思科的巨无霸，在全球所有上市公司中，也排到了第15位。

　　这个“一夜长大”的公司自然成为一向追逐新事物的各大媒体的新宠。自2004年Google第一次登上美国最著名商业杂志《商业周刊》的封面，那六个五彩缤纷的字母便成为新闻标题中最常出现的单词。人们对这个公司推出的每一个稀奇古怪的产品都津津乐道，断言它是互联网时代的代言人，势必将来自上个世纪腐朽的微软帝国送进坟墓。无数的互联网企业更是把神话般崛起的Google当作偶像，讨论着怎样成为下一个Google。

　　总之，Google的一切都给人一种“看上去很美”的感觉。

　　但同时，Google也因为完美而可怕。

　　没有人知道它的边界。声明不做即时通讯的Google推出Gtalk了，Google推出在线的文字处理和电子表格了，Google要做操作系统了，Google要做电子商务了，无论是Google已经做的，还是没有做的，无论Google承认，还是没承认的，人们相信这家“以整理全人类信息”为己任的公司会将触角伸向世界的每个角落。无论身处IT行业之内还是之外的企业，都陷入恐慌之中，害怕Google会突如其来攫走它们的领地。

　　然而，Google真的无所不能吗？现在我们眼中的Google是即将浮现的庞大帝国的冰山一角？抑或，只是一个被我们狂热的心理预期放大的影子？

　　国王与王子

　　1996年，比尔·盖茨向斯坦福大学捐赠的600万美元，使自己的名字镌刻在计算机科学办公楼的入口处。两年之后，就在这座被称为“盖茨楼”的四层楼房的380房间里，斯坦福大学的两名博士生拉里·佩奇(Larry page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)向他们的老师和同学展示了他们的发明——Google搜索引擎。

　　谁也没有想到，Google出现后的短短几年里，便换了人间。从1997财年到2006年6月，微软的营收由113.6亿美元增长到了 460.6亿美元，利润几乎增长了3倍，然而微软的股价却被死死地钉在20多美元的位置。Google却在2004年上市之后两年内，股价从IPO时的 85美元
火箭般蹿到几个月前的500美元，现在虽然有所回落，但依然徘徊在460美元左右的高位上。华尔街发出这样的声音：“微软不再是令人兴奋的成长企业。”Google的拥趸者们更将微软讥笑为“软件行业的前苏联”，“无法适应数字化新千年迅速前进步伐的笨拙巨人”。

　　十年前，微软凭借操作系统一剑封喉，将曾是PC代名词的IBM生生挤下王位。如今，新旧国王的故事继续上演。这一回，人们把Google看做十年前意气风发的微软，微软则成了昔日的IBM。

　　对于微软而言，最致命的是Google能将软件都变成免费的网络服务，靠广告盈利。而Windows和Office这两大软件产品，正是微软 70%以上利润的来源。Google模式能让微软的核心价值土崩瓦解。随着Google Writely、Google Spreadsheet、Google Point等一系列产品的逐一亮相，Google正一步步搭建出一个在线Office的完整雏形，将矛头指向微软的利润核心。

　　但是， Google对微软的杀伤力并没有人们估计的那么大。在2006年第四季度里， Office产品仍然是微软最大的“现金牛”(Cash Bull)，为微软带来了35亿美元的收入，超过了Google整个公司同期的收入——32.1亿美元。ZDNet的拉里·迪南(Larry Dignan)戏称Google的在线Office只是“飞舞在微软这只大象身边的一只苍蝇”，Google Docs&Spreadsheet浅显的功能无法满足正式的文档和表格编辑需求，就连Google中国区总裁李开复也抱怨“必须在线才能使用，速度也慢”。

　　喜新厌旧的人们似乎忘了，微软仍然是一家伟大的公司。微软几乎两倍于Google的庞大市值以及它向互联网、消费电子市场不断挥出的重拳，提醒着人们三十而立并不是不堪一击的年龄。2006年11月的《巴伦周刊》认为，Google的股价被高估，而微软的股票目前被低估了四分之一，有着潜在的巨大增长空间。

　　没有人比微软更善于从威胁中看到机会了。意识到Windows和Office的市场日趋饱和，正在寻找新的增长点的微软把目光放在了挑战者Google身上。Google崛起的背后是价值5000亿美元的广告市场，这是一个比软件市场更大的诱人蛋糕。

