2006年7月9日，斯图加特戈特利布—戴姆勒球场，德国球迷沉浸在欢乐的海洋里。在刚刚结束的德国队与葡萄牙队的比赛中，德国国家队以3∶1完胜。虽然没能进入决赛，但是“季军”的成绩已足以让球迷们欣慰，赛前那个被质疑和非议的年轻国家队，已经为他们带来六场完美的胜利。

此刻，德国队主教练克林斯曼飞奔上赛场，用他孩子般的欢快方式与队员们庆贺。事实上，这位“争议教练”在赛前的表现，让德国舆论对他充满质疑——虽然拥有教练执照，却从来没有执教经验；在两年的执教中，他频繁奔波于德国和美国之间；他公然用美国人的方法来管理德国国家队。

但是在第一场揭幕战4∶2击败哥斯达黎加之后，那些对克林斯曼的种种指责就不攻自破——虽然克林斯曼没能笑到最后，但是在点球大战击败劲敌阿根廷之后，克林斯曼让所有曾经嘲笑过他的人都彻底闭嘴了。

2002年在韩日世界杯上，德国队进入决赛，但随后，国家队就走入低谷，人们开始怀疑昔日“德国战车”的实力，而这些怀疑在2004年欧洲杯上被证实——德国队惨败而还。2004年8月，尤尔根·克林斯曼临危受命，接过了德国国家队的帅印。

彼时，克林斯曼住在美国的加利福尼亚，他的工作是经营一家名为SoccerSolutions的体育市场公司。也许是受到了从商经验的启发，在执教国家队之后，克林斯曼搬来一套他在美国学到的、全新的商业团队管理方法。

“他更像个CEO，而非国家队教练。”德国一位专栏作家不无讽刺地说。的确，当全世界的经理人都希望从世界杯的顶级教练身上学点管理之道的时候，克林斯曼——德国队的少帅，却开始用传统观念难以接受的形式向“商业管理”致敬。

时间管理

克林斯曼是个从来没有过执教经验的主教练，正是这种没有经过传统教练理论根深蒂固影响的状态让克林斯曼给急需革新的德国足球带来了清新的执教之风。41岁的德国少帅用自己不同以往的独特方式给日耳曼战车灌输着走出低谷的能量。

要了解克林斯曼的领军之道，必须提及的就是他的“时间管理系统”。这不是克林斯曼在教练培训班里学来的，以前的德国国家队也没有人这样做过，这是他从麦肯锡集团（著名的企业管理顾问公司）前欧洲总裁阿尔伯特·A·亨茨勒那里学会的。这套原本用于公司管理的方法现在把德国队的事务处理得井井有条，而且看起来也相当有效。

克林斯曼的“时间管理系统”开始于早上7点钟。8点钟球员们被酒店叫醒的时候，克林斯曼自己已经慢跑锻炼归来、冲完凉、吃完早饭。

大约8点半，克林斯曼便开始自己的第一个正式程序：和助理教练略夫在教练房间里会面。房间内摆放着一整套供教练组商讨战术的设备，有电视机、DVD等。克林斯曼会拿出一张A4的纸，写下当天的详细计划，比如他会确定今天和哪位队员谈话，会谈时间多久，如果会谈时间很长，他甚至还会写清楚中间安排几分钟的休息时间。在列完这个清单之后，克林斯曼会决定按照轻重缓急来处理事情的先后顺序。

这方面他的原则是：

1、重要而且紧急的事情——立刻自己处理；

2、重要但不紧急的事情——仔细安排好之后再自己去处理；

3、不重要但紧急的事情——交给相关有能力的同事去处理；

4、不重要也不紧急的事情——扔到一边去。

在一整天的时间安排当中，尤为重要的是必备的一个“黄金小时”。克林斯曼和略夫会决定，当天的什么时候拿出这样一个小时时间出来，不接手机，不收电子邮件，也不和别人交谈。“在这60分钟里我们不想受到任何打扰”，略夫如此解释这个人人都必须遵守的规则。

当球员们早上用完早餐重新回到房间的时候，他们将看到摆放在那里的当天日程安排表。克林斯曼有个习惯，就是非常喜欢和球员进行谈话。每天他都会和单个或者几个一组的球员谈心，尤其是年轻球员。不过克林斯曼从来不会在自己的房间里和球员谈话，都是在专门的会议室进行。对他来说，虽然要尽量多地和球员接触，但同样必须保持一定距离，自己的房间就是一个禁区。他总是用“你”来和球员说话，而球员们则基本上都要称呼他“教练”或者“您”。

对于酒店人员出入的管理，过去德国队相当宽松，在前任主帅沃勒尔带队征战2004葡萄牙欧洲杯时，德国足协主席迈耶尔－弗菲尔德带着自己的妻子、孩子、女婿和媳妇一起住在德国队下榻酒店，而且酒店球员在酒店里到处都能看到报纸，吃饭的时候，球员们也多数是和自己的经纪人或者足协官员坐在一起。

现在克林斯曼在这方面则要求极为严格，他力求在下榻酒店营造出一个非常私人的氛围。报纸只能在设在远离球员房间的一个新闻官办公室内读到，这是为了让球员能够在用餐时能够坐在一起进行交流，而不是把自己埋在报纸的后面。而球队之外的人如果来访，都必须预约和提前打招呼，即使德国足协主席也一样。而经纪人、批评家们则完全被禁止进入酒店。“我们不想在酒店里看到陌生的面孔，球员们应该在这里见到的人都是熟识的，只有这样才能制造出一个私人的氛围”，助理教练略夫解释道。

球队工作人员也被严格管理起来，他们当初被雇佣的时候就必须签署一份保密协议，保证不向外界透露球队内部发生的任何事情。每天早上9点，他们也会得到同样的日程安排表。而晚上他们还必须做出工作总结，让克林斯曼知道当天计划的工作的进度和完成情况。

克林斯曼的左右手略夫说：“信任是好的，但管理同样不可缺少。我们这里的一切都要职业化管理、清晰化安排。”

（来源与《克林斯曼用先进的企业管理理念打造德国战车》）

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数字型管理

和斯科拉里、里皮等年长教练不同，克林斯曼的管理手法是非常数字化的。莱曼扑点球前的那个纸条，上面写满了罚点球者的数据，可以说是非常好的一个“决策参考”。这是从赛前就准备好的20G的光盘数据搜索出来的，上面拥有几乎所有队员的历次比赛数据。“数字会说话”，NBA的赛场数据分析是非常有名的，在美国生活的克林斯曼也借鉴了这一点。和其他教练只会拍着守门员的肩膀说“我相信你”不一样，克林斯曼告诉莱曼，根据数据，你应该往这个方向扑。——这就把守门员纯粹依靠经验和感觉作出的决策，变成了建立在数字基础上的科学决策。这样即使失败，守门员也不用承担心理压力。

我们经常会说，要告诉下属仗要怎么打，要从哪里打起，要定战略，要指明方向，克氏可谓得矣。我们看到很多大企业尤其是外企非常注重调研，当然在中国市场上，数据往往是不准确的，或者是不具备决策参考价值的，这种方法经常被国人窃笑为脱了裤子放屁。其实，从上面的角度看来，还是很有价值的，他强调了一种文化，就是从事实中去总结规律，而不是依靠某位领袖的眼光去寻找方向。

团队型管理（或者叫做系统管理）

克林斯曼拥有一个管理团队，而不是只有他自己。相比较于其他对手，他的副手的职责分工明确，而且相互配合无间，这反映的是两个方面：首先是一个良好的团队架构规划，然后是在每一个位置寻找合适的人。比如他发现队员的体力存在问题，就马上从美国找来了专项教练。在这个方面，NBA小牛队类似，在老板库班的财力支撑下，他们也拥有以小将军约翰逊为首的规模庞大的教练组。君子性非异也，善假于物也，集众人之智，必能胜一人之能。克氏的团队管理思想还体现在他在八强赛之前就呼吁媒体，即使球队失利，也要坚持走变革的道路，不要回到过去一味崇尚身体的老思想。他还提出让拥有同样思想的勒夫做继任者，而不是思想保守的萨默尔。

管理学上说，一个企业的胜利，不是因为一人，而是因为一个系统，一种文化，洵然。国内的企业，往往是一人企业，家族企业，或者其命不长，或者其百年家业，往往都是建立在牺牲规模的基础上。好比同仁堂，配药的秘方只能掌握在一个人手里，则其规模也必然难以扩张。从共和国的历史看，崇拜领袖的结果让我们遭受了重大打击，至今每天都要在拥挤不堪的公车内体会人口盲目扩张带来的后遗症。圣人不死，大盗不止，那种“以一人奉天下”的时代，最好能尽快的离我们的企业远一点。

