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不能吃独食，产权吃独食是私营企业发展的癌症。在产权关系上，一定要走产权多元化的道路，要敢于吸引外部资金的参与，要敢于给人股份。

二、在决策上不能只对自己放心

对一个企业来说，即使“拍板者”的素质不低，也不可一个人说了算。因为一个人的能力与知识总是有限的，把企业的发展系于一人之身是非常危险的。

三、用人不要太相信亲戚朋友

要通过公开、公正的途径决定企业经营管理者，太相信亲威朋友会对员工产生抵触情绪，让忠实你的人始终保持一种旺盛的斗志吧。

四、要建立强有力的激励约束机制

由于产权关系的约束，私营企业难以建立规范的、科学的激励和约束机制，不愿用股权补偿经营者、劳动者对企业做出的贡献，奖罚以好恶而定等直接或间接原因都妨碍有效的激励和约束机制的建立。

五、把生产经营建立在务实的基础上

务实是私企长远、稳定而快速发展的基石，是企业成功运作方略中最重要的内容。把企业的发展一味寄托在玩虚招上，风险很大。

六、积极而慎重地进行资本运营

资本运营就是用市场法则，通过资本的技技性运作和资本的科学运作，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。所以每一个私营企业都应该利用自身的条件，把握机会积极进行资格运营。但资本运营是一种高投入与高风险并存的经营形式，所以要慎重。

七、别搞自己不懂的东西

人不是万能的，同样一个企业也不是万能的，贪大求全，面面俱到，不仅精力、财力和人力不足，而且尾大不掉，难以适应千变万化的市场需求。

八、努力创造经营特色

一定要创造出自己的经营特色。特色就是优势，就是市场竞争力。而所谓的经营特色，即包括产品特色，相关服务特色，也包括操作上的特色等等。

九、树立快半拍的思想意识

一个民营企业家，难能可贵的是树立快半拍的思想意识。快半拍就是机遇，就是优势，也就是成功。

十、警惕民营机制的异化

民营机制的优越性在于体制，在于机制。由于民间产权的关系，以及企业管理体制和运营机制上的特点，责任心，创造力和自律性是实行私营经济企业高活力、高效率、低风险运转的根本保证。

十一、克服守财奴心理

个体私营企业亦要把握时机，理智扩大投资，该出手时要出手。延误战机，老是犹犹豫豫，最后什么都得不到。

十二、重视人才的引进和培养

没有好体制之前，要比体制的优势，叫做拼体制；有了好的体制后，就是比对人才的投资，叫做拼人才。

十三、不要总指望钻财政空子

有些人以为找体制漏洞，钻政策空子就可以活命，就可以在短期内发大财，其实那是一种误解。

十四、成立一个战略策划研究部

在人类的各种组织活动中，无疑都需要合适的人进行领导，但相对于企业运营来说，可能管理更是一个主旋律。领导者的领导方式更多的是个性体验的表达，在企业的运营实践中往往会出现“淮南为橘，淮北为枳”这样的尴尬情形。君不见，某人在前一个公司呼风唤雨无所不能，而在后一个公司则捉襟见肘左右为难；这样的例子并不鲜见。为什么会这样？因为企业文化和资源条件的不同所导致。好比你可以取悦一种或两种类型的女孩，但你很难取悦所有的女孩。因而，在企业活动中过于强调领导的方式和方法不见得是明智的做法，走的极端一点，往往会导致公司政治或类似的东西。而公司政治是对企业规范化运营的最大危害，因为潜规则代替了fairplay的规则。

企业存在的根本在于盈利和持续发展，虽然运营企业的人可以有千姿百态的领导方式，但管理毕竟要成为企业一切活动的基础平台，因此管理必须是可以学习的和可以复制的，并且管理的结果也必须是可以客观衡量的（做企业，我以为不妨以成败论英雄，虽然评价成败的标准尚须慎重讨论）如果用不太恰当的比喻，我认为倒可以说，领导就像爱情，管理倒像婚姻。爱情你越独特越好，但婚姻就必须符合国家法定的要求和社会的文化习惯。有创意的示爱往往能赢得女孩的欢心；同样，领导方式表现的越有魅力，越能达到领导的效果。