　　软件巨人转而拥抱互联网，闯入Google的地盘，挑战这个互联网巨人。

　　首先，微软像一个乖学生，效仿Google做搜索引擎。微软Windows Live研发总监李津对《财经文摘》这样解释:“搜索是开启信息宝库的钥匙，谁不想掌握这把钥匙呢？”比尔·盖茨也信誓旦旦地表示：“任何与搜索相关的事情，我们都会去做。”

　　在MSN元老克里斯·佩恩的建议下，原本将搜索业务外包给Inktomi公司的微软开始了自己的搜索引擎开发项目Underdog。2005年 2月1日，微软发布了基于MSN搜索的网络搜索服务，这项服务只用了短短20个月的时间开发，还增加了Google没有的功能——如果与微软的 Encarta电子百科全书软件配套使用，在你输入诸如“乔治·华盛顿手下的副总统是谁”之类的问题时，就能直接得到答案。随后，微软推出了自己的广告网络AdCenter，与Google的AdSense公开叫板。

　　2005年5月，在位于雷蒙德的微软总部，微软网络平台事业部副总裁布莱克·欧文对来自全球各地的50多位科技记者表达了微软拥抱整个互联网的决心，“未来我们所做的事，都将以网络为中心。”盖茨则更明确地说：“我们想把所有的应用都整合到一个统一的平台。”

　　这个平台，在半年后浮出水面。2005年11月1日，微软在美国旧金山低调发布了被美国《商业周刊》称为“微软自IE以来最重大的互联网战略” ——Live战略。微软同时推出针对个人用户的“Windows Live”和针对小型企业用户的“Office Live”,将Windows和Office两大王牌产品送入互联网时代。2006年2月21日Live.com推出，标志着Windows Live与MSN整合的完成。进入这个和Google惊人相似的简洁页面，用户可以进行个性化设置，建立个人化的网络社区。

　　李津告诉《财经文摘》：“一个公司在市场上的成败在于满足人们多种多样的需求，并不是依靠单一的一个产品。微软的优势是整合了从最底层的操作系统、客户端的应用软件到邮箱、即时通讯、搜索和个人门户业务等Windows Live服务。”借助2.3亿的MSN即时通讯工具的用户、2.4亿hotmail电子邮件的用户和1.3亿的Spaces博客用户，Live将成为传说中的“个人门户”，为每一个人提供无所不包的一揽子个性化服务。

　　相比之下，Google对旗下产品的整合就颇受微词。尽管收购了blogger博客网站，却迟迟没有把blogger与即时通讯工具Gtalk 整合起来。“在搜索技术上，Google还是领先的，但从长远来讲，搜索技术会非常接近，最后还是要看对整个价值链的整合。”互联网分析师殷勇对 Google的整合能力深感担忧。

　　尽管“互联网就是平台”是方向，我们仍然不能忽视在几乎所有电脑里运行的Windows——这个来自微软的操作系统。“这是微软最可怕的地方，”殷勇对《财经文摘》说，“微软是一个能将搜索变得无处不在的企业。如果它把搜索植入自己的操作系统和各个产品中，不需要打开网络浏览器就能搜索，这种便捷性是Google无法提供的，Google的价值会通通瓦解。”

　　但如果Google做自己的操作系统呢？尽管Google一再否认有这样的打算，但在进攻Office之后，将Windows作为下一个目标，是一个合理的逻辑，坊间也早有这样的传闻。殷勇对此却并不乐观：“整个软件产业是基于windows搭建的，这是最大的问题。如果Google要普及自己的操作系统，需要搬动整个软件产业，这个迁移是一个很漫长的过程，涉及到成千上万的软件和硬件企业。”

　　由此看来，短期内，微软的软件地位不会被撼动。从长期看，Google的互联网优势却可能被微软挑战。在一个成熟的国王面前，少不更事的Google总显得有些许稚嫩。

　　即使中国最知名的Google 支持者、IT评论人洪波也认为，Google的成功带有某种机遇色彩，是一家“代表了投资者愿望的公司”。在北京最大的住宅区域望京的一处寓所里，洪波告诉《财经文摘》：“在对互联网重新燃起希望之火之后，人们希望有一家公司站出来成为整个互联网市场的领导者，带领资本市场重新发展起来。这个时候 Google出现了，扮演了这个角色。”而Google也被股市快速催肥。洪波认为这既是Google的成功，也是很大的危险。“因为整个公司的运营体系和架构，经验和文化的积累也都不够。”