我们经常抱怨国人“人多了是一条虫”的性格，或许还是在团队的规划和构架上存在问题，很多的管理者不是在明确的职责分工下各尽其力，而是像巴西球迷一样，兴致上来就可以不负责任的对leader指指划划。真该让克氏站出来说，球，不是这么踢地。

学习型管理

管理者不仅仅要靠自己的经历、灵感和主管判断，还要拥有深厚的学识。克林斯曼将心理学的理论应用在球队心理调整上，在小组赛第三场无关紧要的情况下，仍然让波多尔斯基、巴拉克上场以树立信心。结果前者收获了首个进球，后者拥有了当“核心”的感觉，为淘汰赛打下了良好的基础。知识是人类历史文化的沉淀，建立学习型组织，应用先进的理论来指导实践，肯定比建立在个人几十年生活经验上的判断要更精确。

以上是我感触比较深的三点，此外还可以有多方面的体会，比如他能有这些思想，肯定是和他在美国多年的生活有关，这种在先进管理环境的体会，往往比很多教练在联赛中辛苦带队熬经验、熬资历效果更好。好比学语言，到一个英语生活环境中，就比在家里关门背单词来得更生动更容易。还有，他敢于决策，不受媒体和贝肯鲍尔和左右，坚定的排除一些在预选赛的功臣，而招入一些在联赛中表现一般的球员，废黜卡恩启用莱曼，在硬朗风格的基础上强调技术和配合，等等，这些都要承担巨大压力，但他表现的平和而无畏。在巴西队，迫于球迷、总统和经纪人的压力，佩雷拉不得不让很多年长的球员上场，就与此形成了鲜明对比，我们可以说巴西教练这个位置难做，但是像佩雷拉这样的领导者，注定只能依靠别人去取得胜利。

本届杯赛，执着的性格在多梅内克、斯科拉里、里皮、克林斯曼身上都得到了体现，但是克林斯曼无疑给我们带来了更多东西，人说发展中国家最稀缺的资源是企业家，我们也需要能于无路出开路，能带领一个团队走上可持续发展道路的领导者。这种领导者不是那种五十年或者百年一出的天才，而是拥有健全的性格，科学的方法论，深厚的学识的可培养可复制的一代人。

（来源：《向克林斯曼学管理》）

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创新管理·质量管理·科学管理

创新与坚定，一切为了质量

克林斯曼之于德国国家队，像极了马克·赫德之于惠普——临危受命，没有足够的经验，以及面对一支充满激情的顶级队伍。而克林斯曼所做的也跟赫德一样——创新管理，改革团队。

让球队更具进攻性是克林斯曼所做的第一项工作。一反常态，他没有像多数新教练那样强调防守，而是重新定义了足球的哲学。“我们的首要任务是让球前进得更快。”克林斯曼说，“我们坚信，如果每个队员都能坚决执行战略，我们就能取得胜利。”这一理论的效果在过去的六场世界杯比赛中得到证实，德国队表现出了前所未有的灵活性、攻击性。

事实上，克林斯曼并没有盲目自信，他在赛前就说，如果遇到巴西队，德国队可能会输。因此他在赛前热身赛上选择了更强劲的对手，“我们跟阿根廷和巴西还不在一个水平上，但是如果我们事事都准备好了，都做到了，我们就有可能击败他们”。这一切在跟阿根廷的对决中应验了，克林斯曼始终贯彻了自己的战略，而阿根廷队主教练佩克尔曼过早换下里科尔梅转为防守阵型时，就为本队的失败埋下了伏笔。

那场点球大战令人印象深刻，但其中一个细小情节更让人好奇——点球大战之前，德国队助理教练塞给门将莱曼一张纸条。赛后证实，这张纸条上写了阿根廷可能主罚点球的队员和他们的罚球线路，结果我们就看到了门将莱曼神奇的扑救表演。而这张纸条的形成，跟克林斯曼的科学管理不无关系。

克林斯曼的教练队伍的一大任务就是观察其他参赛队，他们收集了大量的信息并做出详细的统计，用以指导球队进行训练。这种用数据说话的管理方式，的确更常见于商业运作。勿庸置疑，这些数据对克林斯曼的战略制定，以及对战略执行的信心，起到了至关重要的作用。

不仅如此，克林斯曼还从美国聘请了体能教练，他们带来全新的训练方式。其中一种就是著名的“皮带训练”，队员们被橡皮绳子连在一起，做各种跑动练习。一开始队员们都对这种方法持有怀疑，但是他们很快发现，他们的体能和灵活性每天都在增加。

克林斯曼还前所未有地聘用了美国的体育心理学家，在他看来队员只有坚强的意志品质是不够的，他们还需要更多的心理指导。“足球已经个性化了。我已经找到了跟不同球员交流的方法。有的人需要激励，有的人需要安抚，这也是为什么我们认为聘请体育心理学家有必要的原因”。

而对于赛前那些曾经抨击他的人，克林斯曼则回应说：“这里的确有嫉妒的成分，因为‘为什么我们要用美国人的思想来管理我们的国家队？他们根本没有足球历史’。”但克林斯曼坚信：“这跟历史无关，只跟质量有关，他们的质量是一流的。”

人力资源管理

找到更合适的人

在赛前对克林斯曼的指责中，很重要的一条就是他启用了很多年轻队员：波多尔斯基21岁、施魏因施泰格22岁……平均年龄为26岁11个月，这是一支前所未有的年轻球队。赛前，汉诺威96队的教练Neururer甚至嘲笑克林斯曼在执教上还是个“学徒”。

但克林斯曼并不认为选用年轻人是“不够级别”的执教表现。他说：“2004年欧洲杯，希腊队走到了最后，他们中也有很多板凳队员。另一个问题是联赛中的明星们如何应付大量的比赛？他们不能场场都发挥出色。在上届韩日世界杯上，很多明星都未能发挥他们的才能。”本届杯赛上星光闪耀的巴西队的出局，也成为克林斯曼此言的最好佐证。

对于“老资格”门将卡恩的弃用是这些选人风波的焦点。37岁的卡恩是世界上最好的门将之一，而本届杯赛可能是他在世界杯上的最后一次表现。当他得知自己被莱曼取代的时候，简直怒不可遏。卡恩认为在世界杯这样的大赛中，经验才是最重要的。他不能理解一个“阶段性”表现出色的队员如何能取代他的位置。

然而克林斯曼并没有被说服，他力排众议选用了莱曼。在与阿根廷的点球决战之后，也许我们会想，如果是卡恩，他将听从“小纸条”的建议，还是依据自己的经验呢？而结果又将如何？

也许坚决选用新人，就是为了让战略得到更彻底的执行。和那些老球员比起来，年轻队员更富有攻击性和朝气，更适合现代足球的节奏。在启用年轻队员的同时，克林斯曼也将不同民族的队员招致麾下：克洛斯、博罗夫斯基、波多尔斯基都是波兰后裔，奥登科尔有非洲血统，这使得德国足球更加富有激情和多元性。克林斯曼本人曾效力于意大利、英国、法国俱乐部，这使他颇懂如何博采众长。

年轻队员没有让这位少帅失望。在刚刚结束的世界杯最佳新人的评选中，德国队小将波多尔斯基击败了赛前呼声颇高的葡萄牙队新星“小小罗”而获此殊荣。

CEO管理——执行力

更快速、更灵活与彻底执行

克林斯曼的“CEO式”管理让我们发现：其实，管理一支球队，很像管理一个公司，需要化解矛盾，发现潜在的对手；挖掘人才，找到值得信赖的人。当机会来临的时候，激发所有人的工作热情。

将原本被赋予强烈贬义色彩的“CEO式管理风格”成功转化为褒义，克林斯曼经受了漫长的考验。他面对的是一支有着光荣传统和骄人战绩的球队，但是这支球队却太过沉醉于过去的荣誉和经验，散发出垂老的陈腐和不合时宜的稳重。如同那些曾经经历辉煌的大型国企，在进入新竞争环境之后，无法用过去的成功经验指导自己。而在竞争力衰退的同时，又显示着失去自信的迷茫和不和时宜的固执。