爱情可以不考虑吃饭，但婚姻则不然；婚姻的经营是有借鉴的可能的，我们知道：没有爱情的婚姻是可以经营下去的，有时可以经营的很好；而与此同时，那么多的爱情却埋葬在婚姻生活的细节上。婚姻是柴米油盐，是重复的生活。同样的，企业的运营终究是客观的往复的经济活动，其活动的意义和评价都依存在于外部环境的对它作出的选择。“适者生存”这是企业生存现实中的冷酷原则！因此从这个角度，我认为企业的运营一定是按规律进行的活动――科学管理。

当然，有爱情的婚姻存在更大的柔性，可以纠正婚姻中的不良状况。我们当然希望充满爱情浪漫的婚姻，同样我们也希望在管理活动中呈现万紫千红的领导个性光辉。

在今日的企业界中，我们已经拥有了很多卓越的企业领导人，但我们还是缺乏大量的优秀企业管理人，我们努力的前景是培养更多的后者。因为，成为专业人士只要努力还是可以达到的，而成为杰出人士就必须有相应的机遇来造就。我们的目光应该更多的关注于规律性的事务，而不是传奇！

前一阵看过中国科大刘仲林先生的一篇文章，他认为：形式逻辑和实验方法是西方科学的基础，而审美逻辑和体验方法是中国文化的特点，在创造性认识实践中，二者缺一不可！由此，我可以想到我们中国的企业家和经理人一般都是中国文化多一些，而西方的逻辑和方法会少些。同时，中国企业的运营正逐步跨越地区和国家的边界，而我们的竞争者也已经逐渐的国际化了。

在这样的双重背景下，我认为我们不妨可以矫枉过正一些，更侧重西方的科学，这样可以增益己之不能。在当下的中国，领导主导型的企业似乎站了上风，大家都在谈知名企业领导人的领导艺术，而管理虽然也被大家讨论，但大家却默认或赞许领袖人物对管理（或制度）边界的打破。这是认知方面和行为方面矛盾的不自觉体现。从长期的企业竞争发展来看，管理主导型的企业因为其稳定的和可再生的制度建设才会是持续的优胜者！

最切中要害的问题通常都很简单，简单得让人毫无戒备。以下10个问题就必须企业管理者随时拿来问自己的。

1.公司怎么赚钱？如果公司管理人员没有用你确实能理解的术语来回答，可能就有问题了。

2.客户付清欠款了吗？如果应收款项的增长速度高于整体销售的增长速度，那就说明客户还清欠款的速度不如以前，或者说，他们可能根本就没有在还钱。如果是这样，那么他们为什么不还？可能公司的客户正在苦苦挣扎，或者正走向破产。

3.未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存？

4.与竞争对手相比，我们做得怎么样？如果自己公司的各种数据和其它同行公司差距过大（不管好或坏），有时候就意味着公司内部出了岔子

5.如果明天首席执行官出了车祸，谁能管理这家公司（接班人问题）？

6.我们如何增长？公司只能通过两种方式——自身业务的扩大（有机地增长）或是通过收购——实现增长，这意味着董事必须弄清管理层是基于何种假设来制定增长方案，并从常识的角度来检查这个增长方案是否可行。

7.我们是否量力而行地过日子？管理层不仅要关注现阶段的季度收益，还要关注公司的长期债务。

8.首席执行官的薪水是多少？

9.坏消息通过什么渠道传递给高层管理人？公司需要建立一种能够抵消重力、把坏消息推到上层的机制——简单的一条热线也好，员工调查也好，或者聘用第三方提供报告服务也行。

10.对于前9个问题的回答，您理解了吗？

如果不懂，从头再看一遍。良好的公司治理应该是一个连续的过程，而不是象征性的提问。

（你头上冒汗了没有？）

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