　　戴维·怀斯和马克·马西德在《撬动地球的Google》(The Google Story)一书中骄傲地宣称：“在Google，人们从来不把一个项目的获利能力当做衡量其优劣的尺度”。有着浓厚学术氛围的Google总是带有实验性质地将一个个创新的产品扔向市场，热衷新鲜事物的媒体和技术狂人觉得很酷，而并不那么热衷技术的大众在接触Google的产品时总觉得有一道门槛。 Google显然不记得彼得·德鲁克说过的名言：“如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些笨人也能操作。过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。”Google那些层出不穷的新产品，大多数也都销声匿迹了。务实的微软仍然在谨慎地推出新产品，虽然被人嘲笑为不能适应互联网的节奏，但一出手必是比较成熟的产品，不怎么酷，但能赢得大众市场。MSN网站至今是在美国流量仅次于雅虎的第二大网站，MSN Messenger则在全球即时通讯市场拥有最多的用户。

　　完美的商业模式？

　　由Overture首创、但被Google发扬光大的“点击付费”模式被美国技术研究(American Technology Research)的分析师大卫·爱德华兹(David Edwards)认为是“几乎完美的”商业模式。这也几乎是Google唯一的商业模式。

　　2007年1月25日，在与美国相隔万里的北京，来自中国的创投界人士正在热烈地讨论寻找下一个Google，而Google本身也成为最火热的一个话题。

　　身为鼎辉创业投资基金执行董事的陈文江，拥有十一年的私募股权投资及风险投资的从业经历，她认为，从传统的CPM(按照品牌曝光印象数)即按 “到达率”付费方式逐步转变为Google的“点击付费”(pay for click)是一个成功变革。因为相比“到达率”模式，“点击付费”投入的成本更低，并且通过用户提供的关键词识别用户的兴趣、爱好和真实需求，极大提高了广告的精准性。

　　低廉的费用和较高的精准性，使以前在传统渠道做不起广告的中小企业也开始投放广告，这为Google带来了一个在理论上是无限大的长尾市场，但在现实中，洪波认为这个市场很难预测，“不知道Google在多大程度上能让这些需要做广告但又没钱做广告的企业了解Google的广告效果。再者，那些使用了Google广告的企业会在多大程度上加大对Google的广告投入，也不明确。”

　　在“长尾”之外，更乐意做品牌广告的大型企业才构成互联网广告中最为诱人的头部市场。对于Google，这几乎是一个没有开发的市场。 Googl CEO埃里克·施密特承认，在全球1000家大型公司中，成为Google客户的只有227家。基于目前搜索广告文字的表现形式，很少有品牌广告会投入到搜索领域，因为文字很难展现一个整体的品牌。因此Google只被认为是放置产品广告的最佳地点，品牌广告市场则被雅虎尽收囊中。

　　尽管雅虎在搜索领域不敌Google，但多元化让它依然是一个互联网巨头。搜索结果页面里的赞助商广告，以及在雅虎的各项服务中出现的品牌广告，都为雅虎带来收入。尽管Google的关键词广告市场目前看来还是一片蓝海，但在互联网广告这样瞬息万变的行业，把鸡蛋放在多个篮子里显然更明智。 Google收购视频网站YouTube，也是想争取一部分投放品牌广告的客户，只是视频网站的盈利模式现在还无人能看清，还存在一大堆的法律难题。

　　除了长尾市场的难以预测之外，点击付费的模式本身也并非完美无缺。广州梦飞网总经理王志海指出，Google 点击付费大体有以下三个缺点：第一，不及时，点击的时候，服务提供商无法知道客户何时会光顾。第二，不真实，有些点击是无效的，无法进行区别，某些潜在客户或者非潜在客户，甚至是欺诈性的点击。第三，不精准，无法与客户进行及时的沟通，理解并满足客户最真实的需求。不仅如此，点击付费本身成本高，甚至存在不少的点击欺诈。