克林斯曼的竞争力哲学就是让“德国战车”更具速度、更具灵活性和对战略彻底地执行。在创新管理的同时，他丝毫不为舆论所动，表现出了一个改革者的魄力和胆识。也许这也是那些国企改革者最需要的，他们的手术刀上也应该刻上克林斯曼的关键词：创新、坚决和信心。

世界杯的硝烟已然散去，也许除了冠军球队之外，给我们留下最深刻印象的，将是这个年轻德国队的CEO。

　　万科所代表的发展模式越来越清晰地显示出急进的特征：2004年土地招拍挂以前，土地资源成为房地产企业发展的瓶颈，启动于2005年的国内房地产行业爆发式增长开始呈现出不同的要素特征，资金已开始取代土地成为制约房地产企业发展的瓶颈。而2006年以来的牛市开始为众多上市房地产企业带来充裕的资金，烙印着类金融特征的国内房地产企业开始选择了当然的发展模式：融资、圈地、迅速扩张规模，而房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。

　　以万科为代表的企业开始了以追求规模为基点的发展模式，将房地产发展的过程环节：项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售、物业管理等业务单元，都寻求战略合作者外包，而将专注于融资、拿地，以及对房地产各个业务单元的管控。这一模式之下，只要有钱、拿地，就可以赚钱。在这一风潮之下，市场开始涌现出更多拥有雄厚资本，但是并无房地产开发经验与历史业绩的企业蜂拥进入，并备受追捧。

　　这一急进的扩张模式似乎最能在当前国内房地产行业潮涨时抓住发展机遇，万科引领的这种风潮，令地产的金融属性更为彰显，但同时，由于项目繁多，使得管理半径陡然增大，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业应当说是个不菲的挑战！

　　中海地产，则代表了对房地产行业专业本身的坚守与专注。相对于流行歌星，中海更像是美声唱将，功底深厚、稳健而内敛。在房地产行业供不应求的当前市场，保持稳健的财务策略，追求高质量的扩张，利润来源均衡分布于港澳以及内地19个主流城市。在房地产开发各个过程环节、业务单元能力提升着自身的延展能力，注重在业务发展模式上对房地产开发各个过程环节的内在价值的深度挖掘。

　　2007年8月28日，由中国土木工程协会住宅工程指导工作委员会和詹天佑科技发展专项基金委员会评定的詹天佑大奖正式揭晓，在20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”的住宅项目中，中海地产以其高度的专业控制能力独占7席，占总量的三成多。其中包括深圳的中海·阳光棕榈园、香蜜湖第一生态苑、中海·大山地、中海月朗苑、上海的海悦花园、北京的中海安德鲁斯庄园、长春的中海·水岸馨都。设于2003年的“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”被誉为目前中国房地产界的最高专业荣誉奖项。

　　2006年，中海被美国商业周刊评选为“2006年度最佳中国品牌”，2007年1月，中国海外发展有限公司(0688HK)获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成分股。在当前的国内房地产热潮中，中海地产这个房地产专业的守望者在持续稳健的发展中所遵循的企业发展模式，无疑是更值得研究的对象。

　　稳健的财务指标：规模与资金利用效率之间的平衡

　　如果就财务指标中的盈利能力来衡量，从2006年报中的数据可以看出，在净利润指标上，中海地产一骑绝尘。

　　以最近三年(2004-2006)的财务指标为例，中国海外发展(0688.HK，其主业即为中海地产，上文及下文所指中海地产/中海即为中国海外发展)的净利润分别约为：10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元，中海地产这3年的净利润领先于国内所有房地产企业。2001年至2006年，中海实现净利润复合增长达41.5%。

　　今年上半年，中海地产的净利润持续高速增长，2007年8月16日，中海公布了上半年业绩，净利润达到13.7亿港元，比去年同期增长60.2%。

　　多年以来持续高额盈利的同时，中海地产的财务结构相当稳健，这是急进扩张的众多房地产企业所无法达到的。2004-2006年，中海地产的资产负债率分别为：44%、43%、58%。而众多房地产企业随着国内房地产市场暴涨，都在积极寻求高负债扩张，目前国内房地产企业的资产负债率普遍超过60%，而资产负债率在70%以上房地产企业比比皆是，而这种高负债的扩张未来可能成为众多房地产企业的发展隐患。

　　稳健的财务控制并非有意抑制发展，或者放弃当前国内房地产发展的重大机遇。最近3年，中海地产的土地储备分别为：2004年为934万平方米；2005年为1075万平方米；2006年中海地产在香港、澳门和内地16个城市土地储备达到1500万平方米。截至2007年7月底，中海在内地17个城市/地区以及香港、澳门拥有土地储备约1860万平方米。在保证财务指标稳健之下，中海的土地储备亦得到了规模扩充。而且，中海的土地储备的含金量都相当高，目前中海的土地主要分布于深圳、广州、北京、上海、成都、长春、苏州、宁波、珠海、青岛等国内主流城市。

　　但是显然，中海更多考量了规模与资金利用效率之间的平衡，过多的“圈地”只会降低资金利用效率，降低股东回报，而“适度”的扩张是中海的准则，在频起的地王风潮中，中海并没站在潮头，这从另一方面，也体现了A股与H股企业的不同，对于香港市场而言，更需要稳定，而不是超过100倍的市盈率，这不仅仅是成熟资本市场的游戏规则，而是在长期震荡、来回往复的跌打中自然形成的市场定律，可以说，香港资本市场的铁则在无形中已经契合到中海的血液中了。

　　自2004年土地招拍挂之后，资金取代土地资源本身成为制约房地产企业发展的瓶颈。自2005年第二轮地产调控、压缩房地产开发信贷以来，众多国内房地产企业开始寻求包括引入国外投资基金等在内的多种融资渠道，而2006年A股走牛，上市、增发、定向增发成为国内房地产企业融资的重要手段，而融资最大的目的就是为了在房地产热潮中扩张。

　　1992年就在香港上市的中海，一直不缺乏融资的途径与能力。2004年1月，中海在香港配股集资，一天闪电集资15亿港元，震动海外及内地房地产界。2005年7月14日，“中国海外”3亿美元7年期债券在香港联交所正式挂牌交易，交易代码2521，这是国内房地产企业第一次面向全球市场成功发债，中海地产被穆迪和标准普尔分别评级为Baa3/稳定和BBB-/稳定，而且债券定价发行时值伦敦连环爆炸事件发生之际，依然获得1.5倍的超额认购，其中银行、基金、保险公司的认购比例就达到100%。

　　在香港上市，主要开发项目又位于国内的中海，尽享香港与国内两个市场融资的便利。从1992年8月上市至2007年6月底，中海获得股本市场集资和银行授信额度合计800亿港元。

　　在流动性过剩，资金充裕的当前市场，中海并没有大肆“圈地”，而且中海在财务方面保持了一贯的审慎：中海实行财务、资金和融资集中统一管理，维持约10%的现金比例，保持合理的借贷水平。中海每年年终都会为下一年度储备巨额现金与银行信贷额度。2005年底，中海持有现金31.75亿，净负债率为39%；2006年底中海持有现金38亿，净负债率为34%。中海极为审慎的财务原则与众多惯用资金杠杆的房地产开发企业截然不同。

　　另一方面，在住宅市场供不应求的状态下，中海仍然积极投资持有物业，至2006年底，中海在香港和内地持有商业物业6.3万平方米，中海还计划在未来4-5年，持有商业物业的盈利将达到20%。投资持有性物业势必会耗用大量资金与资源，而中海这一战略亦是服从于其稳健原则：长线投资持有物业将会形成稳定的收益并分享物业价值提升的效益，增强公司中长期平衡市场风险的能力。

　　坚守专业的力量

　　在一个相对稳定的框架之下，各个单元的深化成为可能。持续稳健的盈利能力与融资能力使得中海从容地专注于打造房地产开发全过程的价值链体系，而这一价值链体系的不断发展又为中海的盈利、融资、稳健的跨区域扩张提供了保证，这一良性循环构成了中海开发模式的核心。

　　中海的从容、稳健并非一日之功，在房地产热潮中保持冷静，这份从容需要历炼。事实上，在国内房地产企业中，中海是惟一经历过1997年亚洲金融风暴的冲击，并重新站到了更高的高点的企业。惟有经历过，才知道在把握机遇时需要稳健、适度，这几乎是当前国内其他房地产企业所没有过的经验。

　　中海的从容更在于：在房地产热潮之中，大量企业寻求短期“贴现”，追求短期利润之机，中海能够沉入“海底”，在产品背后的各个环节中，打磨雕琢。从买地投资、设计营销、建筑施工，到营销策划、售后服务与物业管理等房地产开发全过程的价值链体系，皆一一考量推演。在此基础上进入到跨区域经营和规模化发展的状态，在这一方面，在国内房地产企业中，无出其二。目前，中海在香港、澳门以及国内19个城市拥有开发项目。

　　一个并不为业内熟知的事实是，每15个香港人中，就有一个住在中海建造或开发的房子里。作为房地产产品，建筑品质是相当关键的环节，这一环节对于中海，有着独特的传统与优势。这一传统与优势得益于中海母公司的产业背景。中海的母公司中国海外集团有限公司于1979年6月在香港成立，隶属世界500强企业中国建筑工程总公司，业务领域以建筑、地产和基建投资为主体，经营地域遍布香港、澳门、中国内地、阿联酋和印度的许多城市，现有员工16,000余人。截至2006年底，中国海外集团累计承接各类工程735项，合约总额1,398亿港元；发展房地产、投资基建及实业199项，计划总投资1,196亿港元，累计完成营业额1,716亿港元。1992年，中国海外集团的旗舰公司中国海外(0688.HK)在香港上市，2005年7月，中海分拆建筑业务，旗下中国建筑国际集团有限公司(中国建筑:3311.HK)亦在香港上市。

　　事实上，正因为母公司的背景，中海地产人才结构亦具备相当专业。目前，中海管理团队平均拥有20年以上的物业发展、管理、建筑经验与丰富的国际化经验，员工主体均有5年以上房地产开发经验。多年以来，中海的专业人才是国内众多房地产开发企业挖角的对象。正因为母公司的产业背景与发展历史，建筑与开发的国际经验是中海优于国内房地产企业的基因之一，而这一背景、经验几乎带活了中海房地产开发的各个环节。

　　中海的建筑质量控制体系就是来源于经受国际市场竞争检验的母公司，中海许多项目的负责工程的人员就是从母公司调任，针对项目上的工程质量控制的人员，中海都会派往香港培训、学习一年以上，人才互动交流机制使中海能充分、及时分享国际经验。

　　由于母公司在香港并不仅仅是承建业务，还有一定规模的房地产开发业务，而这为中海在上世纪80年代将重心转移至国内奠定了经验基础，国际经验再次得到发挥。

　　与很多房地产企业依赖于外部单位规划、设计不同，中海的规划、设计体系相当完备。中海旗下的华艺设计顾问有限公司是惟一一家获建设部颁发“A级”设计资质证的外资公司，属国内品牌设计企业。除此以外，中海拥有专业化的建筑设计研究及管理队伍，包括建筑学、城市规划、环境设计、装修设计、结构工程、设备工程等专业，拥有专业建筑师及工程师150余人，分布在总部与地区公司规划设计线。中海这一设计力量，使得其在借助外部设计力量的同时，亦能做到有效的管控，并能形成企业专属的、梯度的产品体系，而这正是当前国内众多房地产企业所缺乏的。

　　20多年以来，中海独立研发了不断深化、逐级递进四代产品体系：中海地产第一代精品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验，在高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间，城市住宅摆脱了封闭单一的平面形式，丰富了住宅的使用功能。向中国内地房地产市场引进“标准装修”、“示范单位”、“物业管理”等概念，推出了深圳海富花园、上海海华花园、广州锦城花园等代表性项目。第二代精品率先引入环境设计概念，注重户外空间营造，增加了户外活动空间，增添了生活趣味。在中国内地推出深圳中海华庭、中海怡翠山庄、广州中海锦苑、北京中海雅园等代表项目，引领国内地产风向。第三代精品注重概念策划与户型创新，率先在户内融入户外概念，并把以景观为主的环境设计转变为有文化品位的主题场景，增添了物质空间的文化含义。本世纪初，中海结合内地实际市场进行改革创新，以“概念策划”为核心主导开发，张扬项目特殊优势与主观主题，体现不同的居住文化需求，产品更加本地化，推出了深圳中海阳光棕榈园、成都中海名城、上海中海馨园等代表项目。目前正在研发的第四代精品以生态环保、技术领先与人文归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，还要满足人的心理需求，不仅满足于通用技术，还要通过创新实现新的全方位超越，不仅关注物质层面的需求，更加重视社区文化氛围的营造。中海以全面创新的手法使产品处于业内领先地位，很多项目都成为引领当地潮流的名牌项目，如香蜜湖一号等。当前获得詹天佑大奖的楼盘正是中海第四代精品的代表。

　　中海是国内最早设立物业管理公司的企业之一，中海的物业管理品牌“中海·深蓝”是中国现代物业管理事业的开拓者。目前中海物业也是国内最大的物业管理企业，累计管理面积超过4100万平方米，而能说明中海物业管理水准的是，2007年6月，中海物业夺得香港新开通的连接香港和深圳的西部跨海大桥的设施管理服务的合约。而随着中海开发的项目越来越多，未来中海物业预计将不再接纳外部物管业务，集中精力服务于中海自己开发的物业。

来源： 经济观察报 　作者： 周涛 　编

火箭队在周二开始展开他们的市场活动，在休斯敦有大量的广告牌和电视广告。一般情况下我（指费根）是不关注这样的商业活动，除非是跟篮球有关，而这一次确实跟篮球有关。而且我不得不承认，我喜欢这一次商业活动。

球队以前曾经有“你加入了吗？”（R You in？）和“大局面的开创”（The start of something big）这样的口号，今年的口后跟以往的比较，平实甚至带有一点现实色彩，但却充满了乐观的情绪。

今年的口号是“是时候了”（It's time）。我（费根）确实喜欢这个口号。这是对球队休赛季种种运作的肯定，而且期望火箭队做好成为联盟精英球队的准备。确实是时候了，但是这句口号也提醒火箭队他们从1996年至今仍然没能够闯过季后赛第一轮。或许对我来说，听到这样的说法确实很困难。如果火箭队确实需要一个口号的话，这看起来不错。（这些天，几乎每个人都觉得火箭队需要一个激励的口号。）

在火箭队上赛季苦战7局出局之后，布林巴里就表示他希望看到火箭队能够用上76人当年“We owe you one”（我们欠你一个冠军）的口号，这个口号当年帮助他们赢得了总冠军，如果我没记错的话。

火箭队的口号“It's time”尽管和76人的不同，但同样很出色。尽管这是一次商业活动，但或许它会是一个非常恰当的口号。“是时候了”。1个月后训练营将开始，确实是时候做很多事情。等待了这么多年，火箭确实是时候在季后赛闯出一片新天地！

因为美剧《越狱》具备了项目所需要的独特性、临时性和明确目标的所有特征，我们完全可以将主人公迈克尔·斯科菲尔德策划的越狱作为一个项目来看待。作为项目经理，迈克尔·斯科菲尔德的学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依赖，巧妙地周旋于各关键人物之间，出色地协调各种资源，从而成功地完成了越狱这一“不可完成的任务”。

作者简介：司晋琦，盛大网络发展有限公司玄霆研发部主管

五一期间，又看了一遍《越狱》第一季。越狱并非一个新鲜的题材，记得之前就有《肖申克的救赎》，也是关于越狱的，里面的主角也是智慧型的人物，冷静、坚韧。其实《越狱》所吸引我的，并不是它的题材，也不是演员的演技，而是由于它的剧情内融合了很多项目管理的理念。

《越狱》主要是讲，毕业于名牌大学、有建筑学硕士学位并就职于某知名建筑公司的结构工程师迈克尔·斯科菲尔德，入狱搭救即将被执行死刑的哥哥林肯·布鲁斯(此人被冤枉杀死了副总统的弟弟)。在入狱前，他花了大量的精力，精心地做了前期准备工作，之后按照他所计划的步骤，故意持枪抢劫银行，从而得以进入林肯·布鲁斯所在的福克斯河畔监狱，并在那里组建了越狱团队。

在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协调能力，成功地完成越狱计划。

越狱的四点体会

越狱具备了项目的特征，有其临时性和明确的目标，并且有十分严格的时间限制(林肯·布鲁斯执行死刑前)。而其运作受制于有限的资源，需要有良好的规划、执行和控制。迈克尔·斯科菲尔德在这个越狱项目中把各种知识、专业技能、工具应用于项目活动中。其给予的项目管理启示也是很有专业价值的。