　　Google自己也承认，“如果我们不能有效地鉴别和防止无效点击行为，势必影响广告客户对公司和行业的信心，最终伤及公司业务。”自2002 年推出“点击付费”广告系统以来， Google便官司缠身，不少广告客户声称其购买的Google付费广告没有取得预期效果，反而因为“点击欺诈”而多掏了不少钱。2006年3月， Google付出了9000万美元的代价最终与诉讼方阿肯色州 Lanes Gifts and Collectibles等数家公司达成和解，但“点击欺诈”使Google广告系统的可信度遭到质疑，可能会导致广告客户的流失。而另一种欺诈行为可能会赶走Google的用户。许多所谓的“SEO(搜索引擎优化)”公司正在挂着羊头欺骗Google自鸣得意的Pagerank网页排序体系，使搜索结果中出现大量无效内容，降低了 Google搜索结果的权威性。

　　无论是广告客户还是用户的质疑，对Google来说都会是致命的。从一个搜索引擎切换到另一个搜索引擎的成本是多少呢？区区27秒的时间。

　　摘掉Google“完美”的光环，许多新的挑战者已迫不及待跃上舞台，试图占据这27秒。

　　比尔·格罗斯(Bill Gross)，这位曾经的Overture的主人一直对Google耿耿于怀，这次他带着Snap再次杀入搜索领域，并声称自己“找到了杜绝搜索垃圾的办法”。当年Alta Vista毁于色情网站的入侵，促成Overture的创办，而如今Google也开始充满搜索垃圾时，Snap开创了比“按点击付费”更精准的“按效果付费”模式，即广告发布者只在顾客发生转化时才需要付款。

　　维基百科的创始人吉米·威尔斯(Jimmy Wales)认为基于数学公式的搜索已经到了极限，“从其他一些方面来看，除了垃圾信息之外，它(Google)什么也没有提供。”他推出了 Wikiasari，被方兴东认为是未来唯一能与Google相抗衡的搜索引擎。这个比Google更古怪的名字由夏威夷语和日语组合而成，该搜索引擎将运用网络用户和程序员的智慧，对单纯由电脑提供的搜索结果进行改进，“人类的智慧将成为搜索的重要组成部分”。ChaCha.com搜索引擎也加入了人工搜索帮助。在输入关键词后，“搜索向导”将实时帮助用户搜索到相关网页，并为用户提供解答服务。ChaCha的主要创始人和CEO斯科特·琼斯 (Scott Jones)骄傲地将ChaCha称为“次世代搜索引擎”，Google则沦为过时的“上一代搜索引擎”。

　　除了众多已经出现的挑战者之外，互联网的多媒体化也成为Google能否保持搜索霸主地位的变数之一。随着宽带的到来，互联网的音频和视频会增多，互联网正在经历类似从平面媒体到电视媒体的转变。殷勇认为，“这对搜索技术是一个很大的挑战。多媒体搜索是一种全新的技术架构，目前主宰文本搜索的 Google，未必就能保持优势。决定搜索市场成败的将不再是文本搜索，而是语音、视频、图像搜索。未来的搜索霸主也许就会在这些领域的搜索引擎中产生。”尽管洪波说这些搜索引擎“没一个成气候”，但在瞬息万变的互联网世界，霸主被后起之秀干倒却是持续上演的故事，就在几年前，Google不也是一个毛头小子吗？

　　傲慢与偏见——

　　Google的国际化难题

　　要满足华尔街不断高涨的期望，Google必须竭尽全力拿出令人满意的成绩单，开拓海外市场无疑是Google的另一条生命线，何况 Google来自国际市场的搜索流量超过了其整体流量的60%。但根据2006年第四季度的财报，Google国际市场的收入为14.1亿美元，只占到总收入的44%。国际化成为Google的又一痛处。

　　2005年进入中国后，Google在中国的市场份额不升反降，从2005年的30%骤降至2006年的20%，被百度打得手无还击之力。不仅在中国，在俄罗斯、韩国等地区，拥有最先进搜索技术的Google都被本地搜索引擎超越。以俄罗斯为例，土生土长的Yandex占俄语桌面搜索市场的 60%，而Google只占到可怜的8%。