第一，前期调研以及项目计划。

任何项目的成功，都离不开初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而制定的可行性计划。迈克尔·斯科菲尔德在得知林肯·布鲁斯被关到福克斯河畔监狱后，收集了这个监狱以及周边的信息，包括道路交通。然后又拿来了他们公司曾经在福克斯河畔监狱进行改造建设的图纸，自己又利用建筑学等方面的专业知识，巧妙地将图纸和整个计划的一些关键提示设计为文身，并将它文在了身上，完成了对于最重要资源的准备工作。

除了非人力资源的准备以外，他还对项目干系人进行了分析。

首先，他需要一个安全防护最薄弱的地方，以便越狱。根据他对建筑图纸的分析，认定医务室将是最容易实施越狱的通道。于是他收集了关于女医生萨拉·唐科里迪的资料，包括她毕业的院校，她的座右铭，以及她曾经获得过的奖励。甚至为了伪装糖尿病来定期接近女医生，他还查了相关医学资料。有了这些信息也为他以后对于女医生实施“美男计”提供了可能性。

其次，当越狱成功后就必定走向逃亡道路，如何销声匿迹呢？他注意到阿布兹也在福克斯河畔服刑后，找到了他比较关心的关键证人菲巴拉西，这样就可以以此为饵，实施对阿布兹的资源控制，以便于让阿布兹为他服务——提供逃亡的交通工具。

再次，在走向逃亡路以后，还需要金钱来为他和他哥哥的生活提供保障。于是他注意到了福克斯河畔里的D·B库珀尔，收集了他的相关背景信息，以及他家人的信息，包括名字、居住地，而如果没有这些信息的支持，迈克尔·斯科菲尔德也不可能通过D·B库珀尔对他的试探，以至于最后取得他的信任。要知道D·B库珀尔是个年长而且很有经验的智者，如果他对于迈克尔·斯科菲尔德的计划周密程度，以及可行性程度一无所知的话，最终是不会和他冒险越狱的。

最后，他还结识了脱衣舞女郎，帮她拿到了在美国的绿卡，作为交换为他提供信用卡(上面的磁条用来伪造门禁卡)。

以上的这些准备，给了他足够的信心迈向福克斯河畔监狱去营救林肯·布鲁斯。对于项目干系人的重视以及分析得当，也让迈克尔·斯科菲尔德的越狱成功有了很大保障。这也让我想起了当时学习项目管理知识体系时的一个反面例子，在千年虫软件更新项目中，管理者一开始就对法律部门这个重要利害关系者的忽略和轻视，造成了大量文档的返工，增加了项目成本和最后完成度的风险。这就是由于在项目的开始阶段没有更加透彻地分析项目干系人，造成了本该事先准备的工作没有做到位，以至于引发了后期的返工。

第二，资源管理。

很钦佩迈克尔·斯科菲尔德对于各种资源的调配和协调能力，包括人力资源以外的硬件资源，比如他使用的各种工具，计时的手表、长椅上的螺丝钉、为假装糖尿病需要的药丸，等等。每一个工具都可以发挥关键性的作用，环环相扣。

而对于人力资源方面，也就是项目干系人，他也体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制能力。对于干系人女医生萨拉·唐科里迪、黑帮老大阿布兹、超级大盗D·B库珀尔、还有脱衣舞女，这些都是他计划内的。而对于计划外的室友苏克雷、恋童癖“背包”、提供药丸的“便条”、狱长以及看守队长等都属于非计划内的。这也体现了项目执行过程中最大的变量就是“人”，也是决定项目成败的关键。对于这些人，有其各自独特乃至相互冲突的利益需求、性格和背景。但是有一点是共同的，任何一个人都对项目成功有关键性作用。任何一个人、一件事情处理不好，都有可能使越狱功败垂成。但是，对于越狱团队成员无论加入的原因或者动机，他们都有一个共同的目标，就是越狱成功；而这个团队的对立面——狱方干系人的需求会比较多样化，监狱长要利用迈克尔·斯科菲尔德建造送给爱妻的泰姬陵模型，看守队长在盲目自信享受戏弄囚犯以及从他们身上获得利益的乐趣，女狱医在寻找爱人……所有这些需求，迈克尔·斯科菲尔德都能提供。找到共同点后，迈克尔·斯科菲尔德又靠着信任和相互的依存关系游刃于其中。这种信赖以及他对干系人的准确定位，使得他利用项目干系人之间的依存关系，找到了他越狱所需要的种种资源和支持。他向我们演示了如何紧扣需求和利益对项目干系人做出动态的管理。

干系人对于项目的影响，积极和消极的情况都有可能。积极的干系人通常是项目成功结果中的获益者，而消极的干系人是从项目的成功中，得到消极结果者。忽视干系人的项目经理会对项目的结果造成破坏性的影响。

第三，风险控制。

在项目执行过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并可准备预案的，有些是突发性的，需要临时给予解决方案。

上面谈到的项目干系人，以及越狱团队的临时扩充，只是越狱过程中他遇到的变化的一部分。在第一次越狱计划失败后，迈克尔·斯科菲尔德又启用了备用方案，这也可以看出迈克尔·斯科菲尔德在项目管理中的风险意识。迈克尔·斯科菲尔德在遭遇质疑的时候经常说：“我已经计算好了任何的可能。”但是意想不到的事还是接二连三地出现，甚至可以令他的越狱计划夭折，几次都身陷绝境，而最终都化险为夷。为什么？除了他一开始的缜密计划外，他冷静机智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变，是根本原因。没有一成不变的事物，我们也没有以不变应万变的境界。因此当出现突发事件后最需要的还是面对问题、解决问题，而不是去相互争吵，或去探讨是谁的责任。虽然我们看到的是他一次次遇到各种问题，可每一次变化来临时，包括几次临近绝望时，他最终都能沉静下来，对变化做出冷静的分析，然后进行了计划的变更控制，或者启用预案。最后在服从越狱这一项目目标的前提下做出相应的调整。最主要的，他还往往能变不利为有利，让变化及变化的结果朝有利于越狱的方向发展，甚至成为越狱的有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大，但依然成功的原因。解决问题依赖的不是“灵感”或者“上帝”，而是自己的知识积累和联想分析能力。

项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。对于已知风险可以采取预案的方式来规避，比如迈克尔·斯科菲尔德的备用方案。但是我们无法对未知风险进行主动管理。其实，我们可以从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度来看待风险。风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。凡能够带来项目成功机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益。

第四，时间管理。

整个剧情中，迈克尔·斯科菲尔德一次次地进行时间测量，我们可以看到时间在整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。第一次越狱虽然没有成功，但为了和林肯·布鲁斯在医务室碰头，也需要精确计算出各自采取行动的时间。而所有这些时间，迈克尔·斯科菲尔德都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔·斯科菲尔德越狱失败。

从迈克尔·斯科菲尔德的时间管理中我们可以看到，他在执行每一步计划中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点。以便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔·斯科菲尔德在苏克雷忘记拧下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。

对《越狱》的反思

迈克尔·斯科菲尔德在这个越狱的项目管理中无疑是成功的，因为无论如何他的目标达到了。但是，里面还是有很多幸运的成分。而如果抛开这些幸运成分，我们可以看到他还是有做得不到位的地方。

1.对于团队成员的不信任。开始时，为了试探苏克雷的保密程度，而直接造成他关禁闭，导致精神病狱友的介入，造成了团队成员风险。

2.制造暴乱引发戒严，制造充足的时间去打通墙壁，而结果造成局面一度脱离控制，并且在入口处无人把守，直接后果是造成“背包”发现秘密后加入。而他的加入曾一度伤害到关键成员阿布兹，造成了极大的风险。

3.在挖通道的时候，由于狱警巡查时没有做好掩饰的准备，造成林肯·布鲁斯为了拖延时间而打了狱警。其直接后果是，第一次越狱失败，不得不启用预案。

4.过早地打通了医务室的下水道，而没有做任何掩饰，造成被修理工发现后，补洞，致使计划失败。

5.对于关键资源或者凭据应该进行备份，然而可能由于准备时间短，迈克尔·斯科菲尔德并没有对文身进行备份，以至于他被烫伤时，险些因为失去“地图”，而使得整个计划夭折。

还有很多细节的地方没有做到位，这里不再枚举。由这些缺陷，我们可以看到，对于我们计划执行中遇到的临时问题依然不可以马虎对待，临时解决；而应该认真应对，彻底消除隐患。另外对于关键的数据、文档必须备份，毕竟天有不测风云！

可无论如何他还是成功了，成王败寇，自古真理。很多企业也是这样，当企业成功的时候，回过头来看走过的路，也许很多关键性的决策都是错误的，但是无论如何走过来了，那么，错误的也变成了正确的。比如，如果没有精神病狱友的介入，也许迈克尔·斯科菲尔德被烫伤的“地图”就永远也找不回来了。而没有暴动，也许就没有英雄救美，也无法更深地得到女医生萨拉·唐科里迪的信任。

项目管理是一门艺术，是一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能以及沟通能力等相互融合后的综合管理技能。也许在迈克尔·斯科菲尔德的近乎“规范化”项目管理的背后，又打动了中国观众心灵的东西就是人性吧。《越狱》里处处可见人性，监狱长为了将要送给爱妻的泰姬陵给予迈克尔·斯科菲尔德很多的便利；苏克雷为了见狱外女友而忠心地为迈克尔·斯科菲尔德服务，甚至冒险去填补那个可能被发现的洞；D·B库珀尔为了见他女儿最后一面而加入了越狱团队贡献了自己一份力量；阿布兹，一个极难控制的成员，迈克尔·斯科菲尔德抓住他对证人的需求，甚至失去自己的脚趾，最终控制了他，拥有了所有行动的监狱资源……在这个越狱团队内每个人都有人性的弱点，而迈克尔·斯科菲尔德对于这些弱点以及成员需求的掌控十分到位。“若想取之，必先予之！”也许就是他在项目人力资源管理方面的最大亮点，应了那句话：掌握了人性的弱点，管理便无往不胜。

本文来源：《商界评论》 作者：司晋琦

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      要想荣登北京2007年最佳案名30强，开发商和他们聘请的广告公司和代理公司必须在案名上绞尽脑汁，但最终还要在创意性、传播性、销售效应和品牌贡献等4项指标上技高一筹才能胜出。

　　为了能客观公正地对案名进行排名，由中房报研究院、世纪瑞博、红鹤沟通、揽胜广告、伟业顾问和典晶机构等北京知名机构进行综合调查，从北京在售和即将开盘的近600个高端地产项目的案名中遴选出30强，以创意性、传播性、销售效应和品牌贡献4项指标依次分A、B、C、D打分得出，每类前20％的案名得A，剩下的25％得B，再余下的35％得C，最后20％得D。

　　遗憾的是，那些主要以公司品牌出现在案名上的案名，这次不在入选之列。比如：富力城；那些基本照搬国外地名的案名也是我们评选的目标，比如：东方普罗旺斯。因为从技术层面上，他们在案名上缺乏本身应有的创意。

　　我们更加倾向于和鼓励那些凭借人们智慧的大脑产生的创意灵感取出更佳的案名，让购房者更为愉悦地挑选心中的美宅，当然，案名的好坏只是他们选择房子的指标之一，更主要的是房子本身的质量和地理位置。

北京2007年最佳案名30强

　　市场的这一信号是由近期的几宗大面积地块出让记录发出的。5月底，经过17轮的激烈争夺后，本地房产巨头绿城联合其他两家企业以34.9亿元的总价夺得了钱江新城17号地块的开发权，该地块的用地指标上明确显示，除了容积率3.2、占地面积63345平方米的住宅地外，该地块还包括容积率为4.5、占地20910平方米的商业用地，用于开发酒店、办公及其他商业物业。此后，位于下沙的18号地块出让，金隅嘉业击退各路同行拿下了这块占地352亩、总开发面积超过50万平方米的航母级地块，该地块同样包含了住宅、文化娱乐、旅馆和商业金融等诸多用途。除此以外，去年底绿城和滨江联手拿下的杭汽发地块，以及今年3月滨江以15.2亿元拿下的钱江新城10号地块同样带有类似综合性物业性质。

　　数块综合用途地块的先后出让，预示着未来几年内，杭城将涌现出为数不少的、被业内称之为都市综合体的复合性物业，这无疑将把向来以开发住宅物业为主的杭州房地产业带入一个全新的时期。“对大多数从未涉足此类物业的开发商来说，这将是一个摸着石头过河的过程，”一位业内资深人士这样说道。

　　都市综合体是全新的生活方式

　　对于都市综合体或称之为复合型建筑群的这种新型物业，大多数业内人士并不陌生。“都市综合体的出现，是一个城市发展过程中的必然。”盖亚机构副总经理吴之红指出，在全球范围内，几乎任何城市化的过程都伴随着都市综合体的发展，如香港太古城、北京东方广场、深圳万象城等等，这些都市综合体的出现，不仅解决了大都市发展过程中人们对交通、购物、生活等资源的集约化需求问题，而且此类大体量建筑群因为规模、品质以及对都市生活人群的影响力很大，常常会作为品牌物业一举成为板块甚至整个城市的中心。

　　在杭州，钱江新城内正在开发中的杭州万象城无疑是最早、规模最大的都市综合体物业。这个总建筑面积近80万平方米(含地上、地下)，复制盛名全国“深圳万象城模式”的综合体物业，建成后将是一个集大型购物中心、甲级写字楼、五星级酒店、高档公寓及高尚住宅等功能为一体的超大型都市综合体项目。目前已开工的一期是一个24万平方米的大型购物中心和14万平方米的高档住宅。

　　“作为一个各类功能复合、高度集约的建筑综合，都市综合体融会了城市精粹，绝非简单几种建筑形态的叠加。”在华润新鸿基房地产(杭州)有限公司营销部经理陈强看来，都市综合体代表着一种全新的生活方式，有一种城中之城的概念，就像一个小社会完全可以满足自足自给，各种资源可以相互影响、互相补充、相互依存，“完全是1+1>2的概念。”

　　资金与经验决定项目成败

　　今年上半年，滨江房产位于钱江新城内的新城时代广场项目正式开工，这是一个体量超过20万平方米的复合型物业。“新城时代广场主要包括写字楼、单身公寓和商业三部分。”谈及此类综合体物业与传统住宅或是单纯的写字楼开发的不同，滨江房产副总经理余忠祥认为，最大的区别是在资金实力与操作经验上。“首先，综合物业本身的体量比较大，对首期资金投入的要求便远远高过其他单体物业；同时，如果是单纯的住宅，前期销售速度较快，资金回笼快，对开发商的资金要求没那么高，综合体物业中的写字楼和商业，很多并不会分割销售，即便销售一般也要等工程结顶以后，没有实力的开发商一般很难把这种项目做好。对企业的招商能力同样会有很大的考验，对综合体物业来说，不同形态的物业之间是相互影响，相互促进的，一旦招商不力，便会对其他类型物业的销售与管理造成损害。”

　　相比于体量并不算大的中型综合体物业，华润新鸿基销售部经理陈强认为，大型都市综合体物业在这方面的特点更为突出。“以招商为例，没有相应的招商团队、招商途径，写字楼招租没有相应的经验，都市综合体中用于日后自留经营的商业和写字楼将很难做好，而这同时会影响到住宅的销售和日后的居住品质，”在陈强看来，“前期的规划尚可以交给专业的公司来做，但是针对产品内部的细节问题，只能依赖于已有的经验，即便如此，也不能排除招商过程中还要对既定方案进行不停的修整，这对一些资金实力有限的中小公司而言，根本无法想象。”

　　盖亚机构副总经理吴之红则指出，综合体物业的开发要非常注重几种不同类型物业间的平衡和权重，除了资金和经验,它对开发商的综合开发能力同样会提出更多的要求，包括整个开发过程、规划设计、物业管理以及未来的物业经营和售后服务等等，都需要全新的理念和模式进行资源优化。

　　未来市场将成品牌开发商新阵地

　　随着绿城、滨江以及众多外来实力派开发商纷纷涉足综合性物业开发，势必会在杭州掀起新一轮的地产开发潮，进而给杭州地产带来不一样的地产开发理念。但是，也有一部分人士对于杭州这样的城市究竟能容纳多少都市综合体物业心存疑虑。“都市综合体是随城市发展而发展的，但杭州充其量是个中等城市。”盖亚机构副总吴之红指出。

　　对此，华润新鸿基的陈强则表示出了不同的看法：“杭州的城市化速度非常快，萧山、余杭并入后，杭州的几大副城都应该发展一个大型都市综合体是毫无疑问的，至于中型的，可以更多。现在杭州大型的综合体物业只有万象城一个，应该说此类物业在杭州的市场前景非常大。”