　　一直看好Google的方兴东，也对Google做出这样评价：“他们的傲慢与偏见，跟微软有一比。” 从心态上来看，Google依然是一家美国公司，而称不上一家全球公司。一个以美国为中心的企业不可能对美国以外的市场给予更多的注意。Google在美国的神话也绝对不可能轻松地复制到世界的其他角落。方兴东直接指出，在海外市场Google没有优势，“上海人跟北京人用的网站可能都不一样，更别提美国人跟中国人的区别。中国每年新增的网民都在农村或者类似农村的地方，这些人是我们未来5-10年网民的主力军。你说Google对这些用户的习惯了解吗？它会为这些用户去设计用户体验吗？不可能的。”

　　与其他的跨国公司相比，Google的身上更多了一层另类的傲慢。这家在洪波口中“有着很浓厚反政府色彩的公司”来到美国之外的土地上，也非常 “有原则地”对当地政府抱有抵制态度。面对中国的审查制度，Google就非常Googlely地不愿妥协，以保持它“不做恶”(Don’t be evil)的承诺。Google的领导人也时常在媒体上对中国政府恶言相向。《商业周刊》2006年1月曾推出一篇题为“中国巨大的防火墙”的文章，作者本·爱林(Ben Elgin)和布鲁斯·爱因霍恩(Bruce Einhorn)对中国政府在信息披露上严密的审查制度、中国政府独特的官员政治等诸多方面进行了较为详细的论述，对类似Google以及微软等互联网企业的中国本土化问题，给予了巨大的理解与同情。而方兴东则针锋相对地指出：“Google批评中国的审查制度，但不可否认的是，别人也在审查制度之下，大家都是平等的，Google应该去反思一下为什么自己的产品与中国用户的体验越来越远。这一点才是最关键的。”

　　要解决类似Google在中国的的国际难题，专家们一致认为首先要解决治理结构的问题。Google在当地如果采用雅虎中国的结构，以技术入股，找一个本土化的团队合作，捕捉本土化的商业机会，跟本土政府处理好关系，这样就能绕过很多壁垒。而这种“自治”的治理方式，需要Google松开自己极强的控制欲，Google能做到吗？

　　面临着与微软的对决、“不成气候的”新一代搜索引擎的挑战以及在海外遭遇的尴尬，Google能否一一化解这些危机，还是一个未知数。

　　殷勇将Google比做一个木桶，技术是唯一的一块最突出的板子，其他能力则几乎全是短板。这与美国商业记者达纳·布兰肯霍恩(Dana Blankenhorn)的观点不谋而合。他认为，随着Google的业务扩张，技术价值不再是成功的唯一决定因素。在博客、RSS、Google News、桌面搜索等新的业务领域，需要诸如商业、营销、新闻、政治、艺术等各个领域的能力。但要将Google从一个实验室般的技术导向型的企业，转向一个长袖善舞的全能型大公司，难度可想而知。

　　也许，Google就是一个处于青春期的叛逆小子，只是我们一厢情愿地在勾勒他成人后的模样。

　　而Google，不会永远活在我们的想象里。

　　《财经文摘·IT商业观察专刊》 2007年3月

我发现，在鸡尾酒会上对新结识的人说你是科技专栏作家总是个错误。如果他们不是立即对你说“抱歉，我要找根柱子去谈谈了”，那接下来肯定要问：“那好，你能给我解释一下什么是RSS，以及为什么我应关注这玩意儿吗？”这时我每每会装出一副食物中毒的样子，以免遭接下来的“折磨”。之所以说是折磨，那是因为 RSS这个概念虽然简单却很令人挠头，(a)它难以解释(b)普通人对它的了解程度本应比现在高得多。我第一次提及RSS是大约4年前在一篇专栏文章里，如果我最近进行的一次网上调查有些借鉴意义的话，那么从中可以发现世界上的人仍可分作两类，一类人整天接触RSS，这东西对他们而言早不是什么新鲜事了 (对于“你对RSS的总体感觉是什么”这一问题，15%的受访者选择了“它改变了我的生活。我会叫我的孩子R、S和S。”)，而另一类人面对“你使用 RSS多长时间了”这类问题，仍会以“什么是RSS？”作答。