　　滨江房产副总余忠祥则从另一个角度出发，认为功能复合的综合型物业将会成为越来越多实力品牌开发商的新宠。“综合体物业对于资金的要求确实比较高，但住宅卖了也就卖了，只是一次性收益，靠经营出成绩的综合型物业则可以让开发商通过自留经营不断升值，从长远利益而言，综合体物业更有发展前景。”实际情况也确如余总所言，对于中小房产企业形成巨大开发压力与资金压力的综合型物业，如今正在成为众多品牌开发商的角逐场，在杭州近期几块大体量的综合性用地出让中，基本上都是实力派开发商之间的互相竞争。“开发企业实力增强后，需要有资本沉淀型的物业持有，而从品牌效应来说，大体量的综合型物业对开发商塑造品牌也有更大的促进作用。”

来源： 杭州日报 　作者： 桑迪红 　编

排名         公司        品牌价值 /百万美元    涨跌幅(与2005相比)    国家
      1            可口可乐             65,324             -3%               美国
      2            微软                 58,709             3%                美国
      3            IBM                  57,091             2%                美国
      4            通用电气             51,569             5%                美国
      5            诺基亚               33,696             12%               芬兰
      6            丰田                 32,070             15%               日本
      7            英特尔               30,954             -4%               美国
      8            麦当劳               29,398             7%                美国
      9            迪斯尼               29,210             5%                美国
      10           梅赛德斯             23,568             8%                德国
      11           花旗                 23,443             9%                美国
      12           惠普                 22,197             9%                美国
      13           宝马                 21,612             10%               德国
      14           万宝路               21,283             0%                美国
      15           美国运通             20,827             6%                美国
      16           吉列                 20,415             4%                美国
      17           路易斯-威登          20,321             15%               法国
      18           思科                 19,099             9%                美国
      19           本田                 17,998             6%                日本
      20           谷歌                 17,837             44%               美国
      21           三星电子             16,853             4%                韩国
      22           美林                 14,343             10%               美国
      23           汇丰银行             13,563             17%               英国
      24           雀巢咖啡             12,950             4%                瑞士
      25           索尼                 12,907             10%               日本
      26           百事可乐             12,888             2%                美国
      27           甲骨文               12,448             9%                美国
      28           UPS                  12,013             12%               美国
      29           耐克                 12,004             10%               美国
      30           百威                 11,652             0%                美国   
      31           戴尔                 11,554             -6%               美国
      32           摩根大通             11,433             12%               美国
      33           苹果                 11,037             21%               美国
      34           SAP                  10,850             8%                德国
      35           高盛                 10,663             11%               美国
      36           佳能                 10,581             6%                日本
      37           摩根斯坦利           10,340             6%                美国
      38           宜家                 10,087             15%               瑞典
      39           UBS                   9,838             13%               瑞士
      40           家乐氏                9,341             6%                美国
      41           福特                  8,982             -19%              美国
      42           飞利浦                7,741             15%               荷兰
      43           西门子                7,737             -1%               德国
      44           任天堂                7,730             18%               日本
      45           哈雷摩托              7,718             0%                美国
      46           Gucci                 7,697             8%                意大利
      47           AIG                   7,490             N/A               美国
      48           eBay                  7,456             10%               美国
      49           AXA                   7,327             N/A               法国
      50           埃森哲                7,296             8%                百慕大
      51           欧来雅                7,045             10%               法国
      52           MTV                   6,907             4%                美国
      53           亨氏                  6,544             5%                美国
      54           大众                  6,511             8%                德国
      55           雅虎                  6,067             0%                美国
      56           施乐                  6,050             2%                美国
      57           高露洁                6,025             7%                美国
      58           香奈尔                5,830             13%               法国
      59           箭牌                  5,777             6%                美国
      60           肯德基                5,682             6%                美国
      61           Gap                   5,481             -15%              美国
      62           亚马逊                5,411             2%                美国
      63           雀巢                  5,314             8%                瑞士
      64           Zara                  5,165             22%             西班牙
      65           雅芳                  5,103             1%                美国
      66           Caterpillar           5,059             10%               美国
      67           达能                  5,019             8%                法国
      68           奥迪                  4,866             17%               德国
      69           阿迪达斯              4,767             11%               德国
      70           舒洁                  4,600             -5%               美国
      71           劳力士                4,589             8%                瑞士
      72           现代                  4,453             9%                韩国
      73           Hermes                4,255             10%               法国  
      74           必胜客                4,254             -9%               美国
      75           保时捷                4,235             8%                德国
      76           路透集团              4,197             6%                英国
      77           摩托罗拉              4,149             -9%               美国
      78           松下                  4,135             4%                日本   
      79           Tiffany               4,003             5%                美国
      80           Allianz               3,957             N/A               德国
      81           ING                   3,880             12%               荷兰  
      82           柯达                  3,874             -12%              美国
      83           卡地亚                3,852             15%               法国  
      84           英国石油              3,794             -5%               英国
      85           酩悦香槟              3,739             15%               法国
      86           Kraft                 3,732             -5%               美国
      87           轩尼诗                3,638             2%                法国
      88           星巴克                3,631             17%               美国
      89           Duracell              3,605             1%                美国
      90           强生                  3,445             8%                美国
      91           宝狮                  3,379             11%               英国
      92           雷克萨斯              3,354             9%                日本
      93           壳牌                  3,331             5%                英国
      94           Prada                 3,287             14                意大利
      95           Burberry              3,221             16%               英国
      96           妮维雅                3,116             16%               德国
      97           LG电子                3,100             3%                韩国
      98           尼桑                  3,072             -1%               日本  
      99           POLO RL               3,046             N/A               美国
      100          HERTZ                 3,026             N/A               美国

　　从更长远的角度来看，产业发展环境问题将演变成人口变化。真正对房地产行业产生致命影响的，将是人口变局，这将直接决定房子的远期市场需求。我国人口数据显示，1988年是一个出生高峰，这一年出生的人，1994年入学，全国有2537万。而目前小学生入学人数已经下降到1600万以内。到上世纪60年代出生的人老了以后，如果国家计划生育政策不发生变化，上世纪90年代出生的孩子结婚并手握多套住房之时，房地产业的市场变局就会真正发生。但我们认为，那至少在13年之后，况且万科3+X的区域发展对策，会相对延缓这一局面对公司的不利影响，因为这些区域会对人口具有更强的吸引力。

　　因此，从中期来看，优质公司应该享受市场溢价。在投资领域，如果我们用PEG(市盈率相对盈利增长比率，计算方法是用公司市盈率除以公司盈利增长速度)来看万科A，那么它的上涨目标至少短期还没有达到。从长期来看，如果我们能够经受住市场中期波动的话，万科无疑将是一个长线好品种。

　　本周，嘉德置地有限公司，通过其全资子公司凯德商用产业有限公司(“凯德商用产业”)，与万科企业股份有限公司(下称“万科”)在新加坡签署了合作协议。凯德商用产业将和万科共同确定合作的项目，选择的范围包括万科已开发完毕、正在开发或者将要开发的住宅项目中的商业地产部分。为此，凯德商用产业将制定一个商业资产规划，与万科一起开发，并在未来合适的时间进行收购。

　　两大巨子，各展所长。这也预示了内地市场已经出现了一种有别于以往“香港发展模式”的精细化地产运营模式。

　　万科牵手凯德

　　此前，嘉德在内地的专业化运营已初现端倪。北京华联与深国投作为另两家战略合作伙伴，早在2004年就已与其结成联盟。双方同样也是以各自的专业优势形成互补。

　　例如其与深国投的合作，就是一个精细分工的过程。深国投在商业地产开发产业链上与沃尔玛紧密合作，打造了一条“订单商业地产”开发链条；在金融环节，摩根士丹利房地产基金,足以使得其金融链可源源不断地吸引外部投资,而且几乎很少受到国内房地产信贷政策的影响；在开发环节，嘉德置地可以与深国投展开全面合作，在内地大力推进；在运营环节，美国最大的商业地产投资管理公司西蒙集团将提供专业的支持。

　　对于嘉德置地来说，万科的进入，将使得其主要合作伙伴从2家增长为3家。凯德商用产业是嘉德旗下的专业商用物业 开发商，在内地开发过72个商场，目前正在以二、三线城市为主攻方向。而万科则是内地首屈一指的住宅开发商。与嘉德的合作可以使万科更专注于住宅开发。

　　“万科一般不涉足商业和持有性物业，但是现在很多项目既有住宅又包含商业等持有型物业，如果没有合适的合作伙伴进行商业等物业的开发和管理，公司可能因此丧失很多很好的项目机会。”万科总经理郁亮坦言。所以，选定嘉德置地作为战略合作方，正是为了让万科更好地把握项目机会。

　　万科的“减法战略”

　　对比近年诸多房产巨头的多元化之路，万科却始终秉承着独特的“减法战略”。

　　万科董事长王石总能从万科成功的100条理由中择取出最关键的一条，也就是“万科专业，只做住宅”。这种住宅的专业化被业内戏言为万科的“传家宝”，并被郁亮发扬光大。

　　“我想万科未来10年是不会做‘加法’(多元化)的，我们还会专注地做一件事情，就是住宅。因为任何行业要做大，都需要专注。只有专注，我们才有成功的可能。” 郁亮称。他也认为：万科能做到今天的规模，是在做减法的过程中实现的，重要的就是专心致志做地产，并且有自己的追求与制度。

　　这种更为细致的“专业化”将可能成就一条房地产开发的链条。在城市的运营中，住宅发展商专注于住宅开发；商业地产发展商依靠住宅发展商所获取的土地，发展商用物业；商场、酒店等商业经营商则直接与商业地产发展商结成战略联盟，以期获得更多的项目，实现更快速的扩张。

　　这似乎成为万科比较看好的模式，在地产这个行业中，不同的发展商也可以术业专攻，组合成一个城市运营的联合舰队，在某一领域发挥自己的专业。

　　“香港模式”还是“美国模式”

　　“减法”和“加法”，成为两种模式，之前，两种模式的优劣都在香港和美国被开发商实践过。而万科所倾向的，显然是美国模式的“专业化”路径。

　　目前，从很多房地产公司的操作模式上还可以看到香港开发商的“影子”。从业务多元化的角度来说，就是涵盖基建、住宅、 写字楼、酒店、商场，甚至工业地产等可以涉及到土地的所有产品。长江实业、和黄、新鸿基、恒基、新世界( 18.26,1.18,6.91%)这“五大家”无不通过上述方式在内地开发房地产。但是，即使是“五大家”也没有得以在内地捷报频传。

　　与“香港模式”相反，美国也有其独特的房地产开发模式。分析来看，在美国，只要修路、架轨(轻轨)、挖洞(地铁)就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。而房地产市场的充分竞争，导致地价与房价都由供需关系决定。这种充分竞争的关系，以及成熟的金融体系，导致房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

　　这也是万科目前所考虑的“专业化路径”，只是在整个产业化链条中，万科选择了“住宅”。

（2007年07月13日 03:30 第一财经日报）

　　“在经过将近半年精心策划制作后，万象城的网站最近终于正式对外正式发布。”华润新鸿基市场部营销经理陈强昨日对记者表示。之所以就一个项目专门开通一个网站，陈强认为，传统企业借助网络展示企业形象，发布产品信息，做好客户服务；现代企业已将网络渗透到企业的管理、销售、客户服务当中去，这也成为企业提高效率和提高服务水准的重要工具之一。“网络建设对外是企业网站，利用它面向全球展示企业的形象、品牌、文化和产品；对内是一种高效高技术含量的管理方法和手段，通过倡导互动沟通和透明管理，提高企业管理效率和质量水平。”陈强表示。

　　据了解，此次万象城网站通过“新闻中心”、“招标信息”、“项目”以及“杭州”等版块深度地从市场、同类项目发展状况以及集团公司相关招标等信息内容上进行系统阐述。“我们相信这样的安排对万象城项目进度、产品设计、规划上起到很大的作用，也使得客户对公司项目产品及其他市场产品具有明确的可比性。同时也更快、更有效地了解整个市场信息，这对于投资者、市场比较敏感的人是一种有效的信息传播方式。”

　　陈强表示，对于万象城网站内容，我们坚持走“简洁、明了”的风格路线，整体内容编排按照公司对客户把握的需求为依据进行有序、分重点的进行删除。使受众浏览清晰、完整，树立对项目及公司的良好感觉。同时，“采用图、文、声、像相结合的多维宣传形式，将文字、图像和声音有机地组合在一起，传递多感官的信息，让顾客如身临其境般感受项目产品和精致服务。”

　　事实上，上述的部署仅仅只是华润新鸿基杭州公司对网络建设的起步阶段。华润新鸿基杭州公司助理总经理陈进表示，虽然现在万象城的网站仅仅只起到传达沟通信息的功能，但是随着住宅、招商的启动，未来这一网站与其他网站最大的不同点在于他其实是一个“虚拟万象城”的概念。“今后整个万象会的会员都可以及时在这个网站上了解他所需要了解的信息，包括时尚和商业上的信息。”

　　一个好的网站对企业意味着什么？

　　“传统媒体是二维的，而网络宣传则是多维的，它能将文字、图像和声音有机地组合在一起，传递多感官的信息，让顾客如身临其境般感受未来居所的体验。房产产品是每个家庭最重要的生活环境，也是消费者最重要的消费支出。”陈强表示。

　　“网络传播成本低，互动性强，随着web2.0时代的到来和点对点营销模式的日益普遍化，网络正在成为营销传播中一种越来越重要的媒介。作为一家跨国房地产企业，凯德深谙网络在企业传播和品牌建设上的重要性，一直在思考如何更有效地发挥网络这种传播媒介的效果。自今年年初起，凯德置地投资上百万，在网络传播上接连几个大手笔，传播效果也是显而易见的。”凯德置地相关负责人对记者如是表示。

　　一位前IBM中国总部相关部门负责人对记者表示，房产作为目前国内消费者资金最大的支出，在网络上突出信息化是大势所趋。他指出，当前网络营销仍需借力传统媒体的资源优势。而在凯德置地互动双向沟通模式的逐步建立和成熟的背后，是先进完备的数据库系统的有效支撑。“对于房地产企业来说，这条法则的意义更加重大。人际传播和小众传播在房地产行业中占据非常重要的地位。”据透露，凯德置地目前正在筹办凯德会，全面记录业主和潜在业主的信息，为他们提供个性化的订制服务，更好地满足他们的需求。而这些，都离不开强大的CRM数据库的支撑。

　　知名房企如何办企业网站

　　作为一家跨国企业，凯德置地在2003年3月就拥有中英文网站。为了更加全面地展示公司全貌，同时也加强凯德与公众的沟通，凯德置地在今年年初全新改版了中英文网站。现在的网站不仅包括集团介绍、项目介绍等，更有公司动态、在线反馈、媒体报道等内容。通过凯德官方网站，网友可以及时了解关于凯德的最新动态，并与凯德置地直接快速地沟通。短短几个月，新网站就受到了公众的广泛关注，点击量与改版前相比增加了150%。

　　凯德置地表示，全新改版的网站独创性地贯彻了“三击”原则。凯德新网站的操作更简易、更亲民化，通过多口径连接方式，凯德网站上的任何一条信息都能够在三次点击内被找到，避免了层层页面打开的繁琐性。除了公司官方网站，凯德置地还建立了与公司杂志《180度》相配合的“180度”网站，全面介绍凯德置地的企业文化，进行公司形象宣传。

　　今年1月，由凯德置地主办的“为明天”大型公益活动正式启动，历经募捐月、云南支教、全国巡展和《为明天》图书义卖。为了进一步扩大“为明天”活动的影响，吸引更多的人关注贫困山区的青少年慈善事业，凯德置地近期又借用网络平台举办“你离爱心只差一点”爱心在线活动。只要任何网友点击“为明天”网页上的捐助按钮一次，就能为贫困山区的孩子增加0.1元的捐助款。而同时，网友也可称为“爱心信使”，认领爱心按钮并放置在自己的网页或博客上，将此信息带给身边的人。当爱心按钮的点击量达到300万，即累计金额达到30万时，凯德置地将拨出这笔基金用于第四所嘉德希望小学的建造。

　　在本土企业方面，建工房产在网站建设上也颇有建树。建工房产企划部副经理周瑜表示，建工房产在启动EAC项目网站时曾经找过8家网站制作公司进行投标。目前，整个建工房产有四个人的团队专职负责EAC项目网站，但是信息采集则由全公司各个部门协调完成。“国际化、形象化是EAC项目网站的最大特色，目前，从第三方的统计数据显示，海外客户的点击量占了相当大的比重。”

来源： 杭州日报 　作者： 陈卿

华润新鸿基http://www.crshk.com/  

EAC http://www.cneac.net/

凯德置地http://www.capitaland.com.cn/