(此次调查的详情如下：目前大约有100人接受了调查，虽然我希望受访者中科技迷和普通人能各占一半，但要让后一类人接受调查却不是件容易的事。调查仍在进行，欢迎登录tinyurl.com/3a2awf发表你的意见。)

所以：不管您问或没有问过我何为RSS(Rich Site Summary或Really Simple Syndication的缩写)，为了读者的利益我还是解释一下什么是RSS，以及它对你有什么好处。首先，请把信息想像作水，而图书馆就是一个湖。书籍和期刊等信息载体像水一样被倒进了这个“湖”里。那些希望获得信息的人来到湖边，将水从湖中舀出。虽然不断有水进出湖泊，但大部分的水还是停留在湖中的，我们要得到这些水就必须去湖边。网页很大程度上与之类似。

各类信息被不断汇总到图书馆这个“湖”中，但这一过程却大体上是波澜不惊的。发给我们的电子邮件就不同了，信息之水简直是汹涌而来。这些信息对我们要有用得多，因为水不再是静止不动的，我们也无需再亲往湖边自己舀水。但与以往一样，我们仍要依赖别人给我们的桶里注水，对于自己能得到哪类信息，以及何时及以何种方式得到这些信息，我们仍然作不了主。正因为如此，电子邮件的一大缺点就是我们经常接到大量脏水──垃圾邮件。如果说信息如水，那么当我们需要这些水时，肯定会有一种方式将水运送到我们家里，就像自来水通过管道流入家中一样。这就是RSS：一种以适合我们的办法将信息送到我们手中的方式。RSS就是让我们得以点用和管理信息流的管道和阀门。

一旦你明白了RSS是怎么回事，一切就简单了。在各类信息泛滥成灾的当今世界，RSS一经问世便迅速流行起来。在我进行的网上调查中，四分之一受访者订阅的RSS信息源超过 50个，17%的受访者订阅多达200个信息源；约5%的受访者其订阅的信息源超过500个。(这可能还不是故事的全部：3%的受访者选择了“我哪有时间去数它们？”这一答案。)

如果上述回答可以说明一些问题的话，RSS或许已经成了其自身成功的受害者。人们越依赖它，可从网上获得的信息源就越多。于是就产生了一个令人哭笑不得的后果：RSS简化了我们获得信息的方式，却使我们接触到的信息大大增加，多到了我们难以招架的地步。大多数 RSS用户在阅读器(reader)里储存的信息源都有数十个(reader是我们用来收集和阅读RSS信息的软件，你可以将其想像成一个贮存你所有信息之水的储藏罐。)但阅读器中的许多文章人们最终都没时间读，上述调查中有超过60%的受访者称来自信息源的文章中他们真正阅读的还不足一半。

那么如何在使用RSS时避免这些问题呢？最好的办法是从你日常使用的浏览器开始接触RSS。不用下载什么专用软件，只需使用Google Reader(www. google.com/reader) 或Bloglines(www.bloglines.com)等网上阅读器即可。在添加RSS信息源时请听从以下建议。

请切记：不要忙着添加信息源。这样做你很快会使自己陷入信息重围而无力应对，你应该读却无力读的东西多着呢。要毫不留情地删除那些无法真正引起你兴趣的信息源，以及那些所链接内容你没时间去读的信息源。根据阅读必要性、阅读兴趣度和阅读有益度分类将信息源归入不同的文件夹中。

事实上，来自RSS的信息将越来越多，但人们首先必须精简自己的RSS信息源。我们需要忘记RSS的存在，只在需要时才拧开这个信息龙头。我们不应把这个信息管道系统太当回事。就像 RSS阅读器软件Awasu(www.awasu.com)的开发师塔卡•谬饶卡(Taka Muraoka)说的那样，人们事无巨细都想了解，但他们真的想知道什么？他们真的需要什么？他们究竟想怎样利用这些信息？当然，在鸡尾酒会上我是不会跟你说RSS需要瘦身这类话的，即使说了你也未必有兴趣听。

Jeremy Wagstaff

（编者按：本文作者Jeremy Wagstaff是《华尔街日报》科技专栏“Loose Wire”的专栏作家，栏目内容涉及科技产品、电脑、软件等相关领域。）